Personalgewinnung (Personalbedarfsdeckung)

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1 54 Modul III Personalgewinnung (Personalbedarfsdeckung) Inhalt 1. Begriffe 2. Arten der Personalbeschaffung (PB) 3. Informatorische Grundlagen der Personalbeschaffung 3.1 Arbeitsmarktforschung 3.2 Personalforschung 3.3 Berufsforschung 3.4 Mobilitätsforschung 3.5 Anforderungsermittlung 4. Methoden/Techniken/Instrumente der Personalbeschaffung

2 55 5. Methoden/Techniken/Instrumente der Personalauswahl 5.1 Grundlagen 5.2 Analyse der Bewerbungsunterlagen 5.3 (Psychologische) Testverfahren 5.4 Bewerbungsgespräch 5.5 Assessment Center 5.6 Biographischer Fragebogen 5.7 Graphologische Gutachten

3 56 1 Begriffe Personalgewinnung Personalbeschaffung Personalauswahl Personalbeschaffung Umfasst die Suche (interner und externer Arbeitsmarkt) und Bereitstellung menschlicher Arbeitskräfte zur Deckung des in der Personalbedarfsplanung ermittelten Netto-Personalbedarfs (quantitativ, qualitativ, zeitlich, örtlich). (vgl. Berthel 2003, S. 166) Personalauswahl Entscheidungsprozess, der zum Ziel hat, aus einer Gruppe von Bewerbern denjenigen auszusuchen, welcher die Anforderungen der zu besetzenden Stelle bestmöglich erfüllt.

4 57 2 Arten der Personalbeschaffung Personalbeschaffung Innerbetriebliche Personalbeschaffung Ausserbetriebliche Personalbeschaffung ohne Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse mit Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse ohne Abschluss neuer Arbeitsverhältnisse mit Abschluss neuer Arbeitsverhältnisse Quantitative interne Beschaffung (Arbeitszeitmanagement) Qualitative interne Beschaffung (Personalentwicklung) mittelbare externe Personalbeschaffung unmittelbare externe Personalbeschaffung (Zaugg 1996, S. 27)

5 58 Vor- und Nachteile interner Personalbeschaffung Innerbetriebliche Personalbeschaffung Vorteile Eröffnung von Aufstiegschancen (Motivationswirkung) Geringere Beschaffungskosten Betriebskenntnis (formelle und informelle Aspekte) Bessere Informationsbasis über den Bewerber (geringeres Auswahlrisiko) Schnellere Stellenbesetzung Schaffung von Einstiegsstellen für Nachwuchskräfte Höhere Transparenz der Personalbeschaffung Kürzere Einarbeitungszeit Grössere Betriebsbindung Nachteile Weniger Auswahlmöglichkeiten Höhere Weiterbildungskosten Beförderungsautomatismen werden gepflegt Betriebsblindheit Personalbedarf wird nur verlagert (qualitativ - quantitativ), nicht gedeckt Gefahr zu starker kollegialer Bindungen Enttäuschung bei nicht berücksichtigten Kollegen Mangel an neuen Ideen Grössere Toleranz bei Abweichungen vom Anforderungsprofil Gefahr unterqualifizierter Besetzungen Die Vor- und Nachteile bedürfen einer situationsspezifischen Interpretation!

6 59 Vor- und Nachteile externer Personalbeschaffung Ausserbetriebliche Personalbeschaffung Vorteile Grössere Auswahl an geeigneten Bewerbern Personalbedarf wird direkt gedeckt Höhere Akzeptanz eines externen Bewerbers Gewinnung neuer Einsichten durch neue Ideen Verringerung der Betriebsblindheit Tiefere Weiterbildungskosten Gewinnung von Informationen über die Konkurrenz Steigerung des Wettbewerbs in der Mitarbeiterschaft Grössere Übereinstimmung zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil möglich Nachteile Höhere Beschaffungskosten Negative Auswirkungen auf das Betriebsklima Grösseres Beschaffungsrisiko Zeitaufwendigere Stellenbesetzungen Blockierung von Aufstiegsmöglichkeiten Mangel an Betriebskenntnis Längere Einarbeitungszeit Höhere Gehaltsforderungen Signalwirkung Hier kann man nichts werden. Die Vor- und Nachteile bedürfen einer situationsspezifischen Interpretation!

7 60 3 Informatorische Grundlagen der Personalbeschaffung 3.1 Arbeitsmarktforschung Die unternehmerische Arbeitsmarktforschung umfasst die Gewinnung und Verarbeitung aller Informationen, welche den unternehmungsexternen Arbeitsmarkt betreffen. (vgl. Zaugg 1996, S. 144) Inhalte der Arbeitsmarktforschung sind z. B. Beschäftigungsstatistiken Arbeitsmarktentwicklung Bevölkerungsstruktur (demographische Entwicklung) Fremdimage (ehemalige Mitarbeiter und Öffentlichkeit) Die einzelnen Bereiche der Arbeitsmarktforschung werden in der Master-Vorlesung Personalmangement im Modul Personalmarketing ausführlich besprochen, und werden im Folgenden der Vollständigkeit halber nur kurz erwähnt.

8 Personalforschung Befasst sich mit der Gewinnung und Verarbeitung von Informationen, die den innerbetrieblichen Arbeitsmarkt betreffen. 3.3 Berufsforschung Untersucht Zukunftschancen, Veränderungen der Berufsanforderungen sowie das Prestige einzelner Berufe. 3.4 Mobilitätsforschung Untersucht die geografische, horizontale und vertikale Mobilität der Arbeitnehmenden. 3.5 Anforderungsermittlung Vgl. Modul Personalbedarfsplanung, bspw. das Genfer Schema

9 62 4 Methoden, Techniken und Instrumente der PB Instrumente der internen Personalbeschaffung sind (Vgl. Hentze/Kammel 2001, S. 265 ff.) Interne Stellenausschreibungen im Intranet, am Schwarzen Brett, in der Betriebszeitung, als Beilage in der Lohnabrechnung etc. Auswertung von Personalakten, Nachwuchs-/Förderkarteien, Stellenbesetzungsplänen, Laufbahnplanung Direktansprache potenzieller Kandidaten Befragung von Linienvorgesetzten zur Verwertung von Informationen aus Fördergesprächen (Achtung: Vertraulichkeit!) (vgl. die Zusammenhänge zum Modul Personalentwicklung; verschiedene Autoren betrachten die PE partiell als Instrument der Personalbeschaffung)

10 63 Instrumente der externen Personalbeschaffung (vgl. Hentze/Kammel 2001, S. 267 ff.) Eher passive Beschaffungsmethoden wie Unaufgeforderte Bewerbungen von Kandidaten Bewerberkarteien Auswertung von Stellengesuchen Zuhilfenahme der Vermittlungsaktivitäten der Arbeitsämter Eher aktive Beschaffungsmethoden wie Anschlagbretter (z. B. Migros) Anwerbung, Empfehlung durch Betriebsangehörige Persönlicher Kontakt Werbung an Schulen, Universitäten Öffentlichkeitsarbeit (z. B. Tag der offenen Tür, Werksbesichtigungen, Aktivitäten auf Messen) Postwurfsendungen, Plakatwerbung

11 64 Einschalten von Personalberatern Stellenanzeigen in Tageszeitungen und Fachzeitschriften Abwerbung (ethisch fragwürdig!) Einsatz von neuen Kommunikationstechnologien (z. B. Electronic Recruiting, siehe z. B. IOP-Award 2001 und 2007) Personal-Leasing Funktionsweise des Personal-Leasings:

12 65 Die Wege der Personalbeschaffung (vgl. IP Institut für Personalmanagement 2003) Anzeigen in Zeitungen Arbeitsamt Online-Anzeigen Interne Ausschreibung persönliche Kontakte Pool von Initiativbewerbungen Zeitarbeitsunternehmen Personalberater Erfolgsquote in % Anteil der Stellen, die in verschiedenen Kanälen ausgeschrieben werden (vgl. Eckhardt/König/Wietze 2007, S. 16) 80% 70% 72.6% 60% 50% 50.3% 40% 30% 20% 22.9% 15.5% 10% 0% Company Website Internet job portal Printed press Federal Employment Agency

13 66 Quellen effektiver Anstellungen (vgl. Eckhardt/König/Wietze 2007, S. 16) 60% 56.2% 50% 40% 30% 20% 18.7% 19.2% 10% 6.0% 0% Internet Printed press Federal Employment Agency Others Internet und Printmedien im Vergleich Aufteilung nach Zielgruppen (vgl. König/Keim 2005) % Internet Printmedien Auszubildende Mitarbeiter mit Ausbildung und Facharbeiter Fachhochschul- und Hochschulabsolventen Mitarbeiter mit weniger als 2 Jahre Berufserfahrung Mitarbeiter mit mehr als 2 Jahre Berufserfahrung Mittleres Management Gehobenes und Top- Management

14 67 Der Trend zur Schaltung von Online-Stellenanzeigen in Stellenbörsen hält auch im Jahre 2008 an: 76 Prozent der Befragten veröffentlichen ihre Stellenanzeigen online. Die eigene Homepage nutzen aktuell 69 Prozent. In Tageszeitungen schalten rund 50 Prozent der Unternehmen ihre Anzeigen. Das bedeutet einen Rückgang gegenüber dem 2007 erhobenen Wert um 16 Prozentpunkte. Trotzdem ist die Tageszeitung nach wie vor ein hoch aktuelles Medium: 86 Prozent stimmten der These zu, dass Tageszeitungen eine große Rolle im Stellenmarkt spielen. (vgl. Umfrage Trendbarometer Personalwirtschaft 2008 von eco.de, Verband der deutschen Internetwirtschaft, in Zusammenarbeit mit stellenanzeigen.de _5680.htm)

15 68 Bevorzugte Bewerbungsarten: Prioritäten aus Sicht der Arbeitgeber (vgl. Eckhardt/König/Wietze 2007, S. 21) e-application form 11.5% 17.8% 35.9% 55.8% 20.9% 24.2% 30.2% 52.5% mail 11.6% 16.8% 30.7% 44.8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Germany Switzerland Austria EU Länderspezifische Aspekte sind beachtlich!

16 69 5 Methoden, Techniken und Instrumente der Personalauswahl 5.1 Grundlagen Grundsätze der Personalauswahl Die Kenntnis der Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes ist die Voraussetzung für eine wirksame Bewerberauslese (fachliche Anforderungen, persönliche Anforderungen, Struktur und Arbeitsweise der Arbeitsgruppe/Abteilung). Die Auswahl des Bewerbers hat unter dem Gesichtspunkt der weitgehenden Kongruenz zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil zu erfolgen. Die Wahrnehmung der auswählenden Person unterliegt subjektiven Einflüssen (vgl. z. B. die verschiedenen Beurteilungsfehler beim Assessment-Center).

17 70 Instrumente der Personalauswahl (Überblick) (Vgl. Oechsler 2000, S. 172) Personalauswahl Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen Testverfahren Charakter/ Persönlichkeitstests Vorstellungsgespräch Analyse des Bewerbungsschreibens Lebenslaufanalyse Zeugnisanalyse Prüfung von Referenzen Fotoanalyse Prüfung des Personalfragebogens Analyse von Arbeitsproben Leistungstests Intelligenztests Analyse des Ausdrucksverhaltens Analyse des Leistungsverhaltens Analyse des Sozialverhaltens (Forts.)

18 71 (Fortsetzung) Personalauswahl Assessment Center Biographische Fragebögen Graphologische Gutachten Arbeitsversuch In der Laborsituation Festlegen von Bewertungsdimensionen Beurteilung durch erfahrene Führungskräfte Bestimmung der Auswahlkriterien Bewerber wählen Antwortalternativen Auswertung nach einem empirisch entwickelten Punkteverfahren Analyse des Persönlichkeitsbildes Analyse des Leistungsbildes Analyse der Leistungsstörungen

19 72 Personal und Organisation (1=tief, 2=mittel, 3=hoch) Einsatz von Personalauswahlverfahren Quelle: Jauch, Guido/Müller, Renato C./Thom, Norbert (2009): Interview und Lebenslauf dominieren Studie zum Einsatz von Personalauswahlinstrumenten. In: Persorama, Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management, 33. Jahrgang 2009, Nr. 1, S. 65

20 Analyse der Bewerbungsunterlagen Bewerbungsschreiben Wichtig sind: Vollständigkeit, Aufmachung, Anordnung, Stil und Gesamteindruck, firmenspezifischer Bezug. Lichtbild/Foto Wichtig sind: Ausdruck, Pose, Professionalität. Zeugnisse Wichtig sind: Schulzeugnisse, Arbeitszeugnisse (Beschäftigungszeit, genaue Beschreibung der Tätigkeit, Leistungsbeurteilung, Potentialbeurteilung, Führungs- und Sozialkompetenzen, Grund des Ausscheidens). Referenzen von Vorgesetzten, Professoren, Assistenten. Lebenslauf Wichtig sind: äussere Form, Ausbildungsabschnitte, Familienangaben, Wohnorte, Verweildauer in einzelnen Betrieben, Lückenlosigkeit, Entwicklungstendenzen.

21 74 Kontrollfragen zum Lebenslauf 1. Hat der Bewerber seine Ausbildungsstätten häufig gewechselt? 2. Wie lange dauerten die jeweiligen Ausbildungen? 3. Wurden die Ausbildungen mit Erfolg abgeschlossen? 4. Hat er seine Stellen oft gewechselt? 5. Läßt sich aus dem Wechsel eine Kontinuität und Zielrichtung erkennen? 6. War die durchschnittliche Verweilzeit bei den verschiedenen Arbeitgebern angemessen? 7. Sind die Gründe für den jeweiligen Wechsel genannt, und sind sie einleuchtend?

22 75 (Fortsetzung) 8. Stimmen die Angaben des Lebenslaufs (genaue Verweildaten und Namensbezeichnungen der Firmen bzw. Ausbildungsstätten) mit denen in den Zeugnissen überein? 9. Stimmen die Daten der jeweils angegebenen Kündigungen mit den üblichen Kündigungsterminen überein? 10. Sind zwischen den verschiedenen Ausbildungs- und Berufsabschnitten Lücken zu erkennen? 11. Fehlen bei verschiedenen Daten des Lebenslaufes die entsprechenden Nachweise? (Zeugnisse) 12. Fallen mit dem Wechsel der Ausbildung oder der Tätigkeit besondere Ereignisse des Bewerbers zusammen? (Hochzeit, Scheidung, Geburt u. a.) (Pillat 1996, S. 145 f.)

23 (Psychologische) Testverfahren Anforderungen an Tests (Gütekriterien) Standardisierung: gleiche Bedingungen (Testaufgaben, Testmaterial, Testzeit, Testsituation) für alle Probanden. Normierung: Quantitative Aussagen über die individuelle Leistungshöhe sind nur möglich, wenn die Voraussetzung besteht, die Ergebnisse einer Untersuchungsperson mit den Resultaten anderer Untersuchungsteilnehmer zu vergleichen. Objektivität: Beeinflussung des Testergebnisses durch den Leiter oder Auswerter des Tests. Reliabilität (Genauigkeit): Wie genau misst ein Test ein bestimmtes Merkmal? Validität (Gültigkeit): Misst ein Test auch tatsächlich das, was er zu messen vorgibt? Praktikabilität: Wie leicht lässt sich der Test einsetzen (Ressourcenbelastung, Handhabung des Tests u. a.)

24 77 Arten von Tests Leistungstests Messung der Leistungsfähigkeit von Personen in bestimmten Situationen und hinsichtlich bestimmter Dimensionen (z. B. Konzentrations-Leistungs-Tests, Belastungstests). Intelligenztests Erfassung verschiedener Intelligenzdimensionen (z. B. Sprachbeherrschung). Sie sind entweder auf Schnelligkeit (speed) oder auf Schwierigkeit (power) angelegt. Persönlichkeitstests Versuchen, die Charakterbilder der Bewerber zu erfassen. Dabei handelt es sich meist um Deutungstests (z. B. Farben, Formen). Deutungstests werden auch projektive Tests genannt (Projektion: Neigung des Menschen, auf Gegenstände, Bilder und Personen der Umgebung Eigenschaften aus dem Ich zu übertragen).

25 Bewerbungsgespräch Das Bewerbungsgespräch ist das in der Praxis am weitesten verbreitete Instrument der Feinselektionierung. Funktionen des Bewerbungsgesprächs Informationsfunktion: Gewinnung von Informationen über Bewerber und Unternehmung. Klassifikationsfunktion: Ermittlung des Eignungsprofils des Bewerbers. Motivationsfunktion: Überzeugung qualifizierter Bewerber, sich für die eigene Unternehmung zu entscheiden. Steuerungsfunktion: Identifikation von Informationslücken. Kontrollfunktion: Beantwortung offener Fragen, Überprüfung der Angaben aus den Bewerbungsunterlagen. Gestaltungsfunktion: Schaffung einer Beobachtungssituation.

26 79 Arten von Bewerbungsgesprächen Interview standardisiert (alle Fragen sind in Wortlaut und Reihenfolge vorgegeben) nicht standardisiert (völlige Freiheit in bezug auf Wortlaut und Reihenfolge) geschlossen (Antwortkategorien) offen (freie Antworten) halbstandardisiert (Fragenkatalog vorhanden, jedoch Zusatzfragen möglich)

27 80 Nachteile nicht-standardisierter gegenüber standardisierten Interviews Der Redeanteil des Interviewers ist oft zu gross. Die Bewerber lassen sich nur ungenügend miteinander vergleichen. Häufig erfolgt ein Einstellungsentscheid zu früh, d. h. bevor genügend Informationen über den Bewerber gesammelt wurden. Das teilstandardisierte Interview gleicht diese Mängel durch ein systematisches Vorgehen aus. Was bleibt, ist die Gefahr einer Verfäl-schung der Beurteilung durch Beurteilungs-fehler.

28 81 Mögliche Fragen des Bewerbers im Vorstellungsgespräch Welches sind die wichtigsten Tätigkeiten? Wer ist mein direkter Vorgesetzter? Wie sieht mein Arbeitsplatz aus? Ist eine umfassende Einarbeitung gewährleistet? Bestehen Aus-/Weiterbildungsmöglichkeiten? Gehalt und Sozialleistungen? Arbeitszeiten? Ferienregelung? Mögliche Fragen des Personalchefs im Vorstellungsgespräch Welches sind meine Stärken und Schwächen? Warum interessiere ich mich für die Stelle? Welche Kenntnisse habe ich über die Unternehmung?

29 Assessment Center (siehe Modul Personalentwicklung) 5.6 Biographischer Fragebogen Konzept: Biographische Daten werden in systematischer/strukturierter Form erhoben und mit Erfahrungsdaten (nicht) erfolgreicher Mitarbeiter verglichen. Die Erhebung umfasst objektive (nachprüfbare) und subjektive Informationen und erfolgt oft mittels einem grossen Set von Multiple-Choice-Fragen. Biographische Fragebögen entstammen ursprünglich der klinisch-therapeutischen Diagnostik und werden heute bei der Personalauswahl nur noch relativ selten angewendet. Grund dafür sind folgende Probleme: Zu kleine Datenbasis bzw. Vergleichsgruppe erfolgreicher/nicht erfolgreicher Mitarbeiter. Veränderte Anforderungen an Mitarbeiter: Bisherige Erfolgsrezepte lassen sich nicht zwingend in die Zukunft extrapolieren. Individuelle Aspekte der Bewerber werden durch strukturierte Form vernachlässigt.

30 Graphologische Gutachten Die Graphologie versucht, anhand von Merkmalen des Schriftbildes eines Bewerbers auf dessen Persönlichkeit zu schliessen. Für eine Analyse eignet sich nur eine Handschrift, die schreibreif ist. Der Bewerber muß also gewohnt sein, zu schreiben und sich auch frei und ungehemmt schriftlich ausdrücken können. [...] Die Graphologie darf wenn überhaupt nur ein Hilfsmittel sein. Nur durch Hinzunahme der Analyse der Bewertung oder durch verschiedene Eignungstests kann die Aussagekraft erhöht werden. Das graphologische Gutachten allein ist für eine Beurteilung also nicht geeignet. (Pillat 1996, S. 283 f.) In der Praxis dient das graphologische Gutachten oft dazu, einen schon getroffenen Entscheid zu legitimieren. Vor dem Einsatz des graphologischen Gutachtens sollte man die Einwilligung des Bewerbers einholen.

31 84 Aktuelle Ergebnisse zu graphologischen Gutachten (N = 651) Wie oft setzen Sie zur Personalauswahl graphologische Gutachten in Ihrem Unternehmen ein? Falls Sie graphologische Gutachten einsetzen, warum? (Mehrfachnennungen möglich)

32 85 Falls Sie graphologische Gutachten nicht einsetzen, warum nicht? (Mehrfachnennungen möglich) Die grosse Mehrheit der Befragten (gut 70%) ist der Meinung, dass bei der Personalauswahl die Graphologie zu wenig aussagekräftig ist resp. geeignetere eignungsdiagnostische Mittel zur Verfügung stehen (strukturierte Interviews, Persönlichkeitstests, Assessments etc.). Die Umfrageresultate weisen darauf hin, dass die Bedeutung der Graphologie in der Personalarbeit in den letzten Jahren markant zurückgegangen ist. Mitverantwortlich dafür sind die heute breiter verfügbaren eignungsdiagnostischen Instrumente sowie ein gewisser "angelsächsischer" Einfluss (in UK oder USA werden kaum graphologische Gutachten eingesetzt). (vgl. Studie der ZGP, BGP und HR Bern, Graphologie: Stimmen Sie mit Ihrem Schriftbild überein?, 2008,

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