Nicht überall ist AC drin wo AC drauf steht. Systematik, die Erfolgsfaktoren und die sinnvolle Anwendung dieses Prognoseverfahrens.

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1 Assessment-Center Nicht überall ist AC drin wo AC drauf steht. Systematik, die Erfolgsfaktoren und die sinnvolle Anwendung dieses Prognoseverfahrens. Assessment-Center ist wortwörtlich übersetzt (soferne eine wörtliche Übersetzung sinnvoll ist) ein Beurteilungszentrum bzw. Bewertungsinstitut. AC s haben eine erstaunliche lange Geschichte und wurden zur Auswahl geeigneten Personals für meist gehobene oder mit einiger Verantwortung verbundenen Positionen in Organisationen veranstaltet. Zwischenzeitlich werden im allgemeinen Sprachgebrauch Einstellungstests und/oder Diagnosemaßnahmen zur Potenzialfeststellung Assessment-Center genannt, die nach der wissenschaftlichen Definition eigentlich keine sind. Hält man sich an die wissenschaftliche Literatur, so müssen Assessment- Center folgende charakteristischen Merkmale aufweisen: Merkmale eines AC s Standardisierte Prüfung, durch die typische Berufssituationen und Anforderungen möglichst wirklichkeitsnah simuliert werden. Dabei bedient man sich streng methodisch angelegten Spiel- und Testsituationen. Das Verhalten der Testpersonen wird zum Teil mit Hilfe von situativen Simulationen aus der typischen Arbeitswelt des Probanden bewertet. Damit gibt die Testperson eine Probe ihres Verhaltens. Die Testaufgaben müssen den Kriterien 1 der: Objektivität Reliabilität Validität In einem Assessment-Center müssen zur Moderation und zur Bewertung der Ergebnisse mehrere geschulte Beobachter eingesetzt werden. Alle Einstellungen, Eigenschaften, Qualifikationen sowie das Wissen der Kandidaten werden auf Grundlage einer für die Organisation (das Unternehmen) typischen Anforderungsanalyse bewertet. Die Endergebnisse basieren auf der Zusammenfassung aller Informationen die durch das AC gewonnen wurden. Die Bewertung der Testpersonen erfolgt durch eine Abschlusskonferenz aller Beobachter. Es wird eine Konsensbeurteilung erstellt. Mit den Testpersonen wird ein Feedback-Gespräch geführt, in dessen Verlauf ihre Stärken und Schwächen analysiert und besprochen werden. Es werden gleichzeitig zwischen acht und zwölf Teilnehmer beobachtet. Die Beobachtergruppe (Assessoren) umfasst in etwa die Hälfte der Teilnehmer (in 1 siehe Erklärung unter Gütekriterien der Personalauswahl/Personalförderung 11/03 kpr (1/6)

2 der Regel werden je 2 Testpersonen beobachtet) und setzt sich aus eternen Fachleuten und aus Linienvorgesetzten (typischerweise 2 Hierarchieebenen über der Zielebene der Testpersonen) sowie Vertretern des Personalmanagements zusammen. Die Dauer eines Assessment-Centers kann zwischen einem und drei Tagen liegen. Geschichte des Assessment-Centers Erste Anfänge eistierten angeblich bereits im 17. Jahrhundert in Amerika. Ziel war die Auswahl von Offizieren, deren persönliche Merkmale besonders hinsichtlich des zu erwartenden Führungsverhaltens geprüft werden sollten. Tatsächlich gesicherte Hinweise auf strukturiere AC s gibt es erst aus dem frühen 20. Jahrhundert und diese finden sich in der Weimarer Republik. Motiv dabei war, die ehemals traditionellen militärischen Machtstrukturen der Ära Hindenburg, Ludendorff & Co. zu reformieren. Dazu brauchte man demokratisch gesinntes und in der Mitte der Gesellschaft angesiedeltes Führungspersonal. AC s schienen der Schlüssel dazu zu sein. Erstmals wurde nicht nur nach führungsrelevanten Fähigkeiten der Oberschicht und des Adels ausgewählt, sondern konnte man die Gesamtpersönlichkeit beurteilen. Die dabei entwickelten AC- Kriterien umfassten neben der Analyse des Lebenslaufes den Ausdruck (Handschrift, Sprache, Mimik, Gestik), körperliche Leistungsfähigkeit und Reaktion, einen Intelligenztest, ein Interview und auch situative Verfahren wie die Befehlsreihe, eine Führerprobe und ein Schlusskolloquium (vergleichbar mit einer modernen führungslosen gruppendiskussion). Vorläufer moderner AC s finden sich ab 1942 in Großbritannien, Kanada und Australien zur Rekrutierung von Offizieren. In Amerika findet parallel dazu eine Entwicklung des AC`s in den Forschungen H.A. Murrays wieder, mit dem Ziel, Geheimagenten auszuwählen. Die Bedeutung der Assessment-Center für die Auswahl von Personal für die Wirtschaft findet erstmals 1956 in der American Telephone and Telegraph Company (AT&T) ihren Niederschlag. Es wurden für 422 bereits beim Unternehmen beschäftigten Nachwuchsführungskräfte Standardübungen und psychologische Tests entwickelt die auch heute noch zu den Klassikern im AC gehören. Postkorb Wirtschaftsspiel Führerlose Gruppendiskussion Mit der Management Progress Study wurde zugleich der wissenschaftliche Beweis der Treffergenauigkeit des prognostizierten Karriereverlaufs auf Grund des AC s bei AT&T untersucht. diese Studie dauerte 10 Jahre und bewies die hohe Prognoseleistung des Assessment-Center-Verfahrens. Ab 1969 konnte man dieses Auswahlverfahren auch in deutschen Wirtschaftsunternehmen finden (IBM-Deutschland). 11/03 kpr (2/6)

3 Gütekriterien bei der Personalauswahl/Personalförderung Prognosevalidität (zwischen 0 und 1) 0: Häufigkeit der späteren Bewährung ist zufallsbedingt und somit nicht auf das Auswahlverfahren zurückzuführen 1: für geeignet beurteilte Bewerber bewähren sich zu 100% Objektivität Auswahlverfahren führt bei unterschiedlichen Beurteilern zu gleichen Ergebnissen Reliabilität (Verlässlichkeit) Bei wiederholter Anwendung führt Auswahlverfahren zu gleichen Ergebnissen (aber: Merkmale können sich im Zeitablauf verändern oder schwanken). Prognostische Validität Wer wissen möchte, welches Verfahren seinen Zweck am besten erfüllt, sollte sich einen Überblick über die zur Verfügung stehenden Prognosemethoden verschaffen. Je besser mit Hilfe eines Verfahrens der künftige Berufserfolg vorhergesagt werden kann, desto sinnvoller ist sein Einsatz. Der Zusammenhang zwischen Prognosemethode und Berufserfolg wird durch die Korrelationskoeffizienten ausgedrückt. Diese können zwischen r= +1,0 und r= -1,0 schwanken. Vereinfacht gesagt: Je größer der Testwert, desto größer der Berufserfolg! Ein Korrelationskoeffizient von r= +1,0 würde bedeuten, dass mit Hilfe einer bestimmten Auswahlmethode eine perfekte Prognose möglich wäre. Ein Wert von r= -1,0 beweist einen perfekten negativen Zusammenhang. diejenigen mit den höchsten Punktewerten im Prognoseverfahren, haben die schlechteste Karriereperformance. Die meisten eingesetzten Prognoseverfahren bewegen sich zwischen r= 0,10 und r= 0,50. Alle Korrelationskoeffizienten ab r= 0,30 sind als gut einzustufen, alle bis r=0,70 als sehr gut und die darüber als Illusion. Prognosevalidität von Auswahlverfahren (Schmidt/Hunter 1985) Prognosemethode Berufserfolg r= Durchschnitt Kognitiver Fähigkeitstest 0,45 Probezeit 0,44 Strukturiertes Interview 0,40 Biographischer Fragebogen 0,37 Assessment-Center 0,37 Arbeitsprobe 0,30 Analyse Bewerbungsunterlagen 0,18 Persönlichkeitstest 0,15 Konventionelles Interview 0,14 Abb.1 Prognosevalidität im Vergleich Soziale Validität Neben der prognostischen Validität, also einer auf empirischen Zusammenhängen beruhenden Aussage über die Gültigkeit einer Prognose, sollte bei der Beurteilung 11/03 kpr (3/6)

4 des Assessment-Centers auch seine soziale Validität eine wichtige Rolle spielen. Zur Beurteilung der sozialen Validität stehen nach Schuler/Stehle qualitative Kriterien zur Verfügung. Gegenseitige Information nicht nur Informationen abfordern, sondern auch offen kommunizieren Partizipation stärkere Einbindung der Probanden in das Auswahlverfahren Transparenz Bedeutung des eingesetzten Verfahrens und den Ablauf offen legen, Urteilkriterien und Maßstäbe nachvollziehbar gestalten. Urteilskommunikation offenes, verständliches Feedback über das Abschneiden im Prognoseverfahren geben Anwendungsgebiete Assessment-Center Das einzige Prognoseverfahren, das sowohl den prognostischen als auch den sozialen Validitätskriterien entspricht ist das Assessment-Center. Insofern sind die Anwendungsgebiete von AC s vielfältig. Motive zur Durchführung eines Assessment-Center Mögliches Szenario eterne interne Probanden Führungskräfteauswahl Neu zu besetzende, gehobene Position innerhalb des Unternehmens Abschätzen des Trainingsbedarf für Fachabteilungen Firmeninterne Kontrolle des Erfolgs Berufliche Rehabilitierung wichtiger Mitarbeiter Entwicklung und Einschwörung eines Teams Unternehmensinterne Suche nach Führungspotenzial Vorausschauende Entwicklungsplanung von Karrieren Manifestation einer (neuen) Unternehmensphilosophie Umstrukturierung von Zielgruppen, Märkten, Produktpaletten Sensibilisierung wichtiger Mitarbeiter im Unternehmen Bildung einer Führungscrew Abb.2 Mögliche Anwendungen des Assessment-Centers Die Anwendung eines AC s ist nicht für alle Ziele gleich sinnvoll. Während AC s im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen einen hohen Stellenwert haben, müssen beim reinen Auswahl-AC einige kritische Bemerkungen gemacht werden. Vor allem das Sieger-Verlierer-Problem passt nicht mehr ganz in eine stärkenorientierte Unternehmensphilosophie. Ebenfalls unglaubwürdig wird bei propagierten funktionsübergreifenden Kooperationsformen das unmittelbare Konkurrenzprinzip bei einem Selektions-AC. Neben den Vorteilen des Entwicklungs-AC s (Förder-AC) in der Personalentwicklung in Form von erkennbaren Stärken/Schwächen und der Möglichkeit darauf entsprechend zu reagieren, ist das AC mit hohem Ressourcenaufwand verbunden. Es 11/03 kpr (4/6)

5 ist personalintensiv und erfordert eine intensive Vorbereitung in der firmenspezifischen Entwicklung und in der Verfahrenslogistik. Zu den eternen Spezialisten müssen zusätzlich firmeneigene Führungskräfte als Assessoren gewonnen und geschult werden. Strukturelement des AC Die Informationen aus dem AC strukturieren sich in Sozialkompetenzen, Systematisches Denken und Handeln, Aktivitätspotenzial und dem Fachwissen. Abbildung 3 gibt einen Überblick über die Möglichkeiten, Kompetenzen und Fähigkeiten der Probanden, mit Hilfe von unterschiedlichen Methoden zu beobachten. Strukturelement des Assessment-Centers und deren Motiv mögliche Elemente/tools/Methode ausgewählter Beobachtungsfokus/Motiv Stärken/Schwächen Selbstpräsentation Natürlichkeit Selbstdarstelllung Stressverhalten Einzelgespräch Schlüssigkeit der Antworten Strukturiertes Denken Rhetorik Überzeugungsfähigkeit Kurzvortrag Zeitdisziplin Belastbarkeit Präsentation Fleibilität situatives Verhalten Professionalität Rollenspiel Fachliche Qualifikation Persönlichkeitsstruktur Wertehaltung Systematisches Denken und Handeln Aktvitätspotenzial Gruppendiskussion Soziale Kompetenzen Kommunikation Konfliktfähigkeit Entscheidungsfreude Selbstorganisation Verantwortungsbewusstsein Postkorb Delegationsverhalten Priorisieren Umgang mit Zeitdruck Fallstudie / angeleitete Übung Spezifisches Fachwissen Auffassungsgabe Lösungsfindung in kompleen Situationen Teamfähikeit Kooperationsverhalten Durchsetzungsvermögen Kreativität Leadership 11/03 kpr (5/6)

6 Interview Tests Persönlichkeitstests Leistungstests Schriftliche Tests Intelligenztests Konzentrationstests Kenntnisprüfungen Eignungstests Abb.3 Element und der passende Beobachtungsfokus Motivation Engagement Selbsteinschätzung Sprachfähigkeit Zahlenverständnis Logisches Denken Figürliches Denken Allgemeinbildung Charaktereigenschaften Konzentration und Ausdauer Logisches Denken Merkfähigkeit Rechenoperationen Aufmerksamkeit Kulturtechniken Reaktionsfähigkeit Erfolgsfaktoren Assessment Center Trennung von Beobachtung und Beurteilung. Beurteilung erfolgt nach Diskussion im Konsens aller Assessoren. Beurteilung auf Grund von beobachtbarem Verhalten. Konstrukte unterbleiben weitgehend. Unterschiedliche Zuordnung der Assessoren zu den Probanden (Rotation). Ausgleich von Verzerrungen. Arbeitsplatzbezogene Übungs-/Aufgabenauswahl gewährleistet arbeitsplatznahe Beurteilung. Lange Dauer des AC (1-3 Tage) schafft Chancengleichheit für Langsamstarter. Die Möglichkeit der Selbstdarstellung (impression management) der Probanden wird dadurch ebenfalls verhindert. Es gelingt kaum jemanden beispielsweise 3 Tage Theater zu spielen. Genügend Vorbereitungszeit zur inhaltlichen und organisatorischen Gestaltung. Intensive Vorbereitung der firmeninternen Assessoren. Strukturiertes und gut vorbereitetes Feedback an jeden Probanden. Klare und offene Kommunikation über das Motiv des geplanten AC s steigert die Akzeptanz der Teilnehmer für den Prozess und das Ergebnis. Fazit Insgesamt gesehen ist das Assessment-Center-Verfahren ein in Mittel- und Großorganisationen akzeptiertes und angewandtes Tool. Es wurde ein beträchtlicher Forschungs- und Entwicklungsaufwand betrieben und es scheint nicht zuletzt wegen seiner hohen Prognosevalidität ein Personalauswahl- aber noch vielmehr ein Personalentwicklungsinstrument mit Zukunft zu sein. 11/03 kpr (6/6)