Kröll, M./Vos, B. (2013): Selbstlernmaterial zur Kompetenzmessung und Beurteilung.

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1 Kröll, M./Vos, B. (2013): Selbstlernmaterial zur Kompetenzmessung und Beurteilung. In: Kröll, M. (Hrsg.): Studienkonzepte zur Qualifikation von Führungskräften, Mitarbeitern von Personalabteilungen und Kompetenzexperten Nr. 1 Bochum Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung (Mitteilung) trägt allein der Verfasser; die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben. Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert.

2 Inhaltsverzeichnis Seitenzahl 0. Einführung... 1 Stilhinweise:... 1 An wen richtet sich das Selbstlernmaterial?... 2 Was für Anliegen verfolgt das Selbstlernmaterial?... 2 Hintergrund des Selbstlernmaterials (Das Projekt INKAS)... 2 Kurze Beschreibung der verschiedenen Kapitel Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und -Beurteilung Lernziele und Szenario Der Begriff Kompetenz Qualität von Messungen Anwendung eines Beurteilungssystems Zusammenfassung Übung und Aufgaben Kapitel 2: Methoden für Kompetenzbeurteilung Lernziele und Szenario Einteilung der Messmethoden Kriterienorientiertes Interview Feedback Selbstevaluation Assessment Center Persönlichkeitstest Kognitive Kapazitätstest (Intelligenztest) Evaluations- und Entwicklungsgespräch Weitere Beispiele von Testitems Wahl der Methoden Mischung von Methoden (CAP s) Beispiel bezüglich der Wahl der Methoden Zusammenfassung Übung und Aufgaben Kapitel 3: Das PEP als Instrument für Kompetenz-Management Lernziele und Szenario Persönlicher Entwicklungsplan (PEP) als Übereinkunft... 42

3 3.3. Persönlicher Entwicklungs-Plan als Dokument Persönlicher Entwicklungsplan als Prozess Format des Persönlichen Entwicklungsplans Die Roll des Arbeitnehmers und der Personalabteilung Stärken und Schwächen des Persönlichen Entwicklungplans Zusammenfassung Übung und Aufgaben Kapitel 4: Activa Lohnwert-Methode Lernziele und Szenario Die Actíva Lohnwert Methode: Einleitung Das Lohnwertverfahren Ergebnisse des Lohnwertverfahrens Rolle des Mitarbeiters der Personalabteilung Beispiel einer realistischen Berichterstattung Stärken und Schwächen der Actíva Lohnwert Methode Zusammenfassung Übung und Aufgaben Schlussbetrachtungen Anhang A Bearbeitungshinweise zu den Übungen B Lösungen der Aufgaben zum Selbsttest C Literaturverzeichnis D Checkliste E Liste der Abbildungen und Tabellen... 77

4 0. Einführung 0. Einführung Ziel des vorliegenden Schulungskonzeptes ist die Qualifizierung von Mitarbeitern von Personalabteilungen. Diese Zielgruppe soll befähigt werden, ihre Rolle im Kompetenzmessungsprozess besser wahrnehmen zu können. Hierbei ist es wichtig, dass der Mitarbeiter sich bewusst ist, dass dieser Beurteilungsprozess sich im Kontext der Entwicklung der individuellen Kompetenzen anderer Mitarbeiter abspielt. Die Entwicklungen werden auf die Betriebsziele abgestimmt. Lernziel des Gesamtkurses: Der Lernende erhält Einsicht in seine Rolle beim Messen und Beurteilen von Kompetenzen im Rahmen der individuellen Entwicklung derselben. Er kennt die Methoden und Instrumente, die beim Messen und Beurteilen von Kompetenzen eingesetzt werden können und kann auf Grund dessen und auf der Basis von Wünschen und Notwendigkeiten eines Betriebes eine fundierte Wahl in Bezug auf den Einsatz einer Methode oder einer Kombination von Methoden treffen. Der Lernende kann adäquate Unterstützung beim Implementieren der Mess- und Beurteilungsmethoden für die Kompetenzentwicklung bieten. Stilhinweise: Am Anfang der Kapitel befinden sich Lernziele. Definitionen, Merksätze, Beispiele, Fallstudien, Szenarios und weiterführende Literatur sind jeweils mit den entsprechenden Symbolen gekennzeichnet und in Kästchen dargestellt. Definitionen und Merksätze sind mit diesem Symbol gekennzeichnet Beispiele sind mit der Lupe versehen Weiterführende Literatur ist mit diesem Symbol gekennzeichnet Fallstudien oder Szenarios sind mit diesem Icon gekennzeichnet 1

5 0. Einführung An wen richtet sich das Selbstlernmaterial? Das Selbstlernmaterial wendet sich an Mitarbeiter der Personalabteilung Eine Anmerkung zum Sprachgebrauch: Aus Gründen der Einfachheit und zur besseren Lesbarkeit ist bei der Verwendung der männlichen Form ausdrücklich die weibliche Form mit eingeschlossen. Was für Anliegen verfolgt das Selbstlernmaterial? Das Selbstlernmaterial verfolgt folgende Zwecke: - Die Mitarbeiter der Personalabteilung auf den Prozess des Messens und des Beurteilens von Kompetenzen der Mitarbeiter innerhalb des Betriebes vor dem Hintergrund der Unternehmensziele zu fokussieren. - In die Rolle des Mitarbeiters der Personalabteilung im Mess- und Beurteilungsprozess Einsicht zu erhalten und dem Mitarbeiter Gelegenheit zu geben, sich damit zu identifizieren. Hintergrund des Selbstlernmaterials (Das Projekt INKAS) Entstanden ist das Schulungsmaterial im Rahmen des Projekts INKAS (Einsatz des Instruments zur Kompetenzanalyse und Schöpfung) Um die Problematik der mangelnden Reintegration von Arbeitnehmern und die Herausforderungen lebenslangen Lernens zu adressieren, wird [in dem Projekt INKAS] die Lohnwertmethode aus den Niederlanden, dem Land mit der geringsten Arbeitslosenquote in der EU, [...] analysiert und auf Übertragungsmöglichkeiten in andere EU-Länder [...] überprüft. Mit diesem Instrument werden die beruflichen Kompetenzen eines Arbeitnehmers mittels eines kriterienorientierten Fragebogens gemeinsam mit den verantwortlichen Führungskräften, dem jeweiligen Arbeitnehmer und einem professionellen Berater erhoben 1. In einem Gespräch mit Arbeitnehmer und Führungskraft messen die professionellen Berater die Kompetenzen des Arbeitnehmers und halten diese in dem Fragebogen fest. Die Führungskraft und der Mitarbeiter werden um Einschätzungen hinsichtlich der Kriterien des Fragebogens gebeten. Diese Beurteilungen sollen an konkreten Beispielen verdeutlicht werden. Kann keine Einigung über eine Einschätzung gefunden werden, entscheidet letztlich der Berater. Der Grad der Passung zwischen Kompetenzen des Arbeitnehmers und den Arbeitsplatzanforderungen spiegelt sich im sog. Lohnwert wider. 1 Kröll 2012: S.1 2

6 0. Einführung In der Regel werden mindestens zwei solcher Messungen vorgenommen. Nach der ersten Messung werden gezielt Maßnahmen ergriffen, um die relevanten Kompetenzen des Arbeitnehmers zu steigern. Hierzu werden meist arbeitsplatznahe Kompetenzentwicklungsmethoden eingesetzt. Nach einem halben Jahr erfolgt eine weitere Kompetenzmessung und der Lohnwert wird neu bestimmt. Zentrale Prinzipien der Lohnwertmethode bilden 1. der Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, der durch einen Berater professionell unterstützt wird, 2. die Orientierung an den Stärken und nicht ausschließlich an den Defiziten der Beschäftigten sowie 3. die arbeitsplatznahe Ausrichtung der individuellen Kompetenzentwicklung. 2 Durch die Stärken- bzw. Potenzialorientierung kann die alleinige Suche nach Defiziten von Mitarbeitern und die damit verbundene Gefahr, die Betroffenen zu stigmatisieren, überwunden werden. In diesem Prozess der Kompetenzmessung und -Beurteilung kommt den Mitarbeitern der Personalabteilung eine herausragende Stellung zu. Aufgabe der Mitarbeiter der Personalabteilung ist es, geeignete Methoden der Kompetenzmessung zu wählen, diese einzusetzen und die Ergebnisse richtig zu interpretieren. 2 Kröll 2012: S.4 3

7 0. Einführung Kurze Beschreibung der verschiedenen Kapitel Eine der wichtigsten Aufgaben der Mitarbeiter von Personalabteilungen ist die Begleitung und Unterstützung der Mitarbeiter im Unternehmen. Sowohl die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters, als auch die Ertragslage des Betriebs spielen eine zentrale Rolle. Um ihre Aufgaben anforderungsgemäß erledigen zu können, ist es notwendig, dass die Mitarbeiter über die erforderlichen Kompetenzen verfügen oder diese erwerben können. Hierbei sind die Messung und Beurteilung der Kompetenzen von besonderer Bedeutung. Die Mitarbeiter von Personalabteilungen sollten unbedingt selbst über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um die Kompetenzen anderer Leute messen und beurteilen zu können. Im ersten Kapitel werden einige Grundbegriffe in Bezug auf die Messung und Beurteilung von Kompetenzen beschrieben. Zuerst wird der komplexe Begriff "Kompetenz" erläutert, wie er im Zusammenhang mit dem Konzept der Lohnwertmethode verwendet wird. Anschließend werden die Begriffe Messen und Beurteilen eingehend betrachtet. Zur Beurteilung von Kompetenzen braucht man Gütekriterien, auf welche eingegangen wird. Zum Abschluss des ersten Kapitels wird betont, wie wichtig es ist, ein Kompetenzprofil und Verhaltensindikatoren als Grundlage für die Messung und Beurteilung von Kompetenzen zu erstellen. Innerhalb von Betrieben wird das Kompetenzmanagement stets wichtiger, wobei man nach einer optimalen Abstimmung von Betriebszielen und Kompetenzen des Arbeitnehmers strebt. Für die Personalabteilung sind viele Methoden und Instrumente verfügbar, die bei der Messung und Beurteilung von Kompetenzen angewendet werden können. In Kapitel 2 werden einige dieser Methoden, deren Vor- und Nachteile und die Faktoren und Kriterien vorgestellt, die bei der Wahl der Mess- und Beurteilungsinstrumente eine Rolle spielen. Der Mitarbeiter der Personalabteilung kann ausdrücken, welche Wünsche und Bedingungen der Betrieb in Bezug auf die Qualitäten der Beurteilung von Kompetenzen des Arbeitnehmers stellt. Auf dieser Basis kann für ein Messinstrument eine ausgewogene Wahl getroffen werden. Im Kapitel 3 wird der Persönliche Entwicklungsplan (PEP) als allgemeine Methode für das Entwickeln von Kompetenzen des Arbeitnehmers beschrieben. Das PEP wird innerhalb der Betriebe stets mehr an das Team des Kompetenzmanagements angepasst. Hierbei wird der Fokus darauf gelegt, dass die Entwicklung der Arbeitnehmer gleichzeitig dem Erreichen der Betriebsziele dient, da diese einen höheren Stellenwert haben als die individuelle Entwicklung. Für den Mitarbeiter der Personalabteilung ist es wichtig, Einsicht in die Hintergründe und Anpassung des PEPs zu bekommen. Die Actíva Lohnwert-Methode 3 ist ein Instrument, um die Kompetenzen, den Lohnwert und die Entwicklungsmöglichkeiten von Geringqualifizierten und Personen mit Vermittlungshemmnissen zu messen. Mit der Actíva Lohnwert-Methode kann schließlich der Lohnwert bestimmt werden. Der Lohnwert wird als Prozentsatz ausgedrückt und gibt an, in welchem Maß der Kandidat die Kompetenzen und Fachfähigkeiten im Vergleich zu einem regulären Arbeitnehmer beherrscht. Mit diesen Ergebnissen wird der Beitrag des Arbeitgebers und der der Geldgeber festgestellt. In Kapitel 4 wird das Verfahren der Activa Lohnwert- Methode und die Berichterstattung als Resultat des Verfahrens beschrieben. 3 Activa B.V

8 0. Einführung Die folgende Abbildung zeigt den Ablauf der einzelnen Schritte bei der Beurteilung von Kompetenzen: Beschreibe die zu messenden Kompetenzen Funktionsumschreibung Kapitel 1 Beschreibe die Verhaltensindikatoren Beschreibe Skalen und Niveaus pro Verhaltensindikator Kapitel 2 Wähle die Methode/das Instrument Untersuche die Eignung von Messinstrumenten Führe die Messung durch Kapitel Interpretiere/Beurteile die Ergebnisse Abbildung 1: Arbeitsprozess Kompetenzmessung und -Beurteilung 4 4 Eigene Darstellung 5

9 1. Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und -beurteilung 1. Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und - Beurteilung 1.1. Lernziele und Szenario Lernziele: - Der Lernende verfügt über theoretische Kenntnisse in Bezug auf die Kompetenzmessung und Kompetenzbeurteilung. - Der Lernende gewinnt mehr Sicherheit im Umgang mit der Kompetenzmessung. - Der Lernende kann zwischen der Kompetenzmessung und der Kompetenzbeurteilung differenzieren. - Der Lernende kann fundierte Gründe für den Einsatz von Messmethoden und Beurteilungsmethoden anführen. - Der Lernende beherrscht den Umgang mit einer Fremdbeurteilung, die von der Selbstbeurteilung abweichen kann. - Der Lernende verfügt über das Verständnis von Kompetenzen, welches den Methoden zugrunde liegt. Die Begriffe und Prozesse, die in diesem Kapitel beschrieben werden, sind Teil eines ganzen Prozesses, nämlich des des Beurteilens von Kompetenzen. Kapitel 1 bezieht sich auf die ersten Schritte in diesem Prozess. Dieses wird im untenstehenden Diagramm verdeutlicht. 6

10 1. Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und -beurteilung Beschreibe die zu messenden Kompetenzen Funktionsumschreibung Kapitel 1 Beschreibe die Verhaltensindikatoren Beschreibe Skalen und Niveaus pro Verhaltensindikator Wähle die Methode/das Instrument Untersuche die Eignung von Messinstrumenten Führe die Messung durch Interpretiere/Beurteile die Ergebnisse Abbildung 2: Kapitel 1: Die ersten Schritte des Kompetenzmessungsverfahrens Szenario Diana, die HRM-Mitarbeiterin bei einem pharmazeutischen Unternehmen ist, beschäftigt sich mit Kompetenzmanagement. Diana hat Probleme bei der Messung und Beurteilung von Kompetenzen. Im Gespräch mit ihren Kollegen hört sie öfters, dass eine Kompetenzmessung nicht möglich sei oder dass Kompetenzen meistens einseitig beurteilt werden. Die Kritik lautet, dass es schwierig sei, die Betriebsziele und die individuellen Ziele in Übereinstimmung zu bringen. Diana hat während ihrer Ausbildung als HRM-Mitarbeiterin gelernt, unterschiedliche Messmethoden für die Messung von Kompetenzen anzuwenden. Die diesen Methoden zugrunde liegenden Theorien hat sie nie ausführlich studiert, weil diese nur ganz kurz in der Vorlesung besprochen wurden. Die Arbeitnehmer erkundigen sich manchmal bei Diana auch selbst direkt nach der Kompetenzmessung. Sie behaupten, dass sie in den Gesprächen über ihren Entwicklungsstand oft das Gefühl haben, dass die Endmessung und Beurteilung sehr subjektiv geprägt sind. Dadurch bekommen sie das Gefühl, dass die Messung und Beurteilung nicht ganz mit dem Bild, das sie von sich selbst haben, übereinstimmen und dass demzufolge die Betriebsführung ihre Kapazität nicht vollständig nutzt. 7

11 1. Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und -beurteilung Dies führt schließlich zur Frustration. Diana stellt durch Gespräche mit Kollegen und durch das Feedback durch die Arbeitnehmer eine Lücke in ihren Kenntnissen bzgl. der Kompetenzmessung und der Kompetenzbeurteilung fest. Sie wird sich bewusst, dass sie häufig keine Antwort auf viele diesbezügliche Fragen hat. Sie ist der Meinung, dass sie die Anwendung dieser Messmethoden auch begründen können muss, weil dies zu ihren Arbeitsaufgaben gehört und die Arbeitnehmer das Recht haben, Hintergrundwissen zu erfragen, da schließlich ihre Weiterbildung innerhalb des Betriebes auf der Kompetenzmessung basiert. In Gesprächen mit HRM-Managern von anderen Unternehmen entdeckt Diana, dass dort die gleichen Probleme vorliegen. Auch sie wenden diese Methoden an, ohne ausreichende Kenntnisse und Verständnis von Theorien über Kompetenzmessung und -Beurteilung zu besitzen. Auch die anderen Manager machen klar, dass sie Defizite in ihren Kenntnissen erkennen, wodurch sie nicht hundertprozentig die erwartete Leistung bringen bzw. agieren können. Welche Fragen würden Sie Diana stellen, um mehr Einsicht in ihre Probleme zu erhalten? Welche Kenntnisse und Fähigkeiten könnten Diana helfen, ihre Probleme zu lösen? 1.2. Der Begriff Kompetenz Der Begriff Kompetenz In der Literatur gibt es eine Vielfalt an variierenden Begriffen, um den Begriff Kompetenz zu definieren. Valcke 5 beschreibt diese Variationen und gibt basierend darauf eine Umschreibung: Kompetenzen beziehen sich auf konkrete und authentische Kontexte, z.b. auf einen Problem-Kontext oder auf einen beruflichen Kontext. Kompetenzen sind mit anderen Kompetenzen verstrickt. Kompetenzen verweisen auf einen Zusammenhang von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhalten. Um eine Kompetenz vorweisen zu können, ist der Erwerb von bestimmten Kenntnissen und Fähigkeiten erforderlich. Kompetenzen zeigen sich in konkreten Handlungen (in der Praxis). Aufgrund obiger Beschreibungen schließt Valcke auf folgende Definition des Begriffs Kompetenz: 5 Valcke 2010: S: 451 8

12 1. Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und -beurteilung Kompetenzen verweisen auf ein zusammenhängendes und komplexes Ganzes von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhalten, die durch konkretes Handeln in konkreten, komplexen und authentischen Situationen hervorgerufen und entwickelt werden 6 (Übersetzung durch den Autor). In der folgenden Abbildung wird die Beziehung zwischen den verschiedenen Elementen gezeigt, wodurch deutlich wird, wie eine Kompetenz aufgebaut ist und sichtbar wird. Abbildung 3: Aufbau von Kompetenzen in Bezug auf Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhalten 7. In Kapitel 2 werden verschiedene Beurteilungsmethoden beschrieben Qualität von Messungen Gütekriterien bei der Kompetenzbeurteilung Jede Form der Evaluation soll bestimmten Gütekriterien entsprechend ausgeführt werden, dies trifft auch auf die Kompetenzbeurteilung zu. Der Mitarbeiter der Personalabteilung soll bei der Beurteilung überprüfen, in welchem Maß die angewandten Methoden diese Gütekriterien erfüllen. Gütekriterien sind Kriterien zur Beurteilung der Qualität der Daten, die bei einem Messvorgang erhoben wurden oder der Qualität von Analyseergebnissen: (1) Objektivität, (2) Reliabilität und (3) Validität. Nur, wenn allen Gütekriterien innerhalb einer bestimmten Bandbreiten Rechnung getragen wird, können aus einer Untersuchung verlässliche Schlussfolgerungen gezogen werden. 8 (Übersetzung durch den Autor). In der Literatur kann man folgende Gütekriterien 9 finden: 6 Valcke 2010: S: Valcke 2010: S: Brühl und Buch 2006: S

13 1. Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und -beurteilung - Objektivität (Unabhängigkeit): Sind die Ergebnisse unabhängig von Einflüssen der Beurteiler oder der Untersuchungssituation bei Durchführung, Auswertung und Interpretation zustande gekommen? Brühl und Buch beschreiben Objektivität wie folgt: Wenn ein Testdurchlauf von verschiedenen Versuchsleitern betreut wird, und er ergibt für die einzelnen Testpersonen, die an diesem Test teilnehmen, die gleichen Ergebnisse, dann ist er unabhängig von der Person des Versuchsleiters und wird deswegen objektiv genannt Reliabilität (Zuverlässigkeit/Genauigkeit): Ist das, was wir messen wollten, zuverlässig oder genau genug gemessen worden? Wenn jemand anders evaluieren sollte, würde dieser dann auf das gleiche Ergebnis stoßen? Wenn ich selbst den Lernprozess von neuem evaluieren würde, würde ich dann zum gleichen Resultat kommen? - Validität (Gültigkeit einer Messung): Bei Validität ist die Frage zentral, ob das, was wir gemessen haben, mit dem, was wir zu messen angestrebt haben, übereinstimmt. Misst unser Kompetenzmessungsinstrument tatsächlich die vorgegebenen Kompetenzen oder etwas ganz anderes? Obige Gütekriterien sind vor allem bei der Messung von psychologischen Konstrukten anwendbar. Auch im Rahmen der Beurteilung von Kompetenzen können diese Kriterien verwendet werden. Aufgrund der Komplexität von Kompetenzen, aber auch aufgrund der Beobachtung von auftretenden Problemen bei der Kompetenzbeurteilung gibt es ein Bedürfnis nach ergänzenden Gütekriterien. In der Literatur kann man mehrere Nebengütekriterien 11 vorfinden, wovon hier einige aufgelistet werden: - Fairness: Werden alle Gruppen von Personen in der Testsituation in gleicher Weise behandelt? - Cost and efficiency: Gleicht der Nutzen den Zeitaufwand und die Kosten der Beurteilung aus? - Authenticity: Werden durch die Beurteilungsmethode Kompetenzen gemessen, die zukunftsfähig sind? - Fitness for self-assessment: Wird durch das Beurteilungsverfahren sich selbst regulierendes Lernen gefördert? - Meaningfulness: Ist das Beurteilungsverfahren für die involvierten Personen bedeutungsvoll? Als Beurteiler kann man einige Maßnahmen ergreifen, die die Qualität der Beurteilung steigern können: - ausreichend Kenntnisse und Erfahrung mit Kompetenzmessung erwerben - wissen, welche Verhaltensindikatoren notwendig sind, um das Kompetenzniveau bestimmen zu können - sich der objektiven/subjektiven Wahrnehmungen und Interpretationen bewusst sein - ausreichend Fragen stellen und ausführliche Beobachtungen durchführen - Prüfung des Verfahrens und der/des anzuwendenden Methode/Instruments durch andere. 10 Brühl und Buch 2006: S

14 1. Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und -beurteilung 1.4. Anwendung eines Beurteilungssystems Die Entwicklung eines Beurteilungssystems Es ist wichtig, bei der Beurteilung von Kompetenzen der Mitarbeiter ein Beurteilungssystem anzuwenden. Ein dauerhaftes System erhöht die Qualität der Beurteilung. Das Beurteilungssytem beginnt mit der Erstellung eines Kompetenzprofils. Ein Kompetenzprofil ist eine Zusammenstellung von Kompetenzen und Verhaltensindikatoren für eine bestimmte Position oder eine bestimmte Aufgabe. Ein Kompetenzprofil für eine Stelle kann daher nur die relevanten Kompetenzen für diese spezifische Stelle umfassen. Voka 12 bedient sich folgender "tools" für ein Beurteilungs- und Entwicklungs-/ Ausbildungssystem: Schritt 1: Entwicklung einer Kompetenzumschreibung der Funktion Schritt 2: Ergänzung mit Verhaltensindikatoren Schritt 3: Ausarbeitung von Skalen oder Niveaus pro Verhaltensindikator Die Zahl der Niveaus beeinflusst die Anwendbarkeit und Effizienz des Beurteilungsund/oder Entwicklungssystems: 2 Niveaus: wenig nuanciert > 5 Niveaus: zu komplex 3-4 Niveaus: kommt am häufigsten vor Ein konkretes und exaktes Ausfüllen der Niveaus bietet dem Beurteiler und dem Arbeitnehmer weniger Raum für eigene Interpretationen. Der Inhaltsunterschied der Beurteilung wird pro Beurteiler stark reduziert. Eine bessere Erfassung des Inhalts des Gesprächs für beide Parteien wird ermöglicht. Für die Erstellung eines Kompetenzprofils kann man folgende Methoden verwenden 13 : 1. Die Diskussionsmethode, wobei man mehrere Personen fragt, welche sieben Kompetenzen sie für eine bestimmte Position für wichtig halten. 2. Die Methode Kritische Ereignisse, dabei geht man verkürzt gesagt unter anderem davon aus, dass in einem Stellenprofil eine begrenzte Anzahl von Situationen vorkommt, in denen es wirklich darauf ankommt. 3. Verhaltensbefragungen, bei denen ein geschulter Experte mehrere erfolgreiche Mitarbeiter und deren Management befragt. 11 vgl. Baartman 2008: S Voka 2010: S vgl. 11

15 1. Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und -beurteilung Beispiel: Qualitative Ausarbeitung von Kompetenzen in Niveaus 14 : Effizient arbeiten (Verhaltenskompetenzen): Aufträge innerhalb der verfügbaren Zeit, Mittel, Vereinbarungen und im Rahmen der geltenden Regelungen erledigen. Niveau 1* Man erledigt einen Auftrag innerhalb der gesetzten Deadlines. Man benutzt die richtigen Hilfsmittel auf eine korrekte Weise. Niveau 2 Man bestimmt selbst die richtigen Hilfsmittel und benutzt diese auf eine richtige Weise. Man optimiert die eigene Arbeitsmethodik, die gebrauchte Zeit und die Investitionsmittel. Niveau 3 Man optimiert ein effizientes Arbeitsverfahren innerhalb der eigenen Abteilung. Man optimiert Fortgang, Arbeitsmethodik, gebrauchte Zeit und Investitionsmittel. *Skalierung: von Niveau 1 bis Niveau 3 aufsteigend 14 Voka 2010: S

16 1. Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und -beurteilung Das nächste, komplexere Beispiel ist ein zweidimensionales Kompetenzmodell, das KOMET- Kompetenzmodell 15. Das Modell unterscheidet die Anforderungsdimension (Kompetenzniveaustufe) und die Inhaltsdimension. Das Beispiel zeigt die Niveaustufen und die Kriterien. In dem Projekt KOMET führte eine intensive Analyse von Berufsbildern und Ausbildungsrahmenlehrplänen zur Identifikation von acht Kriterien in Bezug auf die Lösung beruflicher Aufgaben. Diese Kriterien können auf alle beruflichen Kompetenzen übertragen werden. In der folgenden Abbildung werden die acht Kriterien beschrieben. Abbildung 4: Acht Kriterien im Bezug auf die Lösung beruflicher Aufgaben vgl. Rauner 2010: S Quelle: Rauner

17 1. Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und -beurteilung Die acht Niveaustufen sind orientiert am vierstufigen Kompetenzniveaumodell von Bybee 17 : 1. Nominelle Kompetenz: Der Mitarbeiter verfügt über ein oberflächliches begriffliches Wissen, ohne dass dieses bereits handlungsleitend im Sinne beruflicher Handlungsfähigkeit ist. 2. Funktionelle Kompetenz: Die fachlich-instrumentellen Fähigkeiten des Mitarbeiters basieren auf den dafür erforderlichen elementaren Fachkenntnissen und Fertigkeiten, ohne tieferes Verständnis für deren Bedeutung für die berufliche Arbeit. 3. Prozessuale Kompetenz: Der Mitarbeiter interpretiert und bearbeitet berufliche Aufgaben in Bezug auf betriebliche Arbeitsprozesse undsituationen. Aspekte wie Wirtschaftlichkeit, Kunden- und Prozessorientierung werden dabei berücksichtigt. 4. Ganzheitliche Gestaltungskompetenz: Der Mitarbeiter nimmt berufliche Aufgaben in ihrer jeweiligen Komplexität wahr und löst diese unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen sowie der divergierenden Anforderungen an den Arbeitsprozess und das Arbeitsergebnis. In der folgenden Abbildung wird sichtbar, wie sich für die Modellbildung der Anforderungsdimension die acht Kriterien am Kompetenzniveaumodell orientieren. Weil das Niveau beruflicherkompetenz auf der nominellen Kompetenzstufe noch nicht erreicht wird, bleibt diese Stufe in der Abbildung unberücksichtigt. So geben die Kriterien bei der Bewertung der Kompetenz einen Hinweis auf das Niveau der Kompetenz. Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Kriterien und Kompetenzniveaus Bybee Rauner

18 1. Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und -beurteilung 1.5. Zusammenfassung Das Messen und Beurteilen von Kompetenzen ist für einen Mitarbeiter der Personalabteilung eine wichtige Aufgabe. Schließlich geht es um die Entwicklung und Beurteilung von Mitarbeitern. Die Beurteilung kann auch Konsequenzen für die weitere Motivation der Mitarbeiter haben. Der Mitarbeiter sollte selbst dazu fähig sein, seine eigenen Kompetenzen zu messen und zu beurteilen. In der Praxis scheint das Beurteilen von Kompetenzen nicht einfach zu sein. Kompetenzen stellen nämlich eine komplexe Einheit von Wissen, Fähigkeiten und Verhalten dar. Für den Mitarbeiter der Personalabteilung ist es wichtig zu wissen, auf welche Art und Weise er beurteilen kann, ob eine Messmethode oder ein Instrument geeignet ist. Bei der Ermittlung oder Wahl von Messinstrumenten spielen verschiedene Gütekriterien eine Rolle. Die traditionellen Hauptkriterien sind Objektivität, Reliabilität und Validität. Die Reliabilität hat Bezug auf die Vertrauenswürdigkeit der Messung selbst: Kommt ein anderer Beurteiler zum gleichen Urteil? Führt dieselbe Messung zum gleichen Ergebnis? Validität bezieht sich auf die Konsistenz des Inhaltes: Wird das gemessen, was beabsichtigt ist? Zudem sind Nebengütekriterien wichtig für die Wahl von Messinstrumenten. Diese sind Fairness, Authentizität, Bedeutung, Kosten, Effizienz und Fitness zur Selbsteinschätzung. Neben der Wahl eines geeigneten Messinstruments ist eine klare Prozedur notwendig, um zu einer guten und ehrlichen Messung zu kommen. Vor einer Messung müssen ein Kompetenzprofil und Indikatoren ausgearbeitet werden. Dabei können die folgenden Schritte vollzogen werden: Schritt 1: Entwicklung einer Kompetenzumschreibung der Funktion Schritt 2: Ergänzung mit Verhaltensindikatoren Schritt 3: Ausarbeitung von Skalen oder Niveaus pro Verhaltensindikator 1.6. Übung und Aufgaben Übung A. Bereiten Sie eine Kompetenzbeurteilung für einen Ihrer Mitarbeiter (oder fiktiven Mitarbeiter) vor und benutzen Sie dazu die drei Schritte aus dem folgenden Beurteilungs- und Entwicklungssystem: Schritt 1: Entwicklung einer Kompetenzumschreibung der Funktion. Schritt 2: Fügen Sie Verhaltensindikatoren hinzu. Schritt 3: Arbeiten Sie Skalen oder Niveaus pro Verhaltensindikator aus. Berücksichtigen Sie bei der Vorbereitung ständig die Qualitätsanforderungen am Beurteilungssystem. B. Begründen Sie Ihre Entscheidungen, die Sie bei den drei Schritten unter A getroffen haben und bewerten Sie dabei auch die verschiedenen Gütekriterien. 15

19 1. Kapitel 1: Qualität der Kompetenzmessung und -beurteilung Aufgaben zum Selbsttest: 1. Nennen Sie verschiedene Merkmale von Kompetenz. 2. Nennen Sie einen oder mehrere Gründe, warum das Messen von Kompetenzen in der Praxis so schwierig zu sein scheint. 3. Was ist der Unterschied zwischen Messen und Beurteilen? 4. Welche Kriterien können zur Bestimmung der Qualität eines Messinstrumentes angewandt werden? 5. Welche Maßnahmen können Sie treffen, um die Qualität einer Messung zu erhöhen? 6. Geben Sie ein Beispiel für eine Kompetenz mit Verhaltensindikator, benutzen Sie zur Ausarbeitung Skalen. 7. Welche Bedeutung hat die systematische Vorgehensweise beim Beurteilen von Kompetenzen? Literaturtipp: Weiterführende Literatur Berufliche Kompetenzen messen, Zeitschrift des Bundesinstituts für Berufsbildung, 39. Jahrgang, 1/

20 2. Kapitel 2: Methoden für Kompetenzbeurteilung 2. Kapitel 2: Methoden für Kompetenzbeurteilung 2.1. Lernziele und Szenario Lernziele: - Der Lernende hat eine Übersicht über verschiedene Instrumente der Kompetenzmessung und -Beurteilung. Weiterhin kann er die Vor- und Nachteile ausgewählter Instrumente einschätzen. - Auf der Grundlage dieser Übersicht soll die Unternehmensleitung in der Lage sein, zusammen mit der Personalabteilung zu entscheiden, welches Instrument eingesetzt wird. Die Begriffe und Prozesse, die in diesem Kapitel beschrieben werden, sind Teil eines ganzen Prozesses, nämlich der Beurteilung von Kompetenzen. Kapitel 2 bezieht sich auf den schattierten Bereich im untenstehenden Diagramm. Beschreibe die zu messenden Kompetenzen Funktionsumschreibung Beschreibe die Verhaltensindikatoren Beschreibe Skalen und Niveaus pro Verhaltensindikator Kapitel 2 Wähle die Methode/das Instrument Untersuche die Eignung von Messinstrumenten Führe die Messung durch Interpretiere/Beurteile die Ergebnisse Abbildung 6: Kapitel 2: Untersuchung und Wahl der Messinstrumente Quelle: Eigene Darstellung 17

21 2. Kapitel 2: Methoden für Kompetenzbeurteilung Szenario Eine Rentenversicherungsgesellschaft möchte Kompetenzmanagement einführen, damit die Betriebsziele und die individuelle Entwicklung ihrer Arbeitnehmer besser übereinstimmen. Die Mitarbeiter der Organisation sind der Meinung, dass in diesem Prozess validierte Instrumente genutzt werden müssen. Sie legen viel Wert auf eine hoch qualifizierte HRM- Abteilung und messen dem Wohlergehen ihrer eigenen Arbeitnehmer genauso viel Wert zu wie der Kundenzufriedenheit. Selbstverständlich sind auch die Unternehmensergebnisse von großem Interesse, aber die Mitglieder sind davon überzeugt, dass ein richtiges Kompetenzmanagement diese unterstützt. Die Mitarbeiter der Personalabteilung sollen also über die passenden Instrumente verfügen. Die Entscheidung, Kompetenzmanagement in das Unternehmen einzuführen, ist von der Unternehmensleitung getroffen worden, denn Kompetenzmanagement kann vor allem in Organisationen, in denen menschliches Talent eine wichtige Rolle beim Erreichen der Ergebnisse spielt, wertvoll sein. Als Anforderung an das Instrument wurde festgelegt, dass die Mitarbeiter im Rahmen der Kompetenzmessung bzw. Beurteilung mit einbezogen werden und ihnen dabei gewisse Freiräume gewährt werden. Bei der Auswahl eines geeigneten Instruments sollte auf jeden Fall beachtet werden, dass es Kompetenzen deutlich messbar und beurteilbar macht. Denn nur wenn dadurch die Anforderungen an den Arbeitsplatz transparent gemacht werden, wird deutlich, was von den Mitarbeitern erwartet wird. Dies bezieht sich auf deren Kenntnisse, Fähigkeiten und das Ausmaß an Engagement, das die bestimmte Funktion erfordert. Anbei einige Anforderungen, die im Zusammenhang mit der Auswahl eines geeigneten Instruments zu beachten sind: Dadurch, dass Kompetenzen messbar und beurteilbar sind, wird jedem Mitglied innerhalb der Organisation klar, was man von einer bestimmten Funktion erwartet und welche Kenntnisse, Fähigkeiten und welches Engagement erforderlich sind, um die Aufgaben einer Funktion erfolgreich erfüllen zu können. Das trägt dazu bei, dass die Ergebnis- und Ausbildungsgespräche leichter geführt und manchmal eingehender sowie zukunftsgerichteter gestaltet werden können. Führungskräfte und ihre Mitarbeiter können gezielter über spezifische Kompetenzen sprechen, die in einem bestimmten Maß und innerhalb einer gewissen Periode weiterentwickelt werden müssen. Dieses Gespräch bildet den Kern des Kompetenzmanagements: Ein effektiver Dialog zwischen Führungskraft und seinem Mitarbeiter über dessen Entwicklung. Kompetenzmanagement ermöglicht der HRM-Abteilung neben der 18

22 2. Kapitel 2: Methoden für Kompetenzbeurteilung bestimmten Ausbildung des einzelnen Mitarbeiters innerhalb der Funktion, die er ausübt, Karriere- und Mobilitätswege zwischen den unterschiedlichen Organisationsabteilungen des Unternehmens ins Leben zu rufen. Dadurch kann man dem Mitarbeiter aufzeigen, welche sonstigen Funktionen vorhanden sind, in denen er seine erworbenen Kompetenzen gebrauchen und ausschöpfen kann. Die Messung und Beurteilung der Kompetenzen ist ein wichtiger Bestandteil des Kompetenzmanagements. Früher wurde dafür von den HRM-Mitarbeitern die STARR Analyse-Methode (wird später vorgestellt werden) benutzt. Inzwischen ist aber klar geworden, dass im Bereich der Kompetenzmessung mehrere Instrumente genutzt werden können. Das Unternehmen möchte sich jedoch nicht zu früh aufs Eis wagen und will deshalb zusammen mit der HRM-Abteilung eine Übersicht der vorhandenen Mess- und Beurteilungsinstrumente erstellen, um daraus die für das Unternehmen geeignetsten Instrumente/Methoden zu wählen. Welche Informationen braucht der Mitarbeiter der Personalabteilung, um dem Management passende Messinstrumente zu empfehlen? Wo können Sie diese Informationen finden? 2.2. Einteilung der Messmethoden Wenn man Kompetenzmanagement einführen möchte, ist es von entscheidender Bedeutung, validierte Methoden und Instrumente bei der Beurteilung von Kompetenzen zu benutzen. In diesem Kapitel werden einige Instrumente beschrieben, die im Unternehmen bei der Kompetenzbeurteilung eingesetzt werden. Es ist wichtig, die Merkmale der verschiedenen Instrumente zu kennen, um die richtige Wahl bezüglich des Einsatzes innerhalb des eigenen Unternehmens zu treffen. Der Mitarbeiter der Personalabteilung soll dabei die Entwicklung des Mitarbeiters, die Bedürfnisse des Unternehmens und die Qualitätsanforderungen an Mess- und Beurteilungssystemen berücksichtigen. Diese sind bereits in Kapitel 1 beschrieben worden. Es gibt viele Messmethoden und Instrumente, die zur Beurteilung von Kompetenzen eingesetzt werden können. Das Messverfahren kann sowohl quantitativer als auch qualitativer Art sein, am Ende soll jedoch immer eine qualitative Beurteilung oder Bewertung stehen. Die Methoden können nach Objektivität/Subjektivität der Methode und danach, ob der Fokus der Methode auf einer inneren Beurteilung (Person) oder auf einer äußeren Beurteilung (Umgebung) liegt, klassifiziert werden. Dieser Unterschied wird in der untenstehenden Abbildung sichtbar gemacht. 19

23 2. Kapitel 2: Methoden für Kompetenzbeurteilung Abbildung 7: Einteilung von Methoden zur Kompetenzbeurteilung 20 Methoden zur Kompetenzbeurteilung Kompetenzen kann man aus verschiedenen Perspektiven beurteilen. Zum Beispiel wird in Unternehmen immer mehr vom Assessment Development Center (ADC) Gebrauch gemacht. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf der Entwicklung des Potenzials der Arbeitnehmer. Ein ADC ist eine angemessene Beurteilungsmethode, bei der die Kompetenzen der Kandidaten u.a. durch die Beobachtung in der Praxis von mehreren Beurteilern gemessen werden. Das 360 -Feedback ist eine andere Methode, die Mitarbeiter von Personen aus ihrer unmittelbaren Umgebung beurteilen lässt. In den nächsten Abschnitten werden die unterschiedlichen Methoden kurz beschrieben Kriterienorientiertes Interview Viele Organisationen haben ihre Funktionen in Funktions- und Kompetenzprofilen festgelegt. In Mitarbeitergesprächen werden Themen angesprochen, z.b. inwieweit Kompetenzen wie 'Stressfähigkeit' oder 'Planung und Organisation' ausreichend beherrscht werden. Das kriterienorientierte Interview ist ein individuell strukturiertes Interview für eine Beurteilung. Der Interviewer befragt den Kandidaten, inwieweit der Kandidat die Kriterien (Kompetenzen) erfüllt. Bei der Kompetenzbeurteilung spielen subjektive Wahrnehmungen eine Rolle. Damit die Beurteilung möglichst objektiv passiert, ist es durchaus wichtig, das Interview zu strukturieren. Die STARR- 20 Voka, 2009: S

24 2. Kapitel 2: Methoden für Kompetenzbeurteilung Methode 21, 22 wird bei jenen Kompetenzen angewendet, bei denen eine unklare Antwort gegeben wurde oder bei denen Unklarheit in Bezug auf die Ergebnisse besteht. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn sich die Führungskraft und der Mitarbeiter nicht über das Ausmaß der vorhandenen Kompetenzdimension einigen können. Die STARR-Methode ist eine Methode für die Strukturierung von Fragen, mit denen nach dem Verhalten gefragt wird, und zwar in jener Situation, in der sich die Verhaltensweise zeigt. Es ist eine geeignete Methode, um die Kompetenzen feststellen zu können. STARR bedeutet Situation (Situation), Aufgabe (Task), Aktion (Action), Ergebnis (Result), Reflexion (Reflection). Die STARR-Methode kann sowohl bei Personalwerbung und Selektion eingesetzt werden, als auch bei Funktions-, Coachings- und PEP- Gesprächen. Die verhaltensbasierte Befragung ist eine Art der Befragung, die immer mehr Organisationen in ihre Einstellungsverfahren integrieren. Der Grundgedanke hinter dem Verhaltensinterview ist der folgende: Der genaueste Indikator für das zukünftige Verhalten einer Person ist das Verhalten in der Vergangenheit in einer ähnlichen Situation. Dabei konzentriert sich das Verfahren auf Erfahrungen, Verhaltensweisen, Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die mit der täglichen Arbeit in Verbindung stehen. In traditionellen Interviews werden häufig allgemeine Fragen wie Erzählen Sie mir von sich verwendet 23. Im folgenden Beispiel wird schematisch die STARR-Methode aufgeführt. Der Beurteiler fragt nach, damit er Einsicht in jene konkrete Situationen, in denen der Mitarbeiter die diesbezügliche Kompetenz gezeigt hat, bekommt. 21 Die STAR-Methode ist eine aus den USA stammende formale Befragungstechnik für Bewerbungsgespräche, um umfassende Informationen über die Fähigkeiten und Verhaltensweisen eines Bewerbers in einem bestimmten Situationskontext zu erhalten. Das Akronym STAR steht dabei für Situation, Task, Action und Result, übersetzt etwa Situation, Aufgabe, Handlung und Ergebnis ( Ursprünglich wurde die Methode STAR genannt, später ist Reflexion hinzugekommen und das Akronym in STARR verändert

25 2. Kapitel 2: Methoden für Kompetenzbeurteilung Tabelle 1. Beispiel eines strukturierten Interviews basierend auf der STARR-Methode 24 K O M P E T E N Z STARR Ziel Aktion Beispiele fordern Situation Erkenntnis über den Kontext/die Situation erwerben, in dem/der die Kompetenz angeeignet wurde. Dieser Kontext kann für mehrere Kompetenzen der gleiche sein. Achtung: Die diesbezügliche Situation kann sowohl eine Arbeitssituation als auch eine private Situation sein. Mitarbeiter die Situation beschreiben lassen. Sie behaupten, sich flexibel aufstellen zu können. Bitte beschreiben Sie eine Situation, aus der das klar hervorgeht. Haben Sie in der Vergangenheit mit Kollegen zusammengearbeitet? Mit wie vielen Personen arbeiteten Sie zusammen? Wurden Sie von einem Kollegen oder von einem Chef begleitet? Können Sie die Arbeitslage beschreiben? Können Sie Ihren Arbeitsplatz näher beschreiben? Aufgabe Aktionen Ergebnis Reflexion Erkenntnis bekommen von: - Den erledigten Aufgaben in dem beschriebenen Kontext - Der Rolle des Mitarbeiters bei diesen Aufgaben - Dem Ausmaß, mit dem er selbständig die Aufgaben erledigt hat Klarheit über das wirkliche Verhalten bei der Erledigung der Aufgaben bekommen. Klarheit bekommen über den Effekt der Aktion, nicht nur für den Mitarbeiter selbst, sondern auch für Involvierte in der betreffenden Lage, z.b. Kollegen? Klarheit bekommen auf den Rückblick des Mitarbeiters in Bezug auf sein eigenes Handeln. Klarheit bekommen über die Reflektion des Mitarbeiters bezogen auf die früheren Phasen. Mitarbeiter erledigte Aufgaben beschreiben lassen. Mitarbeiter unternommene Aktionen beschreiben lassen. Mitarbeiter Effekt beschreiben lassen. Mitarbeiter reflektieren lassen. Erzählen Sie bitte, welche Aufgaben Sie in Ihrer vorigen Arbeitsumständen erledigt haben? Was wurde von Ihnen erwartet? Welche Rolle spielten Sie in dieser Situation? Haben Sie die Aufgaben alleine erledigt oder haben Sie mit jemand zusammengearbeitet? Was haben Sie in diesem Falle gemacht? Wie haben Sie reagiert? Warum haben Sie es so und so erledigt? Was haben Sie zuerst getan, was nachher? Was war das Ergebnis Ihrer Aktion? Wie haben die anderen darauf reagiert? Was war das Ergebnis? Gibt es noch weitere Aktionen, wenn ja, welche? Würden Sie ein ähnliches Problem das nächste Mal auf dieselbe Weise lösen? Was würden Sie das nächste Mal anders tun? Haben Sie nachher noch eine vergleichbare Situation erlebt? Wenn ja, was haben Sie damals anders gemacht? 24 Eigene Darstellung, angelehnt an 22

26 2. Kapitel 2: Methoden für Kompetenzbeurteilung Im folgenden Kasten wird das kriterienorientierte Interview in Phasen beschrieben. Gesprächsphasen im kriterienorientierten Interview Phase 1 Einstieg Es ist wichtig, dass man in einem Interview auf derselben Ebene miteinander kommuniziert oder sozusagen on speaking terms oder auf Augenhöhe. Phase 2 Bestimmung der zu beurteilenden Kompetenzen In einer früheren Phase wurde bestimmt, welche Kompetenzen beurteilt werden. Der Untersucher macht klar, um welche Kompetenzen es geht und warum sich dafür entschieden wurde. Wenn klargemacht worden ist, welche Kompetenzen beurteilt werden, erklärt der Untersucher, auf welche Art und Weise die Kompetenzen besprochen werden. Phase 3 Die STARR-Methode Hier stellt der Beurteiler Fragen, wie es in der Tabelle beschrieben ist. Die STARR-Methode muss dabei nicht unbedingt immer in der aufgelisteten Reihenfolge angewandt werden. Ein Mitarbeiter muss nicht erst notwendigerweise die Lage beschreiben. Vielleicht schildert er zuerst konkret unternommene Aktionen. Es ist dann die Aufgabe des Untersuchers, wichtige Fragen mit Bezug auf die Arbeitssituation und die zu erledigenden oder erledigten Aufgaben zu stellen. Während des Interviews soll der Untersucher strukturiert Notizen machen. Phase 4 Ergebnisse bestimmen Anlässlich der Antworten bestimmt der Untersucher zusammen mit den beiden Gesprächspartnern das Niveau der Kompetenz und bestimmt das Ergebnis im 5-Punkte Maßstab. Der Untersucher hat hier die Leitung und soll aufgrund der erhaltenen Information Entscheidungen treffen. Wenn nötig, bespricht er diese Entscheidungen mit den Involvierten und unterfüttert seine Entscheidungen mit richtigen Argumenten. Bei der Ergebnisbestimmung ist es notwendig möglichst objektiv zu sein. Phase 5 Abschluss und Fortsetzung der Prozedur und Vereinbarungen Das Gespräch wird mit einem Rückblick auf das Interview und das erzielte Ergebnis abgeschlossen. Folgende Punkte sind dabei wichtig: - Ist das Niveau der Kompetenzen genügend klar geworden? - Wie hat der Teilnehmer das Interview erlebt? - Ist dem Auftraggeber alles klar geworden? - Der Untersucher macht klar, was mit den Messungsergebnissen passiert. Es ist möglich, dass später noch ein Gespräch zusammen mit dem Kunden und dem Vorgesetzten stattfindet, um das Ergebnis zu besprechen und die nächste Messung zu vereinbaren. 23

27 2. Kapitel 2: Methoden für Kompetenzbeurteilung Tipps für den Interviewer, die unmittelbar von den bekannten Stolperfallen abgeleitet sind: - Keine Suggestivfragen stellen wie: Sie haben gewiss doch was dagegen unternommen? oder Was ist eigentlich damals schief gegangen? - Sich des Unterschiedes von Beobachtung und Interpretation bewusst sein - Sich bewusst sein, dass möglicherweise sozial erwünschtes Antwortverhalten gezeigt wird - Sich nicht in Einzelheiten verlieren - Vertieftes Fragen - Flexibel sein und dem Interview einen natürlichen Verlauf geben - Sich des eigenen Verhaltens und dessen Effekts auf den Kunden bewusst sein - Die eventuellen Merkmale der Zielgruppe berücksichtigen. Nachfolgend sind in der Tabelle einige Stärken und Schwächen des kriterienorientierten Interviews beschrieben. Tabelle 2: Stärken und Schwächen vom kriterienorientierten Interview 25 Kriterienorientiertes Interview Stärken - Breit und einfach einsetzbar - Großer vorhersagbarer Wert (prädiktive Validität) - Der Fragesteller kann mithilfe von weiterführenden Fragen Details erfahren - Große Akzeptanz von Management und Mitarbeitern - Das Interview kann standardisiert werden Schwächen - Fordert Gewandtheit des Fragestellenden - Die Subjektivität des Fragestellers spielt eine Rolle bei der Interpretation - Der Mitarbeiter muss sich selbst und seine Leistungen einschätzen können - Nicht alle Kompetenzen können gleichermaßen gut ermittelt werden - Nur anwendbar bei wirklich ausgeführten Aufgaben des Mitarbeiters Feedback Im Folgenden wird eine weitere Methode zur Kompetenzbeurteilung die 360 -Beurteilung vorgestellt. Das 360-Grad-Feedback (auch: 360 -Feedback, 360-Grad-Beurteilung oder Multi-Source Feedback genannt) ist eine Methode zur Einschätzung der Kompetenzen (und Leistungen) von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Dazu gehören Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen, Teammitglieder oder Kunden (Fremdbild). Hinzu kommt die Selbsteinschätzung (Selbstbild) Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an Dokumentation der Application HROrganizer.com (in: Hendriks, 2006) und an van Baar & Versluis

28 2. Kapitel 2: Methoden für Kompetenzbeurteilung Grundlage dieser Methode ist, dass eine Anzahl von Personen im Umfeld eines Individuums dessen Arbeitsweise beurteilen, weil sie eine tiefgreifende/fundierte Sicht auf die alltägliche Arbeitsweise dieser Person haben. Das können Fachkollegen auf der gleichen Hierarchiestufe sein, aber auch Untergeordnete oder der direkte Vorgesetzte. In manchen Fällen kann auch die Meinung eines (internen) Kunden abgefragt werden. Indem die unterschiedlichen Auffassungen dieser beurteilenden Personen kombiniert werden, bekommt man ein vollständiges Bild der beurteilten Person. Das 360 -Prinzip wird heutzutage als Grundlage für Personalbeurteilungssysteme und Coachings bzw. Mitarbeitergespräche eingesetzt 27. Menschen aus der unmittelbaren Arbeitsnähe der zu beurteilenden Person beurteilen die Arbeitsweise dieses Kollegen und liefern auf diese Weise den Input für die Beurteilungs- oder Entwicklungsgespräche. 5 Schritte um die 360 -Feedback-Methode zu implementieren Schritt 1 Überzeugen Sie sich selbst, ob die Organisation soweit ist, Feedback aus verschiedenen Perspektiven zu bekommen, z.b.: Wird durch das Management genügend Unterstützung gegeben? Sind die Teilnehmer davon überzeugt, dass der Output aus dem 360 -Prozess zur eigenen Entwicklung nützlich ist? Schritt 2 Nehmen Sie das Funktionsprofil der Funktion in Verbindung mit konkreten Verhaltensindikatoren als Ausgangspunkt. Erläutern Sie allen Teilnehmern das Ziel des 360 -Feedbacks. Wählen Sie jene Personen aus, die das Feedback erhalten werden. Schritt 3 Erklären Sie Ihren Mitarbeitern das Ziel der Kompetenzmessung im Rahmen des 360 -Feedback-Prozesses (z.b. persönliche Entwicklung). Machen Sie ihnen klar, dass es in ihrem eigenen Interesse und im Interesse der Organisation stattfindet. Verdeutlichen Sie ihnen, was mit dem Ergebnis des 360 -Feedback-Prozesses passiert. Teilen Sie es allen Beteiligten mit, sowohl jenen, die Feedback erhalten als auch jenen, die Feedback geben. Schritt 4 Fangen Sie jetzt mit dem 360 -Feedback-Prozess an. Berücksichtigen Sie dabei die Fertigkeiten aller Teilnehmer in Bezug auf Feedback geben/erhalten und auf die individuelle Beobachtungsweise. Man kann durch Rollenspiele das Feedback-Gespräch vorbereiten. Schritt 5 Besprechen Sie die Ergebnisse mit allen Teilnehmern. 27 Gerpott, T. J. (2006): S

29 2. Kapitel 2: Methoden für Kompetenzbeurteilung In nachfolgenden Kasten wird ein Beispiel von einem Teil eines 360 -Feedback Berichts gezeigt. S = Selbstbeurteilung, AN = Beurteilung durch Andere Abbildung 8: Beispiel aus einem 360 Feedback Bericht 28 Nachfolgend sind in der Tabelle einige Stärken und Schwächen von 360 -Feedback beschrieben. Tabelle 3: Stärken und Schwächen von 360 -Feedback Feedback Stärken - Höhere Zuverlässigkeit als Selbsteinschätzung - Verständnis für den Blick anderer auf die Mitarbeiter - Vergleichen des Selbstbildes mit dem Bild anderer (Fremdbild) - Stimuliert die eigene Verantwortlichkeit des Mitarbeiters - Erkennen von blinden Flecken der persönlichen Arbeitssituation - Sichere Ausgangsbasis für das Geben von Feedbacks Schwächen - Ungeeignet für Selektion - Administrative Verarbeitung - Verwechslung/Vermischung von Beurteilungen und Feedback, die nichts mit Arbeitsleistung zu tun haben - Versteckte Kompetenzen werden nicht sichtbar - Kann durch den Mitarbeiter als bedrohlich empfunden werden - Die Ausarbeitung der Kriterien benötigt Sachverstand Eigene Darstellung, angelehnt an Dokumentation der Application HROrganizer.com (in: Hendriks, 2006) und an van Baar & Versluis sowie s. auch: Rastetter, Daniela / Neuberger, Oswald (2000): S