CAPTain Manual. (Computer Aided Personnel Test answers inevitable) Autoren: Christoph Nagler Ulla Petäjävaara. Stand Februar 2015

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1 CAPTain Manual (Computer Aided Personnel Test answers inevitable) Wissenschaftliche Grundlagen, Verfahrenshinweise und Qualität Autoren: Christoph Nagler Ulla Petäjävaara Stand Februar 2015 CNT Gesellschaft für Personal und Unternehmensentwicklung mbh Kleine Johannisstraße Hamburg Telefon Telefax gesellschaften.com E Mail: office@cnt gesellschaften.com

2 Inhalt Einleitung 3 1. Was ist und wie misst CAPTain? Was misst CAPTain? Wie misst CAPTain? Erstellung von Anforderungsprofilen Die empirische Methode Die analytische Methode Anforderungsprofile in der CAPTain Software Anwendungsfelder und Anwendungsvoraussetzungen Anwendungsfelder Anwendungsvoraussetzungen Durchführung und Auswertung Unverfälschbarkeit von CAPTain Fragebögen Entwicklung und Konstruktion von CAPTain Allgemeine Testtheorie Grundlagen der Persönlichkeitstheorien Theoretischer Hintergrund von CAPTain Konstruktion von CAPTain Akzeptanz, Nützlichkeit und Fairness Akzeptanz Nützlichkeit Fairness Normen Objektivität Reliabilität Validität Inhaltliche Validität Konstruktvalidität Kriteriumsvalidität Zusammenfassung der Gütekriterien 89 Literatur 90 Seite 2/92

3 Einleitung Dieses Manual richtet sich vor allem an Nutzer 1 und Anwender von CAPTain. Es gibt einen Überblick über die durch CAPTain erfassten Dimensionen und die typischen Anwendungsfelder. Das Manual soll in die wissenschaftlichen Grundlagen von CAPTain einführen und einen Eindruck von der Güte des Verfahrens vermitteln. Im Unterschied zu den vorherigen Unterlagen (Stand 2006), die aus zwei Dokumenten bestanden ( CAPTain Wissenschaftliche Grundlagen und CAPTain Hintergrund und Anwenderinfos ), werden in diesem neuen Manual die Informationen gebündelt. Zudem werden Ergebnisse neuerer Studien dargestellt. Im April 2006 wurde mithilfe von zwei Checklisten Verfahren anhand eines Eignungsprozesses geprüft, inwieweit CAPTain und dessen Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen der DIN entsprechen. Die Ergebnisse: DIN Screen 33430: statistische Übereinstimmung des Prozesses von 92,9 % ComCheck DIN Computergestützte Checkliste zur Konformitätsprüfung: statistische Übereinstimmung des Prozesses von 91,9 %. Aus den nicht erfüllten Anforderungen haben wir wertvolle Hinweise für die weitere Entwicklung bekommen und in diesem Manual bereits umgesetzt. Um die zukünftige Überprüfung der Qualität von CAPTain zu erleichtern, orientiert sich die Struktur des Manuals soweit möglich an dem DIN Screen von Kersting (2008). Unser Anliegen ist es, CAPTain und dessen Qualität stetig weiterzuentwickeln. Dieses Manual stellt immer nur den aktuellen Stand der Studien und Untersuchungen dar. Es werden laufend weitere Untersuchungen durchgeführt. Die Weiterentwicklung wird intern durch Frauke Wrage (DIN Lizenz A Inhaberin) begleitet. Sollten Sie Interesse an speziellen Fragestellungen, genaueren Untersuchungsergebnissen und weiteren Detailinformationen haben, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Christoph Nagler Diplom Psychologe 1 Wenn nicht explizit differenziert, wird aufgrund der besseren Lesbarkeit hier und im Folgenden die männliche Form stellvertretend für sowohl die weibliche als auch die männliche Form verwendet. 3/92

4 1. Was und wie misst CAPTain? CAPTain ist ein psychometrisches Verfahren zur Erfassung verhaltensnahe Persönlichkeitsmerkmale. Er bedient sich der Methodik der arbeitsbezogenen webbasierten Selbstauskunftsanalyse. Sein Ziel ist die objektive, differenzierte Messung und Beschreibung der tatsächlichen, erfolgsrelevanten Verhaltensmuster am Arbeitsplatz. Der Person muss aus 183 Paaren von Aussagen aus der Arbeitswelt, die im Forced choice Verfahren dargeboten werden, jeweils eine als für seinen Arbeitsstil zutreffend auswählen. Auslassen einzelner Items sowie Vor und Zurückblättern ist dabei nicht möglich Was misst CAPTain? CAPTain misst auf insgesamt 38 Dimensionen die Verhaltensmuster einer Person, die im Arbeits und Leistungsbereich wirksam werden. CAPTain misst den Arbeits und Leistungsstil einer Person. Was genau gemessen wird und wie die Skalenbezeichnungen zu verstehen sind, wird im Folgenden erläutert. Manchmal sind die Skalen etwas unterschiedlich zu interpretieren, je nachdem, ob es sich um die CAPTain Version für Führungskräfte, Fachkräfte & Spezialisten oder Beratung & Vertrieb handelt. Dies ist dann jeweils angeführt. Für die Studenten und Schülerversion von CAPTain gelten die Skalenbeschreibungen wie für Fachkräfte. Für die differenzierte Auswertung der Ergebnisse sind zu den verschiedenen Analysewerten genaue Interpretationstexte in der aktuellsten Fassung im CAPTain Interpretationshandbuch hinterlegt. Bitte beachten Sie, dass die Reihenfolge der Dimensionen und die Bezeichnungen in den Überschriften je nach Auswertungsvariante variieren können. Bei Fragen wenden Sie sich gerne an uns. THEMENBEREICH FÜHRUNG Führungsrolle Personen, die an ihre Führungsqualitäten glauben, Verantwortung übernehmen wollen, Ideen verkaufen und andere motivieren können, umgänglich sind, respektiert werden, zu fordern wagen und Gefolgschaft finden, nehmen nach CAPTain eine Führungsrolle ein. Personen mit hohen Werten zeigen entsprechende Verhaltensweisen, Personen mit niedrigen Werten sehen sich vor allem als Kollegen unter Kollegen. Führungsstärke (Führungskräfte) Diese Dimension beschreibt, inwiefern eine Führungskraft verbindliche Vorgaben macht, die Richtung vorgibt und ihre Mitarbeiter hinter sich bringt. Personen mit geringen Werten vermeiden die Übernahme dieser Weisungskompetenz. Bei mittleren Skalenwerten hat die Führungskraft Einfluss auf die Entscheidungen in der Gruppe, ohne jedoch die Mitarbeiter dominieren zu wollen. Bei hohen Skalenwerten sieht die Führungskraft sich eindeutig als diejenige, die in der Gruppe bestimmt und die Richtung vorgibt. Delegation (Führungskräfte) Eine Aufgabe von Führungskräften ist die Delegation von Aufgaben. Niedrige Werte auf dieser Dimension haben Personen, die nicht gern delegieren, sondern sich mit vielen Aspekten lieber selbst beschäftigen. Hohe Werte haben Personen, die vor allem durch andere arbeiten. 4/92

5 Einflussnahme (Führungskräfte) Eine Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Verantwortung für das Tun der Mitarbeitenden zu übernehmen und sie mit Anweisungen oder als Ratgeber anzuleiten und zu steuern. Führungskräfte mit niedrigen Werten tun dies nicht. Führungskräfte mit hohem Wert sehen sich stark in der Verantwortung für andere und nehmen häufig und kontinuierlich Einfluss. Führungsstärke (Fachkräfte & Spezialisten) Diese Dimension beschreibt, inwiefern eine Person kraft ihrer persönlichen Autorität und/oder beruflichen Rolle Entscheidungen trifft, die für andere von Belang sind, die Kollegen und Kolleginnen hinter sich bringt und die Richtung vorgibt. Personen mit geringen Werten wollen nicht Entscheidungen für andere treffen. Bei mittleren Skalenwerten hat die Person Einfluss auf die Entscheidungen der Gruppe, ohne jedoch andere dominieren zu wollen. Bei hohen Skalenwerten ist die Person eindeutig diejenige, die als informell Führende in der Gruppe bestimmt und die Richtung vorgibt. Delegation (Fachkräfte & Spezialisten) Niedrige Werte auf dieser Dimension haben Personen, die sich lieber detailliert mit Fachaufgaben beschäftigen und die direkte Einflussnahme auf andere scheuen. Hohe Werte haben Personen, denen ein Überblick in der Sache genügt, um die Kollegen und Kolleginnen anzuweisen und zu leiten. Einflussnahme (Fachkräfte & Spezialisten) Teamwork funktioniert am besten, wenn alle Beteiligten ein Stück Verantwortung für die anderen im Team übernehmen und sich für deren Arbeit interessieren. Personen mit niedrigem Wert kümmern sich allein um ihre Aufgabe. Personen mit sehr hohem Wert mischen sich häufig in die Arbeit der anderen ein. THEMENBEREICH FACHLICHE INVOLVIERTHEIT Persönliche Beteiligung (Führungskräfte) Manche Führungskräfte arbeiten weiterhin sehr engagiert an fachlich inhaltlichen Aufgabenstellungen und sind in ihrem Verantwortungsbereich die erste Fachkraft. Andere sehen ihre Aufgabe vor allem darin, ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei ihrer Arbeit anzuweisen und zu unterstützen. Persönliche Beteiligung (Fachkräfte/Spezialisten) Diese Dimension beschreibt, wie stark eine Fachkraft bei der Aufgabenerledigung selbst inhaltlich involviert ist. Manche führen die Arbeiten persönlich bis zum Abschluss durch. Andere sind stärker damit beschäftigt, andere anzuweisen. Detailorientierung Bei dieser Dimension geht es um den Grad der Genauigkeit und Sorgfalt bei der Aufgabenerledigung. Operative Umsetzung Operative Aufgaben erfordern die sorgfältige und zuverlässige Umsetzung, während vor allem strategische Managementaufgaben eine überblickshafte Beschäftigung mit den Themen verlangen. Personen mit hohem Wert auf dieser Dimension sehen ihre Tätigkeit in der genauen und zuverlässigen Erledigung ihrer Aufgaben. Personen mit niedrigem Wert sind überblicksorientiert und interessieren sich mehr für die großen Zusammenhänge. 5/92

6 Fachliche Orientierung Bei dieser Dimension geht es darum, ob Personen ihre fachliche Expertise besonders wichtig ist oder ob sie fachliche Aspekte bei ihrer Tätigkeit weniger in den Vordergrund rücken. Hohe Skalenwerte kennzeichnen Personen, deren berufliche Identität stark durch ihr fachliches Know how geprägt ist. Niedrige Werte haben Menschen, denen Fachwissen nicht so wichtig ist. Sie konzentrieren sich vielleicht mehr auf andere Aufgabenbereiche wie die Organisation, Kommunikation oder Mitarbeiterführung. THEMENBEREICH VERTRIEB Basisverkaufspotenzial Verkauft wird nicht nur an Kunden, sondern zunehmend auch innerhalb des Unternehmens: Man verkauft sich selbst, das eigene Konzept, die neue Idee. Keine Angst zu haben, vor fremden Menschen aufzutreten, Spaß daran, anderen etwas zu verkaufen, ein hohes Aktivitätsniveau und die Bereitschaft, sich ambitioniert Herausforderungen zu stellen, sind Hinweise für eine extrovertierte und erfolgsorientierte Haltung, mit der man andere überzeugen und gewinnen kann. Dieses Potenzial ist natürlich auch bei Menschen anzutreffen, die sich eine Tätigkeit im Verkauf (noch) nicht vorstellen können. Führungsstärke (Beratung & Vertrieb) Eine Verhaltensdimension im Kundenkontakt ist die der Führungsstärke. Damit ist gemeint, in welchem Maße der Mitarbeitende den Kunden gegenüber klare und direkte Aussagen macht, welche Vorgehensweise oder welches Produkt für sie das Richtige ist. Personen mit geringen Skalenwerten wollen nicht die Entscheidungen für die Kunden treffen. Bei mittleren Skalenwerten nimmt die Person Einfluss auf die Entscheidungen der Kunden, ohne sie jedoch dominieren zu wollen. Bei hohen Skalenwerten sieht sich die Person eindeutig als diejenige, die für die Kunden bestimmt, was für diese das Richtige ist. Kundensteuerung (Beratung & Vertrieb) Niedrige Werte auf dieser Dimension haben Vertriebskräfte, die sich detailliert mit fachlichen Fragestellungen beschäftigen und weniger damit, das Verhalten und die Entscheidung des Kunden zu steuern. Hohe Werte haben Personen, denen ein Überblick in der Sache genügt, und sich dann auf die Beeinflussung der Kunden konzentrieren. Einflussnahme (Beratung & Vertrieb) Bei dieser Dimension geht es darum, ob und in welchem Maße eine Person mit häufigem Kundenkontakt wissen will und sich auch darum kümmert, was der Kunde in seinem Entscheidungsprozess konkret unternimmt, und dann mit seinen Vorschlägen und Hinweisen kontinuierlich Einfluss nimmt. Persönliche Beteiligung (Beratung & Vertrieb) Manche in Beratung und im Vertrieb Tätige beschäftigen sich nicht gerne im Detail mit den fachlichen Themen. Sie sind hauptsächlich damit beschäftigt, den Informations und Entscheidungsprozess des Kunden zu steuern. Andere wollen es genau wissen. Sie vertiefen sich gerne in eine fachliche Fragestellung und vergessen dabei womöglich den Kunden. 6/92

7 THEMENBEREICH SELBSTMANAGEMENT Einstellung zur Arbeit Mit dieser Dimension wird beschrieben, welchen Stellenwert die Arbeit für eine Person hat: Arbeit als Sinn des Lebens oder als schlichte Notwendigkeit. Hat jemand Spaß an der Arbeit an sich oder sucht er bzw. sie vor allem nach Möglichkeiten, die eigene Effizienz zu steigern? Die Dimension misst nicht, ob jemand viel oder wenig, gut oder schlecht arbeitet, sondern mit welcher Einstellung er oder sie an die Arbeit herangeht. Zielorientierung Hier geht es darum, ob eine Person bei ihrer Arbeit ein konkretes Ziel hat und ihre Tätigkeit auf dieses Ziel ausrichtet. Richtet sie ihren Fokus mehr auf die Vorgehensweise oder das angestrebte Ergebnis? Selbstorganisation Mit dieser Dimension ist die Organisation der eigenen Arbeitstätigkeiten gemeint. Manche gehen sehr systematisch vor und wissen zu jeder Zeit, auf welchem Stand ihre Projekte sind. Andere arbeiten sehr anlassbezogen und reagieren flexibel auf jede aktuelle Anforderung. Ausdauer Mit dieser Dimension beschreibt CAPTain die zeitliche Perspektive des Arbeitshandelns. Geringe Ausdauer heißt hier, schnell zum Abschluss kommen zu wollen, hohe Ausdauer im Gegensatz dazu, auch an langfristigen Projekten kontinuierlich zu arbeiten. Arbeitsplanung Bei dieser Dimension geht es darum, ob Planen, Nachdenken und das Abwägen von Alternativen die Vorgehensweise prägen oder ganz im Gegenteil Bauchgefühl und Intuition. Pragmatisch orientierte Menschen konzentrieren sich auf das Naheliegende und verlassen sich dabei auf ihre Erfahrung. Sehr intelligente Menschen brauchen oft nicht viel Überlegung, um leichte oder mittelschwere Aufgaben zu lösen. Für manche Menschen ist es charakteristisch, viel zu planen und zu überlegen. Beständigkeit Mit dieser Dimension wird das Bestreben erfasst, Aufgaben persönlich zu erledigen. Geringe Werte weisen darauf hin, dass nicht alle angefangenen Arbeiten auch persönlich zu Ende geführt werden. Hohe Werte kennzeichnen Personen, die auf jeden Fall und unter allen Umständen ihre Arbeit zu Ende führen wollen. Selbstvertrauen Von der eigenen Kompetenz überzeugt zu sein, ist ein wichtiger Einflussfaktor für beruflichen Erfolg. Ein geringer Wert auf dieser Dimension bezeichnet Menschen, die ihre Arbeitstätigkeit mit selbstkritischem Nachdenken begleiten. Ein sehr hoher Wert kennzeichnet eine Person, die keine Zweifel an ihrer Kompetenz akzeptiert. 7/92

8 THEMENBEREICH EIGENVERANTWORTLICHKEIT Selbstständigkeit Aus freien Stücken selbst entscheiden zu können, was man tut, gehört zu den Grundmotiven menschlichen Handelns. Allerdings ist es bei verschiedenen Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt. CAPTain erfasst, wie sehr dieses Motiv das individuelle Verhalten einer Person steuert. Menschen mit einem hohen Skalenwert in Selbstständigkeit wissen immer schnell, was zu tun ist, setzen sich ihre Ziele selbst und legen ihre Arbeitsschritte alleine fest. Andere sind es gewohnt, sich in einem System von Absprachen, Regeln und Vorgaben zu bewegen. Manche Menschen benötigen sogar klare und eindeutige Vorgaben bis ins Detail. Dies zeigt sich an einem sehr niedrigen Skalenwert. Autoritätsorientierung Mit dieser Dimension wird beschrieben, ob eine Person ihrer Führungskraft keine besondere Autorität zuschreibt und ihr auf Augenhöhe begegnet oder ob sie sich sehr an der Person der Führungskraft und ihren Vorstellungen orientiert. Im ersten Fall geht die Person eher kollegial mit ihrer Führungskraft um und stellt deren Vorstellungen auch schon einmal infrage. Im zweiten Fall bemüht sie sich sehr, den Erwartungen der Führungskraft zu entsprechen und beachtet auch ein persönliches Unterordnungsverhältnis. Unterstützungsbedarf Auf dieser Dimension wird eingeschätzt, wie viel persönliche Ermutigung und Unterstützung eine Person bei der Arbeit benötigt. Ein niedriger Wert kennzeichnet Personen, die auch vor schwierigen und unbekannten Situationen keine Angst haben. Hohe Werte weisen auf emotionale Unsicherheit und Unterstützungsbedarf hin. THEMENBEREICH CHANGEMANAGEMENT Bedürfnis nach Abwechslung Mit dieser Dimension wird die Bereitschaft einer Person gemessen, sich auf neue Impulse von außen einzulassen. Ein geringes Bedürfnis nach Abwechslung bedeutet gleichzeitig auch eine Neigung für Routineaufgaben. Ein hohes Bedürfnis äußert sich in einer großen Aufgeschlossenheit für jede Art von Neuerung bei der Arbeit. Veränderungskraft Menschen, die den persönlichen Ehrgeiz und die Durchsetzungsstärke haben, um Dinge voranzutreiben, und die Neuerungen aufgreifen und ausprobieren wollen, verfügen nach CAPTain über große Veränderungskraft. Personen mit niedrigen Werten auf dieser Dimension sind ohne Schwung für Neuerungen. Veränderungskraft (Beratung & Vertrieb) Menschen, die den persönlichen Ehrgeiz und die Durchsetzungsstärke haben, um Dinge voranzutreiben, und die Neuerungen ausprobieren wollen, verfügen nach CAPTain über große Veränderungskraft. Personen mit niedrigen Werten auf dieser Dimension sind ohne Schwung für Neuerungen. Kreativität Musische Interessen sowie die Offenheit, Dinge infrage zu stellen, alte Denkgewohnheiten aufzugeben und sich auf Gedankenspiele einzulassen, werden bei CAPTain als Hinweise auf die Fähigkeit zu eigenen kreativen Ideen gewertet. Personen mit hohen Werten entwickeln immer wieder Vorschläge, wie man die Dinge anders und besser machen kann. Personen mit niedrigen Werten nehmen die Dinge einfach so, wie sie sind. 8/92

9 THEMENBEREICH DRIVE Entscheidungsfreude Mit dieser Dimension wird gemessen, wie grundsätzlich vorsichtig oder unbefangen eine Person die Entscheidungen ihres Kompetenzbereiches trifft. Manche Menschen lassen Entscheidungen lange reifen. Andere sind bereit, Risiken einzugehen und entscheiden spontan aus der Situation heraus. Erfolgsorientierung Eine wichtige Voraussetzung für Erfolg ist, dass man ihn will und an ihn glaubt. Manche Menschen gehen wie selbstverständlich davon aus, dass sie es schaffen werden, andere sind oft eher skeptisch und rechnen auch mit dem Misserfolg. Personen mit hohen Skalenwerten präsentieren sich als selbstbewusste und tatkräftige Erfolgsmenschen. Personen mit niedrigen Werten treten diesbezüglich zurückhaltender auf und sind mehr durchführungs als erfolgsorientiert. Sie werden im Extrem vielleicht als Bedenkenträger wahrgenommen. Wettbewerbsorientierung Diese Dimension beschreibt, ob eine Person den Wettbewerb sucht und zu den Besten gehören will o der ob sie konkurrierendes Verhalten für sich ablehnt. Leistungssportler haben auf dieser Dimension sehr hohe Werte. Für sie ist der Vorsprung gegenüber den anderen entscheidend, und sei er noch so klein. Personen mit niedrigen Skalenwerten können trotzdem einen hohen Anspruch an die Qualität der eigenen Arbeit haben. Doch diesen Anspruch haben sie dann für sich selbst und nicht im Vergleich zu anderen. THEMENBEREICH SOZIALE KOMPETENZ Selbstbehauptung Es geht in dieser Dimension um die Bereitschaft, eigene Interessen und Vorstellungen einzubringen und gegebenenfalls gegen Widerstände durchzusetzen. Manche Personen sind dabei sehr offensiv und konsequent, andere halten sich bis zur Selbstverleugnung zurück. Konsensorientierung Für manche Menschen stehen die Aufgabe und die sachliche Richtigkeit absolut im Vordergrund. Sie wirken unsensibel für Empfindungen anderer und zeigen wenig Empathie. Anderen liegt sehr an Konsens und einem harmonischen Miteinander. Sie sind sehr aufmerksam für die Belange der anderen und verhalten sich rücksichtsvoll. Nähebedürfnis Das Streben nach Nähe ist eine Grundausrichtung der Menschen. Für Personen mit einem großen Nähebedürfnis sind Mitmenschlichkeit und Harmonie wichtig. Diese CAPTain Dimension erfasst, wie diese Grundausrichtung im Kontakt mit anderen, auch in der Gruppensituation, gelebt wird. Personen mit hohen Skalenwerten auf dieser CAPTain Dimension sind meist sehr freundlich, empathisch und rücksichtsvoll. Sie passen sich an, wollen aber beachtet werden. Im Extremfall sind sie von der Zustimmung anderer abhängig. Ein geringes Bedürfnis nach Nähe macht eine Person unabhängiger, aber vielleicht auch weniger zugehörig. 9/92

10 Bedürfnis nach Aufmerksamkeit Diese Dimension kennzeichnet die Bereitschaft einer Person, speziell in der Gruppensituation Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen und im Mittelpunkt zu stehen. Geringe Skalenwerte beschreiben eine in der Gruppensituation kommunikativ eher unauffällige, hohe Skalenwerte eine sehr auf Wirkung bedachte Person. Ein niedriger Skalenwert bedeutet nicht, dass die Person nicht im Zweierkontakt sehr kommunikativ sein kann. Einen hohen Skalenwert können hingegen auch Personen erreichen, die außerhalb der Gruppensituation nicht besonders kontaktstark sind. Kontaktorientierung Personen mit hohen Werten auf dieser Dimension haben ein großes Bedürfnis, sich anderen gegenüber zu öffnen und auch Persönliches mitzuteilen. Sie pflegen auch am Arbeitsplatz einen freundschaftlichen Umgangsstil. Personen mit niedrigen Werten sind in ihrer Kontaktgestaltung eher nüchtern und rein aufgabenbezogen. Selbstbeherrschung Manche Menschen sind sehr beherrscht und bleiben auch dann freundlich und nett, wenn ihnen etwas missfällt. Manchmal wirken sie dadurch allerdings auch verschlossen oder wenig authentisch. Andere können oder wollen ihr Missfallen nicht zurückhalten. Mit einer zuweilen harschen Art, ihre Kritik zu äußern, können sie andere irritieren oder gar verletzen. Personen mit mittleren Werten sind normalerweise offen und authentisch, stellen sich aber mit ihren Äußerungen auf die Situation ein. THEMENBEREICH TEAMFÄHIGKEIT Kontaktfreude Bei dieser Dimension geht es um die Häufigkeit, mit der eine Person mit anderen in Kontakt ist. Hohe Skalenwerte haben Menschen, die gern und häufig direkt und persönlich mit anderen sprechen. Mittlere Skalenwerte kennzeichnen eine Person, die am besten allein arbeitet, aber eine kommunikative Umgebung braucht, in der sie sich gelegentlich austauscht und anregen lassen kann. Niedrige Skalenwerte bezeichnen einzelgängerische Menschen, die sich durch andere in ihrer Arbeitsleistung behindert fühlen. Gruppenorientierung Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Geborgenheit ist eines der Grundmotive menschlichen Handelns. Dies kann jedoch sehr unterschiedlich ausgeprägt sein und auf verschiedene Art gelebt werden. Diese CAPTain Dimension erfasst, wie stark bei einer Person dieses Motiv in Bezug auf die Gruppe zum Tragen kommt. Manche Menschen brauchen die Zugehörigkeit zu einer Gruppe, um sich wohlzufühlen, andere empfinden sich mehr als Individuum, das unabhängig von den Meinungen und Absichten der Gruppe handelt. Kooperation Für die Zusammenarbeit eines Teams ist es von Bedeutung, ob die Mitglieder bereit sind, sich in gewissem Grade anzupassen, sich abzustimmen und gegenseitig zu unterstützen. Diese CAPTain Dimension erfasst den Grad und die Intensität der arbeitsteiligen Zusammenarbeit, die eine Person möchte oder auch benötigt, und zwar unabhängig davon, ob sie einen direkten persönlichen Kontakt zu den anderen hat oder ob sie in einem virtuellen Team arbeitet. Personen mit niedrigen Werten kümmern sich wenig um eine enge Zusammenarbeit. Personen mit hohem Skalenwert legen großen Wert auf Kooperation und fügen sich gerne ein. 10/92

11 Koordination Diese Dimension zeigt an, ob Personen Verhaltensweisen zeigen, die gut zu einer Koordinierungsfunktion passen. Das bedeutet, dass eine Person auf einer kollegialen Ebene und als Mitglied des Teams die Zusammenarbeit fördert, gestaltet und unterstützt. Die entsprechenden Verhaltensweisen kann man zeigen, ohne offiziell einen Auftrag zur Koordination anderer übertragen bekommen zu haben. THEMENBEREICH AKTIVITÄT Arbeitstempo Auf dieser Dimension wird gemessen, welchen Wert Personen auf ihre Arbeitsgeschwindigkeit legen. Es gibt Menschen, die gehen sehr ruhig vor und nehmen sich für jeden Arbeitsschritt viel Zeit, andere arbeiten gerne schnell. Die einen wollen vielleicht besonders sorgfältig sein, die anderen keine Zeit verlieren. Viele Menschen, die ein niedriges persönliches Arbeitstempo haben, fühlen sich oft unter Zeitdruck. Sie wollen dann schneller arbeiten als es ihrem tatsächlichen persönlichen Tempo entspricht. Aktivitätsniveau Diese Dimensionen erfasst, mit wie vielen Aufgaben sich eine Person gleichzeitig beschäftigt. Schrittweise vorgehende Personen haben einen niedrigen Wert auf dieser Dimension, aktive und dynamische Menschen höhere Werte. Ein sehr hoher Wert bezeichnet ein rastloses und ungeduldiges Temperament und ist ein Stressindikator. Vitalität Bewegungsmangel aber auch die Überforderung des Körpers führen zu verminderter Vitalität. Dies beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit und die Belastbarkeit einer Person. Die CAPTain Dimension Vitalität ist vor allem für Mitarbeitende im mittleren und etwas fortgeschrittenen Alter relevant. Niedrige Skalenwerte weisen darauf hin, dass eine Person wenig sorgsam mit ihrem körperlichen Wohlergehen umgeht und sich womöglich oft ausgebrannt und müde fühlt. Hohe Skalenwerte zeigen an, dass die Person ihrem körperlichen Wohlergehen einen großen Wert beimisst, für Ausgleich sorgt und sich sportlich betätigt. 11/92

12 1.2. Wie misst CAPTain? Nach Hülsheger und Maier (2008) erscheint es lohnenswert, in der Eignungsdiagnostik nicht nur starr auf die Grundzüge der Persönlichkeit zu schauen, sondern spezifische Facetten für den Berufserfolg zu identifizieren und gleichzeitig kriterienorientierten Verfahren mehr Beachtung zu schenken. Dieser Weg ist mit CAPTain beschritten worden. CAPTain unterscheidet sich in zwei wesentlichen Punkten von allgemeinen Persönlichkeitstests: CAPTain Skalen sind für die Berufspraxis konstruiert worden und nicht für z. B. klinische Zwecke. CAPTain Skalen orientieren sich an der ausgeübten Tätigkeit und verzichten auf Annahmen zur Tiefenstruktur der Person, da vor allem übliche Verhaltensweisen im beruflichen Kontext von Relevanz sind. Zur Messung der verhaltensbezogenen Persönlichkeitspotenziale wird nicht einfach das Selbstbild einer Person erhoben und in einzelnen Kategorien zusammengefasst, sondern es werden Angaben zu konkreten Gewohnheiten, Erfahrungen und Vorlieben systematisch arbeitspsychologisch analysiert und ausgewertet. Das psychologisch fundierte Auswertungsschema ist als Algorithmus in die Software eingegeben. Die Auswertung nimmt die Software vor. Dabei wird für jedes CAPTain Merkmal ein Analysewert ermittelt. Jeder Analysewert ist wiederum in der Software mit einem Interpretationstext hinterlegt. Die Verknüpfung von Analysewert und Interpretationstext geschieht durch die Software. Jede von CAPTain gemessene Merkmalsausprägung ist inhaltlich genau und differenziert beschrieben. In der Umgangssprache wird das Wort Test als generelle Bezeichnung für unterschiedliche Methoden zur Messung von individuellen Eigenschaften benutzt. CAPTain ist eine Selbsteinschätzungsanalyse, bei der die berufsbezogenen Verhaltensmuster gemessen und numerisch abgebildet werden. Diese Dimensionen stellen nicht direkt beobachtbare Konstrukte dar. Diagramm 1: Verhaltensvarianz einer Person Im Vergleich z. B. mit erfassten Kriterien in Assessment Centern (AC) erfasst CAPTain nicht das maximal mögliche Verhalten, sondern die typischen Verhaltensmuster einer Person, die situationsübergreifend relativ stabil gezeigt werden. 12/92

13 Normorientierte vs. kriterienorientierte Diagnostik Es gibt norm und kriterienorientierte Diagnostik. Unter normorientierter Diagnostik versteht man einen Untersuchungsansatz mit dem Ziel, das Testergebnis einer Person relativ zur Verteilung der Testergebnisse in einer Bezugsgruppe (der Norm oder Eichstichprobe), also im Hinblick statistische Bezugswerte (Normen), zu interpretieren. Diese Art von Diagnostik wird gewählt, wenn eine (über /unter )durchschnittliche Ausprägung eine Bewertung impliziert und, wenn die Verteilung der Merkmale statistisch ermittelt werden kann. Betrachtet man z. B. die Intelligenz, so ist ihre Ausprägung in der Bevölkerung normalverteilt. Es gibt viele Personen, die durchschnittlich intelligent sind und somit in der Norm liegen (IQ von 100 plus/minus 15), und wenige, die entweder minder oder hochbegabt sind. Der Vergleich der Personen untereinander ist sinnvoll bei der Frage: Liegt der IQ einer Person im Durchschnitt oder nicht? Ein weiteres Beispiel: Bei der Messung der Größe oder des Gewichts eines Kindes ist es sinnvoll, statistische Bezugswerte zur Verfügung zu haben. Ist das Kind im Verhältnis zum Alter klein, mittel oder groß? Oder ist das Kind im Verhältnis zum Alter leicht oder schwer? Normorientierte Diagnostik wird also dann angewendet, wenn es darauf ankommt, Unterschiede oder Gemeinsamkeiten bei den Individuen zu erfassen, wie dies z. B. in der klinischen Medizin oder klinischen Psychologie häufig der Fall ist. In der kriterienorientierten Diagnostik beabsichtigt man, die einzelne Person im Hinblick auf ein vorgegebenes Ergebnis oder Verhaltensziel, das sogenannte Kriterium, zu untersuchen sowie das Untersuchungsergebnis entsprechend zu interpretieren. Entscheidend ist hier, dass der Vergleichsmaßstab also das Kriterium vom Untersucher festgelegt wird. Kriterienorientierte Verfahren sollen im Hinblick auf den Grad der Erreichung des extern festgelegten Kriteriums differenzieren. Für eine Personalauswahlentscheidung ist es zum Beispiel wenig interessant zu wissen, wie selbstständig ein Bewerber im Vergleich zu seiner Alters und Berufsgruppe arbeitet (z. B. selbstständiger als 60 % der Vergleichsgruppe), sondern ob er das Maß an Selbstständigkeit zeigt, das für die vakante Position gefordert ist. Kriterienorientierte Diagnostik wird häufig auch im Rahmen von Veränderungsmessung eingesetzt, d. h., wenn es darum geht, eine Optimierung durch eine Veränderung des Verhaltens und/oder der Arbeitsbedingungen zu erreichen. Bei einem Verhaltenstraining stellt sich z. B. die Frage, ob das Verhalten nach dem Training den Anforderungen dem Kriterium entspricht. Der Erfolg der Personalentwicklungsmaßnahme wird daran gemessen, wie nah die Teilnehmer an das Kriterium herangeführt werden konnten. Im Rahmen der Erstellung von Anforderungsprofilen wird auf die unternehmensspezifischen Besonderheiten eingegangen. Die Abstimmung des Verfahrens ist einer der besonderen Vorteile von CAPTain: Die besonderen Anforderungen der jeweiligen Position können berücksichtigt werden. Dazu werden beispielsweise unternehmensspezifisch die Normen erfolgreicher Stelleninhaber ermittelt und als Bewertungsmaßstab genutzt. CAPTain nutzt die Vorteile der kriterienorientierten Diagnostik. Damit entspricht CAPTain in besonderem Maße den tatsächlichen Anforderungen der Eignungs und Potenzialbeurteilung in Wirtschaftsunternehmen. 13/92

14 2. Erstellung von Anforderungsprofilen Der Bewertungsmaßstab bei CAPTain ist also das stellen oder funktionsspezifische Anforderungsprofil, nicht eine Vergleichsnorm. Im betrieblichen Alltag gehört es zum Handwerk der Personalabteilungen oder von Beratungsfirmen, Stellenbeschreibungen zu erstellen. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass nicht für jede nach Gehaltsstufe, Fachgebiet oder Unternehmensbereich definierte Stelle ein CAPTain Anforderungsprofil zu erstellen ist. Vielmehr sind es die arbeitspsychologischen Gesichtspunkte hinsichtlich der Art der Tätigkeit, die das CAPTain Anforderungsprofil bestimmen. In der Regel kommen auch größere Unternehmen je nach Breite des Anwendungsgebietes von CAPTain mit fünf bis max. zehn Anforderungsprofilen aus. In der Praxis hat es sich dabei bewährt, nach Funktionstypen zu unterscheiden. Um die Eignung eines Kandidaten bzw. Mitarbeiters für eine bestimmte Position oder Tätigkeit unvoreingenommen abklären zu können, muss das Anforderungsprofil der Position im Voraus erstellt werden. In jeder CAPTain Schulung wird die Übertragung der Anforderungsprofile auf die CAPTain Skalen eingeübt. Die CNT Gesellschaften unterstützen und beraten zudem die jeweiligen Unternehmen in der Erstellung ihrer Anforderungsprofile und passen bei Bedarf schon vorhandene Anforderungsprofile an CAPTain an. Es gibt grundsätzlich zwei unterschiedliche Methoden zur Erarbeitung von Anforderungsprofilen, die jede für sich und auch in Kombination angewendet werden können Die empirische Methode Mithilfe von CAPTain kann auf empirische Art und Weise ein Anforderungsprofil erstellt werden. Dazu wird eine Anzahl von Stelleninhabern mit CAPTain überprüft. Anhand externer Kriterien (wie z. B. Budgeteinhaltungen, Umsatz, aber auch Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten der Mitarbeiter) werden erfolgreiche und wenig erfolgreiche Stelleninhaber unterschieden. Die Ergebnisprofile der erfolgreichen und weniger erfolgreichen Personen werden miteinander verglichen. Signifikante Unterschiede der beiden Gruppen definieren die erfolgskritischen Merkmale, deren Ausprägungen als richtungweisend für das CAPTain Anforderungsprofil herangezogen werden. Mit der empirischen Methode werden also unternehmens und positionsspezifische Normen für erfolgreiche Merkmalsausprägungen entwickelt. Beispiele für empirisch abgeleitete Anforderungsprofile werden im Kapitel Kriteriumsvalidität vorgestellt. 14/92

15 2.2. Die analytische Methode Bei der analytischen Methode werden zunächst vorhandene Informationen ausgewertet. Eine Stellenbeschreibung der Position liefert beispielsweise viele Informationen über die Position, meistens aber nicht genügend Details über die Anforderungen. Detailliertere Informationen ergeben sich aus einer Tätigkeitsliste, aus der z. B. hervorgeht, wie viel Zeit der Stelleninhaber im Schnitt für welche konkreten Aufgaben einsetzt bzw. einsetzen sollte. Zudem werden Experten befragt. Mit Experten sind Personen gemeint, die aus eigener Anschauung die Aufgaben und Tätigkeiten der Zielpositionen gut kennen. Dies sind in der Regel der Vorgesetzte der Zielposition, Stelleninhaber, aber auch Mitarbeiter und Kollegen. Für die Befragung wird meist der Fragebogen zur Erstellung eines CAPTain Anforderungsprofils verwendet, der webbasiert zur Verfügung steht. Bei der Befragung der Experten geht es im Wesentlichen um zwei Punkte: Zuerst muss bestimmt werden, welche Verhaltensfaktoren wirklich erfolgsbestimmend sind. In der Regel sind dies nicht mehr als 15. Wertebereiche für die erfolgskritischen Dimensionen müssen festgelegt werden. Meist genügt es, sich zu überlegen, ob der Wert hoch, tief oder eher in der Mitte liegen soll. Bei gewissen Faktoren sind Extremwerte (0 oder 10) zu vermeiden, da diese oft Indikatoren für ein rigides Verhalten sind. Ein Beispiel für ein analytisch abgeleitetes Anforderungsprofil für nachhaltiges Führen findet sich bei Sieversen (2011) Anforderungsprofile in der CAPTain Software Die für ein Anforderungsprofil gewünschten oder geforderten Wertebereiche werden in der Verwaltungsfunktion von CAPTain in die Software eingegeben. Ein CAPTain Anforderungsprofil kann mit der Suchfunktion zur Auswahl passender Ergebnisprofile genutzt werden. In einem Ergebnisprofil hinterlegt, zeigt es auf einen Blick Übereinstimmungen und Abweichungen zwischen individuellem Ergebnis und Anforderung. Und schließlich greift auch die textliche Darstellung von speziellen Auswertungsmodulen Anforderungsprofile auf und macht deutlich, wo es Übereinstimmungen und Abweichungen gibt. 15/92

16 3. Anwendungsfelder und Anwendungsvoraussetzungen Das Ziel beim Einsatz von CAPTain ist es, bei Personalentscheidungen zusätzliche Informationen durch ein objektiveres Verfahren zu liefern. Damit kann CAPTain dabei unterstützen, im beiderseitigen Interesse von Unternehmen und Mitarbeiter oder Bewerber Personalentscheidungen zu treffen. Ziel ist der Abgleich der aktuellen Verhaltensmuster der Person mit den Anforderungen der aktuellen oder einer zukünftigen Position. Aus der Entsprechung und den Unterschieden zum Anforderungsprofil können Entwicklungsbedarfe abgeleitet werden. Nach einer erneuten CAPTain Durchführung können Veränderungen und Entwicklungen der Person sichtbar und nachvollziehbar gemacht werden Anwendungsfelder CAPTain wurde ursprünglich als Hilfsmittel zum Gebrauch in Interviewsituationen, z. B. bei Einstellungen, Beratungen und Beurteilungen entwickelt. Seit Anfang der 90er Jahre wird CAPTain vielfach auch in der Personalentwicklung eingesetzt. Typische Anwendungsfelder von CAPTain sind Potenzialanalysen Personalauswahl Eignungsbeurteilung Coaching Assessment /Development Center E Recruiting Erfolgskontrollen von Personalentwicklungsmaßnahmen Führungskräfteentwicklung Internationale Personalentwicklung Manager Audits Managementdiagnostik Kompetenzmodelle Outplacement Talentmanagement Trainingsbedarfsanalysen Vertriebsoptimierung Vertriebstrainings. 16/92

17 CAPTain liegt in verschiedenen Ausführungen vor, die die Ergebnisse je nach Anwendungsfeld unterschiedlich aufbereiten. Eine Besonderheit von CAPTain liegt darin, dass die Auswertungen speziell für den nicht hinsichtlich psychometrischer Verfahren vorgebildeten Nutzer entwickelt worden sind. CAP Tain compact, talents, smart und management sind so formuliert und aufbereitet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter damit selbstständig arbeiten können. Die Nutzung von CAPTain advanced setzt jedoch eine eingehende Schulung sowie Beratungserfahrung voraus. CAPTain smart EntwicklungsNavigator ist ein Leitfaden, in dem in Bezug auf typische Themenstellungen von Training und Coaching eine individuelle Standortanalyse vorgenommen und Entwicklungsbedarfe behandelt werden. CAPTain smart PerformanceNavigator ist ein Leitfaden, in dem in Bezug auf typische Themenstellungen der Mitarbeiterführung eine individuelle Standortanalyse des Mitarbeiters vorgenommen wird und Entwicklungsbedarfe behandelt werden. CAPTain talents unterstützt im Talentmanagement die Auswahl der Karriererichtung und analysiert die Entwicklungspotenziale. CAPTain compact liefert eine differenzierte Beschreibung und Auswertung für alle Personalentscheidungen. CAPTain management beschreibt in einem mehrseitigen Bericht die spezifischen Verhaltenskompetenzen von Managern, gespiegelt an verschiedenen Anforderungsprofilen. CAPTain client solution ist eine an den jeweiligen Bedarf hochgradig angepasste kundenspezifische Version mit hinterlegten kundenspezifischen Normen und Auswertungsmodi. CAPTain advanced ist ein differenziertes Assessment Verfahren für Berater und Trainer. Seine Anwendung setzt eine Schulung voraus. In den Auswertungsvarianten CAPTain advanced, management, compact plus sowie client solution kann zusätzlich zu den CAPTain Ergebnissen die direkte Selbsteinschätzung der Person abgebildet und so direkt abgeglichen werden. Aktuelle Musterauswertungen zu den Auswertungsvarianten stehen online unter im Menüpunkt Anwendungen zur Verfügung. 17/92

18 Tabelle 1: Anwendungsfelder der verschiedenen Auswertungsmodule Auswertungsmodul Anwendungsfelder Nutzer CAPTain smart EntwicklungsNavigator Coaching und Training Coach, Trainer, Mitarbeiter Führungskraft CAPTain smart PerformanceNavigator CAPTain talents CAPTain compact CAPTain management Mitarbeiterführung Identifikation und Förderung von Talenten Personalauswahl, Mitarbeitergespräche, Entwicklungsgespräche Führungskräfteentwicklung, Nachfolgeplanung Führungskraft, Mitarbeiter Führungskraft, Personalentwickler Recruiter, Mitarbeiter, Führungskraft, Personalentwickler Führungskraft, Personalentwickler CAPTain client solution Personalführung, auswahl und entwicklung Führungskraft, Recruiter, Mitarbeiter, Personalentwickler CAPTain advanced Beratung, Coaching CAPTain Berater 3.2. Anwendungsvoraussetzungen Um CAPTain sinnvoll und valide einsetzen zu können, ist ein Mindestmaß an Vertrauen aller Beteiligten zueinander notwendig. Die Philosophie von CAPTain ist, dass sowohl Mitarbeiter bzw. Bewerber als auch ein Unternehmen von rationalen Personalentscheidungen profitieren. Das bedeutet, dass Personalauswahl und entwicklung sowie persönliche Karriereplanung auf der Basis einer möglichst zutreffenden Beurteilung der tatsächlichen Fähigkeiten und Potenziale durchgeführt werden. Damit Mensch und Aufgabe zueinander passen für mehr Leistung und Zufriedenheit. CAPTain sollte nicht dazu eingesetzt werden, um bereits bestehende Entscheidungen nachträglich zu rechtfertigen. Zudem dürfen die Ergebnisse nur im Rahmen des der Person bekannten Ziels und Zwecks ausgewertet und gespeichert werden. CAPTain liefert keine Aussagen darüber, welchen Beruf (z. B. Koch, Krankenschwester oder Lehrer) eine Person ergreifen sollte, ist also kein klassischer Berufsfindungstest. CAPTain Fragebögen liegen für die Zielgruppen Führungskräfte, Fachkräfte, Vertriebsmitarbeiter, Unternehmensleitung, Schüler, Studierende, Mitarbeiter im Gesundheitswesen sowie Trainer/Coaches vor. Die Fragebögen unterscheiden sich nur in einigen Items voneinander, wenn es darum geht, den passenden Referenzrahmen zu bilden. Beispielsweise wird im Fragebogen für Führungskräfte nach Mitarbeitenden gefragt, bei Fachkräften nach Kollegen und bei Schülern nach Mitschülern. Um die Fragebögen sinnvoll zu beantworten, sollten sie jeweils in der Muttersprache bearbeitet werden. 18/92

19 4. Durchführung und Auswertung Vor der Durchführung von CAPTain ist die Person über Sinn, Zweck und Ablauf der Beurteilung zu unterrichten sowie darüber, wer die Ergebnisse bekommt und wie sie verwendet werden. Es ist sicherzustellen, dass die Daten nur zum angegeben Zweck verwendet und anschließend gelöscht werden, soweit sie nicht in anonymisierter Form für die Weiterentwicklung von CAPTain genutzt werden. Die Durchführung setzt Freiwilligkeit voraus, wobei die Folgen eines Verzichts auf die Durchführung für die Person klar sein müssen. Obwohl die Person im Einleitungstext von CAPTain auf die Besonderheit der Paarvergleichsfragen hingewiesen wird, ist es sinnvoll, ihr diese Fragetechnik in der Vorbereitung zu erläutern. Auf die häufige Nachfrage, ob man eine Auswahl treffen muss, wird mit Ja geantwortet. Technisch ist dies auch entsprechend umgesetzt, da die Person erst nach Auswahl einer Antwort zum nächsten Item weitergeleitet wird. CAPTain wird webbasiert durchgeführt. Die Personen erhalten individuelle Zugangsberechtigungen und bearbeiten nach einer kurzen schriftlichen Einweisung selbstständig ohne weitere Beaufsichtigung und Anleitung den CAPTain Fragebogen. Es gibt keine Zeitvorgabe, wobei die Personen jedoch zur spontanen und zügigen Fragenbeantwortung aufgefordert sind. Bei auftretenden Störungen, sei es durch Unterbrechung oder technische Probleme, ist eine spätere Fortsetzung von CAPTain ohne Verfälschung des Ergebnisses möglich. Der Wiedereinstieg erfolgt dann bei dem letzten bearbeiteten Item. Die Fragebogenbearbeitung dauert in der Regel ca. 30 Minuten, die zusätzliche direkte Selbsteinschätzung zu den CAPTain Dimensionen noch einmal weitere 30 Minuten. Die Auswertung erfolgt automatisch durch die Software und liegt unmittelbar nach der Fragebogenbeantwortung in Form von differenzierten, schriftlichen Ergebnisberichten bzw. auch in Form einer tabellarischen Übersicht vor. Durch selbsterklärende Berichte, Schulungen, ein ausführliches Interpretationshandbuch sowie schriftliche Interpretationshilfen wird ein einheitliches Verständnis der CAPTain Dimensionen und eine objektive Interpretation der Ergebnisse gewährleistet. Die Auswertungsberichte für die Ausführungen smart, talents, compact, management und client solution sind selbsterklärend. Für eventuell trotzdem aufkommende Fragen stehen CAPTain Berater zur Verfügung. Als Unterstützung im Unternehmen werden Center of Compentence für eine Beratung bei Anwendung und Einführung von CAPTain etabliert. CAPTain advanced setzt eine Anwenderschulung voraus. Die hohe Qualität der CAPTain Ergebnisinterpretationen wird auch dadurch sichergestellt, dass nur Personen mit einer mehrjährigen Erfahrung in Personalauswahl oder entwicklung eine Lizenz als CAPTain Berater erhalten. Die Bewertung der Ergebnisse obliegt dem Anwender entsprechend der jeweiligen Stellenanforderungen. Ein webbasierter Fragebogen zur Erstellung einer Job Description sowie ein Handbuch zur Ableitung eines CAPTain Anforderungsprofils ermöglichen die Erstellung eines anforderungsgerechten Bewertungsmaßstabs. Bei CAPTain advanced, compact, management oder client solution kann der Bewertungsmaßstab in die Software eingegeben und den individuellen Ergebnisprofilen hinterlegt werden. Der Bewertungsmaßstab ist auf diese Weise unmittelbar transparent. Die Ergebnisse sollen mit der Person in geeigneter Form besprochen werden. Wenn sie ihr zum Selbststudium überlassen werden, ist ihm ein kompetenter Ansprechpartner für Fragen zu nennen. Für ein Auswertungsgespräch sollte ausreichend Zeit eingeplant werden zuzüglich entsprechender Vorbereitung. Auf der technischen Seite sollte für die optimale Nutzung der Seiteninhalte ausschließlich der Internet Explorer ab Version 5.5 genutzt werden. Zudem muss im Internet Explorer die Cookie Speicherung zugelassen sein, da diese für die Datenübertragung der Eingaben im Internet notwendig ist. Die Ergebnisberichte liegen im PDF Format vor. Zum Öffnen wird dementsprechend ein PDF Reader benötigt. 19/92

20 4.1. Unverfälschbarkeit von CAPTain Fragebögen CAPTain geht nicht davon aus, dass die Person sich mit Absicht falsch" darstellen will. Gibt es gewichtige Gründe dies anzunehmen, so ist die Validität der Ergebnisse zu hinterfragen. In solch einem Falle ist grundsätzlich zu überlegen, ob unter dieser Bedingung eine konstruktive Personalbeurteilung überhaupt möglich ist. Die Paarvergleiche sind so gestaltet, dass die beiden Antworten entweder gleich sozial erwünscht oder auch gleich sozial unerwünscht sind. Für Einzelpersonen mag die Entscheidung klar sein, in der Summe der Personen verteilt sich die Erwünschtheit der Items aber ca. 50:50. Durch das Konstruktionsprinzip des Paarvergleiches unterbindet CAPTain Antworttendenzen im Sinne der sozialen Erwünschtheit weit besser als andere Beurteilungsverfahren (z. B. Interview). Die Ergebnisse enthalten somit mehr wahre Varianz". Denn in der psychologischen Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass Forced choice Fragebögen deutlich geringer durch die Personen zu manipulieren sind, als z. B. normale Fragebögen mit Skalen von trifft zu bis trifft nicht zu. Auch wenn es darum geht, einen Job zu bekommen oder nicht, konnten Personen die Ergebnisse kaum in die gewünschte Richtung beeinflussen (vgl. z. B. Christiansen, Burns & Montgomery, 2005). Ohne die Kenntnis des genauen Auswertungsalgorithmus, führen Trainings oder Bearbeitungsstrategien nicht zu von den Personen gewünschten CAPTain Ergebnissen. Die Methode des Paarvergleichs wurde zudem deshalb gewählt, weil sie in besonderer Weise mögliche Entscheidungssituationen des Alltags abzubilden vermag und damit als Frageformat realitätsnäher ist als andere Verfahren (vgl. Closs, 1996). Diese Auswahl aus zwei Alternativen reflektiert in gewisser Weise die Entscheidungen, die eine Person auch im Leben trifft. Denn der Berufsalltag besteht vielmehr aus vielleicht intuitiv getroffenen Entscheidungen zwischen unterschiedlichen Handlungsalternativen (lieber schnell oder sorgfältig) als aus Entscheidungen über Abstufungen (lieber sorgfältig oder sehr sorgfältig). Die allgemein übliche Abfrage von Abstufungen eröffnet zudem in besonderem Maße die Möglichkeit, im Sinne der sozialen Erwünschtheit zu antworten. Da CAPTain ein objektives Verfahren ist, sind hohe Übereinstimmungen mit subjektiven Selbst und Fremdeinschätzungen dementsprechend nicht zu erwarten. Bei einer internen Analyse aus 2005 wurde diese Vermutung bestätigt. Es wurden 825 CAPTain Beurteilungen und Selbsteinschätzungen verglichen. Es ergab sich kein systematischer Zusammenhang zwischen dem CAPTain Wert einer Person und ihrer Selbsteinschätzung. Bei allen CAPTain Dimensionen wichen 75 % bis 90 % der direkten Selbstbeurteilungen vom CAPTain Wert ab. Bei ca. 40 % der CAPTain Dimensionen sind diese Abweichungen der Selbsteinschätzungen im Durchschnitt deutlich bis sehr deutlich ausgeprägt. Bei ca. 60 % im Durchschnitt immerhin größer als einen Punkt. Am besten können sich die Personen selbst bei D4 Veränderungskraft und am schlechtesten bei A6 Arbeitstempo beurteilen. In der Regel zielen die (sehr) deutlichen Abweichungen in Richtung sozialer Erwünschtheit. Besonders ausgeprägt taucht dieses Phänomen bei A2 Zielorientierung und A6 Arbeitstempo auf. 20/92

21 5. Entwicklung und Konstruktion von CAPTain 5.1. Allgemeine Testtheorie Eignungsdiagnostisch begründete Personalauswahl erfordert die Erfassung von Merkmalen der Person (Prädiktoren) und von Kriterien des beruflichen Erfolges sowie den Vergleich dieser beiden Größen. Hierfür sind Messmethoden und Methoden der Evaluation (Überprüfung) erforderlich. Nur die Anwendung nachvollziehbarer Messmethoden und definierter Überprüfungsmethoden ermöglicht es, brauchbare Verfahren der Personalauswahl von solchen zu unterscheiden, für die lediglich eine Behauptung oder die eigene Intuition spricht. Die systematische Auswahl von Personen bzw. die Zuordnung von Personen und Aufgaben erfolgt aufgrund von Merkmalsausprägungen. Diese festzustellen, erfordert Messverfahren. Als Testtheorie wird jenes Teilgebiet der Messtheorie bezeichnet, das die Qualität der Erfassung menschlicher Merkmale bzw. Merkmalsunterschiede zum Gegenstand hat. Wichtigster Kennwert in der Diagnostik ist der Korrelationskoeffizient. Er ist ein universelles statistisches Maß, das auf einzigartige Weise Auskunft über die Stärke des Zusammenhanges zwischen zwei Datenreihen gibt. Der Messwertbereich des Korrelationskoeffizienten reicht von 0 bis 1 (bzw. 1). Ein Wert von 0 drückt aus, dass die beiden Merkmale völlig unabhängig voneinander variieren, beispielsweise Freundlichkeit und handwerkliches Geschick. Das bedeutet beispielsweise, dass aufgrund des freundlichen Auftretens im Vorstellungsgespräch nicht vorhergesagt werden kann, ob der Bewerber seine technischen Aufgaben als Automechaniker gut erfüllen wird (für sein Verhalten gegenüber Kunden und Kollegen dürfte demgegenüber eine Prognose eher möglich sein). Einen Wert von 1 werden wir im Bereich des menschlichen Verhaltens kaum finden, denn das bedeutet völlige Determiniertheit des einen Wertes durch den anderen, also vollständige Redundanz. So beträgt die Korrelation zwischen den Temperaturangaben in Celsiusgraden und in Fahrenheit r = 1,0. Aussagen aufgrund einer Korrelation sind Wahrscheinlichkeitsaussagen: je höher der Koeffizient, desto höher die Wahrscheinlichkeit des Zutreffens auch für jede einzelne Person des Kollektivs. Typische Korrelationskoeffizienten in der Berufseignungsdiagnostik liegen in der Höhe von r = 0,30. Zusammenhänge finden sich beispielsweise zwischen den Werten, die Bewerber in einer gut konstruierten Arbeitsprobe erzielen und ihren späteren Leistungsbeurteilungen durch ihre Vorgesetzten. Tatsächlich ist ein Wert um r = 0,50 für die Prognose beruflichen Erfolges schon sehr gut zu nennen. Werte in dieser Höhe sind nur mit sehr verlässlichen Auswahlinstrumenten zu erzielen; z. B. beträgt die Korrelation zwischen Abiturnoten und Examensnoten durchschnittlich r = 0,46. CAPTain erreicht Korrelation bis zu r = 0,84 bei paralleler Erhebung. 21/92

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