Krankenhaus. Integratives Arbeits(zeit)management. Auf dem Weg zu einer neuen Arbeitszeitkultur im Krankenhaus. Neue Wege für die Arbeitswelt...

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Krankenhaus. Integratives Arbeits(zeit)management. Auf dem Weg zu einer neuen Arbeitszeitkultur im Krankenhaus. Neue Wege für die Arbeitswelt..."

Transkript

1 Integratives Arbeits(zeit)management Neue Wege für die Arbeitswelt... Fauth-Herkner & Partner Auf dem Weg zu einer neuen Arbeitszeitkultur im Krankenhaus Krankenhaus Fauth-Herkner & Partner Telefon: +49 / (0)89 / Neue Wege für die Arbeitswelt... Telefax: +49 / (0)89 / Wolfratshauser Str. 203 a München

2 Vorbemerkung Sehr geehrte Damen und Herren! Die DRG s haben seit einigen Jahren den Zwang zur Sparsamkeit auch im Personalbereich verschärft. Die aktuellen tariflichen Entwicklungen verteuern den Personaleinsatz im ärztlichen Dienst deutlich. Gleichzeitig bekommt auch der Gesundheitsschutz der Beschäftigten durch die gesetzlichen Regelungen zur Arbeitszeit einen höheren Stellenwert. In dieser Situation ist es für Krankenhäuser entscheidend, durch ein geeignetes Arbeitsmanagement dafür zu sorgen, dass der Einsatz der Arbeitskraft hoch effizient ist, d.h. dass ausreichend Personal mit geeigneter Qualifikation zur richtigen Zeit am richtigen Ort arbeitet. Die Realisierung dieser Anforderung determiniert Qualität und Kosten und letztlich die Zukunftsfähigkeit eines Hauses. Die aktuellen Tarifverträge bieten dazu grundsätzlich Möglichkeiten und Gestaltungsspielräume. Schon jetzt zeichnet sich ein Ärztemangel ab. Hier gilt es, als attraktiver Arbeitgeber ökonomischen Personaleinsatz mitarbeitergerecht zu gestalten und dabei ein gedeihliches Miteinander der Berufsgruppen im Auge zu behalten. Immer wieder erleben wir in den Projekten eine große Erleichterung bei den Ärztinnen und Ärzten, wenn das für sie und das betreffende Haus passende Modell gefunden und eingerichtet ist. Es ist also an der Zeit für ein systematisches Arbeitszeitmanagement in allen Dienstgruppen. Die Herausforderungen können nur gemeinsam mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gelöst werden. Damit Sie in diesem Geflecht von Interessen rasch optimale Ergebnisse erreichen, bieten wir Ihnen unsere Beratungsleistungen an. Wir würden uns freuen, Sie und Ihre Mitarbeiter auf dem Weg zu einem integrativen Arbeitszeitmanagement im Krankenhaus zu begleiten für Ihre Patienten, für Ihre Beschäftigten und für die Zukunft Ihres Hauses. Angela Fauth-Herkner Gottfried Müller Projektleiter Krankenhaus 1

3 Inhaltsübersicht Vorbemerkung 1 Inhaltsübersicht 2 1. Lohnt sich das Weiterlesen? 3 2. TVöD und Ärzte-Tarif: Herausforderungen und neue Möglichkeiten 5 3. Optimierungsansätze für das Arbeitszeitmanagement im Krankenhaus 6 4. Basis-Check Chancen und Risiken Module des Personalmanagements 8 5. Personalbedarfsanalyse und Personalcontrolling 9 6. Arbeitszeit-Flexibilisierung und Personaleinsatzplanung Arbeitszeitkonten Flexi-Spielregeln Betriebsorganisatorische Optimierung der Basis-Arbeitszeiten Alternativen für die Gestaltung der Bereitschaftsdienste Schicht- und Dienstpläne Erweiterung von Servicezeiten Personaleinsatzplanung Prognose des Arbeitsanfalls Abwesenheitsplanung IT-Lösungen für Zeiterfassung und Personaleinsatzplanung Unsere Kompetenz für Ihr Arbeitszeitmanagement Fauth-Herkner & Partner Auszug aus der Referenzliste Gesundheitswesen - Fauth-Herkner & Partner: Ihr Projektleiter Projektentwicklung Kosten 26 Ihr Weg zu uns 27 2

4 1. Lohnt sich das Weiterlesen? Bevor Sie diese kleine Broschüre aus der Hand legen, lassen Sie sich zu einem kurzen Check einladen: Fragen zum Arbeitszeitmanagement in Ihrem Haus ja eher ja eher nein nein Der aktuell angewendete Stellenschlüssel entspricht dem finanzierbaren Personalbedarf. Der aktuell angewendete Stellenschlüssel ist empirisch ermittelt. Die Verteilung des Personals in und zwischen den Abteilungen entspricht den qualitativen und ökonomischen Anforderungen. Arbeitszeitkonten sind eingerichtet. Möglichkeiten der Arbeitszeitflexibilisierung werden genutzt. Die Schichtplanung entspricht den tatsächlichen Arbeitsabläufen Die Arbeits- und Betriebszeiten der Bereiche sind aufeinander abgestimmt. Auf Auslastungs-Schwankungen wird rechtzeitig mit flexiblem Personaleinsatz reagiert. Das Personalcontrolling prüft die Übereinstimmung von Arbeitsanfall und geleisteten Arbeitsstunden. Die Möglichkeiten des TVöD und des Ärztetarifs werden ausgeschöpft. Gesetzliche und tarifliche Vorgaben werden eingehalten. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind mit den Arbeitszeitregelungen zufrie- Ärztinnen und Ärzte Krankenpflegerinnen und Krankenpfleger den Mitarbeiter/innen anderer Berufsgruppen Am Arbeitsmarkt kann jederzeit ausreichend (insbesondere ärztliches) Personal akquiriert werden Stärken Chancen Risiken 3

5 Arbeitszeitmanagement ist mehr als Zeitwirtschaft. Arbeitszeitmanagement ist die wirksame Gestaltung und Steuerung der wertvollsten Ressource, die ein Krankenhaus hat. betrifft unmittelbar die Verfügbarkeit der beruflichen und privaten Lebenszeit der Mitarbeiter und wirkt sich auf deren Zufriedenheit, Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit aus. hat direkte Auswirkungen auf die Qualität der Patientenversorgung. ist mitentscheidend für die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses. bessere Übereinstimmung von Arbeitsanfall und Arbeitsangebot Höhere Prozessqualität durch gezielteren Personaleinsatz Optimierung der Personalkosten Ihr neues Arbeitszeitmanagement geringere Krankheitsquote höhere Mitarbeiterbindung höhere Attraktivität als Arbeitgeber weniger Stress im Arbeitsalltag für alle beteiligten Berufe Erfüllung der arbeitsrechtlichen Anforderungen mehr Flexibilität für alle Beteiligten 4

6 2. TVöD und Ärzte-Tarif: Herausforderungen und neue Möglichkeiten Sowohl der TvöD, wie auch der Tarifvertrag für Ärzte, eröffnen weitgehende Gestaltungsspielräume für das Arbeitszeitmanagement, die es nun zu nutzen gilt: Beide Tarife gehen von einer Jahresarbeitszeit aus und bieten Möglichkeiten, diese flexibel zu gestalten. Arbeitszeitkorridore bis zu 45 Wochenstunden oder tägliche Rahmenzeiten bis zu 12 Stunden und Gleitzeiten erlauben einen wesentlich wirtschaftlicheren Personaleinsatz (TVöD). Beide Tarife erlauben die Einrichtung von Arbeitszeitkonten. Schöpfen Sie den Gestaltungsspielraum aus, um diese transparent und interessengerecht zu organisieren. Trotz der bekanntermaßen komplizierten Regelungen des TVöD lassen sich Arbeitszeitkonten. auch im Krankenhaus gut realisieren. 12-Stunden-Schichten sind (wenn auch in begrenzter Zahl) möglich sofern gewünscht, ein Einstieg in den Trend zu längeren Schichtzeiten. Der TVöD begrenzt 12-Stunden-Schichten noch auf Wochenenden, der Ärzte-Tarif lässt auch Wochentage zu. Die Voraussetzungen von 5 der ArbSchG sind dabei einzuhalten. Eine Herausforderung sind für viele Krankenhäuser die Vorgaben für den Bereitschaftsdienst: Der TVöD lässt Bereitschaftsdienstdauern von bis zu 13 Stunden in den Stufe C/D bzw. 16 Stunden in den Stufen A/B zu. In diesen Diensten können maximal 8 Stunden Vollarbeit enthalten sein. Die opt-out Regelungen des TVöD lassen eine Überschreitung dieser Grenzen zu, verlangen hier für jedoch u.a. die Prüfung alternativer Arbeitszeitmodelle und eine Gefährdungsbeurteilung im Hinblick auf den Gesundheitsschutz. Der Ärzte-Tarif lässt unter bestimmten Voraussetzungen (die denen des opt out beim TVöD entsprechen) eine Dienstdauer von 18 Stunden (BD-Stufen 1 und 2) bzw. 24 Stunden (BD-Stufe 3) zu, wobei auch hier maximal 8 Stunden Vollarbeit enthalten sein dürfen. Für die Wochenarbeitszeit gilt eine Grenze von durchschnittlich maximal 48-Stunden. Opt out Regelungen ermöglichen auch hier eine Abweichung nach oben, sofern dies tatsächlich erforderlich ist. Der TVöD fördert Teilzeitbeschäftigung. Für das Unternehmen Krankenhaus geht es dabei um eine möglichst optimale Integration von Teilzeitbeschäftigten. Flexible Teilzeitmodelle können hier eine Lösung sein. Aufgrund der Erfahrung, dass die tariflichen Regelungen oft unterschiedlich interpretiert werden, bieten wir in unseren Info-Veranstaltungen, Workshops und Dokumenten eine Klärung von Begrifflichkeiten und Regelungen je nach Bedarf an. Stichworte hierzu sind Faktorisierung, Arbeitszeitkonto nach 10 TVöD etc. 5

7 3. Optimierungsansätze für das Arbeitszeitmanagement im Krankenhaus Bevor wir einige unserer Ansätze darstellen, möchten wir betonen, dass jedes Haus seinen eigenen Weg finden muss. Es gibt kein Pauschal-Konzept. Wir sehen es daher als unsere Aufgabe an, Krankenhäuser bei der Realisierung ihrer individuellen Form des Arbeitszeitmanagements zu begleiten. Unsere Leitgedanken sind: Wirtschaftlichkeit durch Flexibilisierung in Verbindung mit Personaleinsatzplanung einfache Umsetzung dezentrale Steuerung Verständlichkeit und Transparenz durch Einsatz grafischer Methoden bei der Personaleinsatzplanung Praktikabilität durch Einsatz von geeigneten IT-Systemen Fairness durch direkte Einbindung der Mitarbeiter bei der Arbeitszeitsteuerung Verlässlichkeit durch laufendes Personalcontrolling Integratives Arbeitszeitmanagement im Krankenhaus bedeutet: Mehr Realitätsnähe, mehr Wirtschaftlichkeit, mehr Zufriedenheit und bessere Qualität bei der Steuerung des Personaleinsatzes. Der tatsächliche Personaleinsatz wird auf den Arbeitsanfall im Zeitverlauf bezogen. Das Arbeitszeitmanagement ist integraler Bestandteil der Betriebsorganisation. Die Kooperation und Koordination zwischen den Leistungsbereichen werden z.b. bei der Definition von Servicezeiten gezielt berücksichtigt. Die Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen wird durch die Arbeitszeitmodelle unterstützt. Die Bedürfnisse der Beschäftigten werden ebenso fokussiert wie die der Patienten und des Krankenhauses als Wirtschaftsunternehmen. Das Nebeneinander verschiedener tariflicher Regelungen wird transparent und so weit dies möglich ist gerecht gehandhabt. 6

8 4. Basis-Check Ein Basis-Check bietet einen ausgezeichneten Einstieg zur Weiterentwicklung des Arbeitszeitmanagements. Um einen Überblick über das Optimierungspotential zu bekommen, werden grundlegende Informationen zur gesamten Personalorganisation erfasst Innere Fallzahlen Patientenspektrum Personalbestand Chirurgie Urologie Arbeitsanfall im Zeitverlauf Praktisches Arbeitszeitmanagement Betriebszeiten der Leistungsstellen Pädiatrie Zentrum A Wirtchaftlichkeit Engpass- Situationen und Zufriedenheit strategische Ziele Abteilungen, Schwerpunkte, Leistungsstellen Fallzahlen, Patientenspektrum, Leistungsaufkommen Überstundenanalyse (näheres siehe Seite 9) aktueller Personalbestand aktuelle Regelungen zur Arbeitszeit Arbeitsanfall und Betriebszeiten der Betriebsstellen strategische Ziele für die verschiedenen Leistungsbereiche Neben der Aufnahme von Datensätzen sprechen wir selbstverständlich auch mit den Führungskräften aller fokussierten Bereiche. Schließlich geht es darum, gemeinsam herauszufinden, welche Verbesserungsmöglichkeiten in Ihrem Haus relevant und zielführend sind und zu Ihrer Strategie passen. 7

9 4.1. Chancen und Risiken Auf Basis dieser Daten führen wir eine Chancen/Risiken-Analyse des Arbeitszeitmanagements durch. Wir orientieren uns dabei an 4 Grundthemen: Ist der Stellenplan angemessen? Ist er finanzierbar? Ist er (auch im Zeitverlauf betrachtet) qualitativ ausreichend? Bietet die Arbeitsorganisation Möglichkeiten für eine Optimierung der Arbeitszeiten? Wie gut entsprechen Schicht- und Dienstpläne den ordnungspolitischen Vorgaben einerseits und der Arbeitsorganisation andererseits? Welche Möglichkeiten zur flexiblen Anpassung von Arbeitsanfall und Arbeitseinsatz sind realisiert? Die Ergebnisse der Analyse werden in einem Workshop mit der Krankenhausleitung und den Führungskräften der untersuchten Bereiche präsentiert und diskutiert. Wir zeigen wesentliche Optimierungsansätze auf und erläutern mögliche Wege zu deren Umsetzung. Die Präferenzen, Einwände und Ideen der Workshop-Teilnehmer werden gezielt integriert. Ergebnis des Workshops ist ein priorisiertes Maßnahmenpaket für die Weiterentwicklung des Arbeitszeitmanagements. Auf diese Weise kann die Energie gezielt auf die besonders Erfolg versprechenden und wirksamen Verbesserungsansätze gelenkt werden Module des Personalmanagements Bereichsspezifische Arbeits- und Prozessorganisation Welche Aufgaben müssen im normalen Tagesablauf wann, wo und in welchem Umfang bewältigt werden? Personalbedarfsermittlung Einstieg mit Überstundenanalyse. Je nach Ergebnis Ermittlung des Personalbedarfs und Verwendung von analytischer Methode und Kennzahlen. Berücksichtigung von Mindestbesetzungen und organisatorischen Gegebenheiten. Basis-Schichtplanung Welche Schichten und Dienste sind vorgesehen? Wie wird die Besetzungsdichte geplant? Wie wird der Bereitschaftsdienst organisiert? Personalbedarf Flexibilisierung Arbeitsorga Schichtplanung Arbeitszeitflexibilisierung Übereinstimmung von Arbeitsanfall und geleisteten Arbeitsstunden: Wie kann der Arbeitseinsatz unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Beschäftigten an den Arbeitsanfall angepasst werden? 8

10 5. Personalbedarfsanalyse und Personalcontrolling Oft beginnen Arbeitszeitprojekte im Krankenhaus mit zwei Fragen bzw. Anliegen: Die Beschäftigten klagen über Überlastung und führen dies auf einen Personalmangel zurück. Die wirtschaftliche Leitung sieht die Notwendigkeit, noch weiter Personal einzusparen. Vor diesem Hintergrund besteht häufig der Wunsch, einen objektiven Personalbedarf zu ermitteln, um so festzustellen, wer recht hat. In dieser Situation empfehlen wir eine umfassende Personalbedarfsermittlung (nur) dann, wenn es hierzu einen echten Erkenntnisbedarf gibt und diesem auch entsprechende Handlungsoptionen gegenüberstehen. Um gemeinsam mit unseren Kunden festzustellen, ob sich eine weitergehende Analyse des Personalbedarfs für das Haus lohnt und um gleichzeitig erste Entlastungsmöglichkeiten zu identifizieren, schlagen wir als ersten Schritt z.b. eine Überstundenanalyse vor. Dazu analysieren wir (meist zunächst in einem Pilotbereich) die angesammelten Überstunden und ermitteln, wann, wo und bei welchen Personalgruppen am meisten Überstunden anfallen bzw. zeitliche Engpässe auftreten. Gleichzeitig betrachten wir die zugrunde liegenden Leistungsmengen und betriebsorganisatorische Gegebenheiten. Schließlich überprüfen wir, ob, wo und wie es Möglichkeiten für einen Zeitausgleich gibt und wie dieser in der Praxis realisiert wird. Je nach Ergebnis gehen wir dann weiter in Richtung einer systematischen Personalbedarfsermittlung oder direkt in die Optimierung der Personaleinsatzplanung und Arbeitszeitflexibilisierung. Als Hintergrund und Basis für die Entwicklung neuer Arbeitszeitmodelle ist eine umfassende Personalbedarfsermittlung vor allem dann nützlich, wenn z.b. aufgrund der Überstundenanalyse deutliche Diskrepanzen zwischen dem quantifizierten Fallmix und dem Personalbestand erkennbar werden. Grundlage ist die analytische Methode der Personalbedarfsermittlung. Dem gegenübergestellt wird der finanzierbare Personalbedarf, der sich aus dem DRG-System ableiten lässt. Bei den Fallzahlen berücksichtigen wir einerseits den Trend der vergangenen 3-5 Jahre, andererseits Strategien für die weitere Schwerpunktbildung. Die den Berechnungen zugrunde gelegten Personalbindungszeiten für Leistungen werden im Dialog an hausindividuelle Gegebenheiten angepasst. Abweichungen von üblichen Kennwerten werden dargestellt. Für Spezialbereiche wie Intensivstationen, OP-Bereiche und Funktionsbereiche verwenden wir eigene Tools, um eine plausible, für Verwaltung, Medizin und Pflege transparente und akzeptable Personalbedarfsermittlung darzustellen. 9

11 DRG-bezogener ( finanzierbarer ) Personalbedarf Analytischer Personalbedarf nach Leistungen (spezieller Funktionsbereiche) Gesetzliche und tarifliche Vorgaben Mindestbesetzungen Aufgrund von Querschnittsaufgaben, Bereichs-, Organisations-, Gleichzeitigkeits- Faktoren Plausibilitätskontrolle Auf Grund von Vergleichszahlen von Verbänden und Kontrollorganen sowie Vergleichskliniken Schichtplanund Dienstmodelle Analytischer Personalbedarf Personal-BEDARF im Zeit-Verlauf Übereinstimmung? Arbeitsplatzbezogener Personalbedarf Personal-EINSATZ im Zeit-Verlauf Die Ergebnisse analytischer Personalbedarfsermittlungen sind stets im Hinblick auf die organisatorische Situation und den Fächer- und Patientenmix des Hauses bzw. der fokussierten Fachabteilungen zu verproben. Dies bedeutet unter anderem, dass die gesetzlichen Vorgaben für den Personaleinsatz zu berücksichtigen sind. Ein wichtiger Aspekt der Personalbedarfsermittlung ist auch die Verteilung des Personaleinsatzes auf die Kliniken, Leistungsbereiche und Berufsgruppen. Diese muss an der Wertschöpfung und den zugrunde liegenden Prozess-Anforderungen ausgerichtet sein. Die Personalbedarfsermittlung ist damit ein Beitrag auch in Richtung auf einer Optimierung des Personaleinsatzes. 10

12 Vielleicht werden Sie sich bei der Lektüre fragen, was das überhaupt soll Sie wissen, dass die Abteilungen laufend über Personalmangel klagen, aber Sie haben schlichtweg kein Geld für mehr Personal, Sie müssen sich vielmehr fragen, wo Personal eingespart werden kann. Die Personalbedarfsanalyse muss daher ergänzt werden durch eine Gegenüberstellung von geleisteten Arbeitsstunden und Arbeitsanfall im Zeitverlauf. Die nachfolgende Grafik zeigt ein Beispiel. OP Funktionsdienst: Gegenüberstellung der prozentualen Verteilung von Arbeitszeit und Arbeitsanfall im Jahresverlauf Juli 2006 p rozentualer Anteil Arbeitszeit bzw. Arbeitsanfall pro Tag 0,50% 0,45% 0,40% 0,35% 0,30% 0,25% 0,20% 0,15% 0,10% 0,05% 0,00% Schnitt Naht Zeiten an Werktagen Mo Fr von 16:00 bis 20:00 (OP Ende) Schnitt Naht Zeiten an Werktagen Mo Fr von 7:30 bis 16:00 Arbeitszeit im Regeldienst So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Derartige Verlaufsdarstellungen sind oft von großem Wert, weil sie über die Betrachtung des absoluten Personalbedarfs hinausführen, hin zu einem wirtschaftlicheren Umgang mit der verfügbaren Arbeitszeit. Denn selbst bei einem insgesamt ausreichenden Personalbestand wird in den Bereichen und bei den Berufsgruppen subjektiv immer wieder der Eindruck bestehen, dass viel zu wenig Personal verfügbar ist. In Zeiten besonderer Arbeitsspitzen ist dies auch richtig und lässt sich im Personalcontrolling belegen. Diese Zeiten sind es, die beim Personal besonders stark in Erinnerung bleiben und als Argumentation für eine Personalmehrung ins Feld geführt werden. Tatsächlich gibt es aber auch viele Zeiten, in denen das Arbeitsaufkommen den Personaleinsatz nicht auslastet, ohne dass dies unmittelbar zur Realisierung von Freizeitausgleich führt. Dem widerspricht nämlich die Kultur des Krankenhauses u.a. im Pflegebereich durch zu starre Dienstpläne und eine Neigung zum Stundensammeln und im ärztlichen Bereich durch eine Arbeitszeit- Kultur der selbstverständlichen Anwesenheit. Der Ansatz einer gezielten, leistungs- und mitarbeitergerechten Flexibilisierung bedeutet daher einen Kulturwandel im Krankenhaus. Kulturwandel kann nicht verordnet und er muss überdies maßvoll betrieben werden. Schließlich hat die bisherige Praxis neben den problematischen Aspekten auch viele Vorteile, die es soweit möglich zu erhalten gilt. Daher sind Arbeitszeitprojekte mit angemessener Beteiligung der Mitarbeiter erfahrungsgemäß ein geeigneter Einstieg. Denn der Wandel der Arbeitszeit-Kultur hat das Potential, nicht nur die Wertschöpfung im Krankenhaus bei gleichem Gesamt-Ressourceneinsatz deutlich zu erhöhen, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter und das Arbeitsklima nachhaltig positiv zu verändern. 11

13 6. Arbeitszeit-Flexibilisierung und Personaleinsatzplanung 6.1. Arbeitszeitkonten Um die neuen Möglichkeiten der Flexiblen Jahresarbeitszeit zu nutzen, ist die Einrichtung eines Arbeitszeitkontos zweckmäßig. Damit sich dieses in der Praxis bewährt, müssen die Beschäftigten über die Nutzung von Arbeitszeitkonten informiert werden. Leider enthält der TVöD einige Hürden im Hinblick auf die Realisierung eines einfach zu handhabenden Arbeitszeitkontos. Die Unterscheidung eines allgemeinen Zeitkontos vom Arbeitszeitkonto nach 10 TVöD bedarf im Krankenhaus einer geeigneten Umsetzungsregelung, damit in allen Betriebsbereichen eine sinnvolle Arbeitszeitsteuerung unterstützt wird. Ein bewährtes Instrument bei der Steuerung von Arbeitszeitkonten sind Ampel-Regelungen (daher wird oft vom Ampelkonto gesprochen) die den Mitarbeitern/innen mehr Mitverantwortung ermöglichen. Die nachfolgende Darstellung ist nur als Beispiel zu sehen: jedes Haus muss die Flexibilitäts- Spielräume der Mitarbeiter/innen und geeignete Steuerungsmaßnahmen im Rahmen des TVöD selbst definieren. Stand des Arbeitszeitkontos ab + 80 ab + 40 von +40 bis minus 20 ab minus 20 ab minus 40 Steuerungsmaßnahme Information des nächst höheren Vorgesetzten durch die Bereichsleitung. Schriftliche Vereinbarung von Maßnahmen zum Ausgleich des Arbeitszeitkontos Rückführung in den grünen Bereich weiterer Aufbau von Plusstunden nur nach Rücksprache (Beschäftigter Leitung) Auf- und Abbau von Stunden entsprechend betrieblicher Belange und Wünschen des Mitarbeiters in Abstimmung mit der Bereichsleitung Rückführung in den grünen Bereich weiterer Aufbau von Minusstunden nur nach Rücksprache (Beschäftigter Leitung) Information des nächst höheren Vorgesetzten durch die Bereichsleitung. Schriftliche Vereinbarung von Maßnahmen zum Ausgleich des Arbeitszeitkontos 12

14 6.2. Flexi-Spielregeln Die Nutzung von flexiblen Arbeitszeitmodellen ist vor allem dann effektiv, wenn geignete Flexi-Spielregeln vereinbart werden. Diese können für verschiedene Berufsgruppen und Bereiche durchaus unterschiedlich sein. Ziel ist es, im Spannungsfeld der unterschiedlichen Interessen von Beschäftigten und Unternehmen, aber auch von Mitarbeitern untereinander (im Team), Regelungen zu erarbeiten, die eine tragfähige Grundlage für einen reibungslosen Arbeits(zeit)alltag sind. Flexi-Spielregeln regeln die kurzfristige Anpassung bei Schwankungen des Arbeitsanfalls, geben Orientierung für die Abstimmung der Arbeitszeit mit den unmittelbaren Führungskräften bieten Grundlagen für die Berücksichtigung familienbedingter Verfügbarkeitseinschränkungen im Team müssen einfach sein, d.h. es werden nur die Punkte geregelt, bei denen dies tatsächlich erforderlich ist. 13

15 7. Betriebsorganisatorische Optimierung der Basis- Arbeitszeiten 7.1. Alternativen für die Gestaltung der Bereitschaftsdienste Es ist abzusehen, dass die Dauer zusammenhängender Dienstzeiten im Krankenhaus auch in Zukunft begrenzt sein wird. Der TVöD sieht Bereitschaftsdienstdauern von bis zu 13 Stunden in den Stufe C/D bzw. 16 Stunden in den Stufen A/B vor. Ein bis zu 13-stündiger Nachtdienst kann unterschiedliche Volldienst-Anteile beinhalten (maximal 8 Stunden) in Abhängigkeit vom Arbeitsaufkommen und den konkreten Gegebenheiten des Hauses. Um einen 13-Stunden-Nachtdienst zu ermöglichen, bedarf es einer Ausweitung des Tagdienstes durch eine lange Tagschicht (ggf. mit längeren Pausenzeiten) oder im Tagesverlauf versetzte Schichten. Denkbar ist in manchen Bereichen auch eine Flexible Arbeitszeitregelung, bei der die Mitarbeiter die Abdeckung der Tagdienstzeit im Team regeln. Die Ausweitung des Tagdienstes führt zu verlängerten Servicezeiten, auf die wir weiter unten eingehen werden. Projektbeispiel (Krankenhaus mit 170 Betten) Bereitschaftsdienst Modell 13 Std Montag morgen bis Freitag morgen Bereitschaftsdienst werkt Bereitschaftsdienst Freitags Regeldienst früh Regeldienst spät Langer Dienst (1) Intensiv früh Intensiv spät Samstag morgen bis Sonntag morgen Wochenende Tag Samstag nacht Sonn /Feiertag nacht Intensiv Samstag/So/Fe Dem TVöD entsprechend, können die Mitarbeiter zwischen einer Auszahlung der faktorisierten Bereitschaftsdienstzeit, oder einer Gutschrift auf dem Arbeitszeitkonto wählen. Bereitschaftsdienste werden zunehmend fächer- bzw. abteilungsübergreifend geleistet. Wie immer dies unter Qualitätsgesichtspunkten im Einzelfall zu bewerten ist Hintergrunddienste werden als Rufbereitschaften weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Für die Ableistung der Bereitschaftsdienste gibt es verschiedene Alternativen: A) Der Bereitschaftsdienst wird im Anschluss an einen Tagdienst von täglich wechselnden Ärzten erbracht. B) Bereitschaftsdienste werden ohne vorausgehende Regeldienste in bis zu 3- bis 6-tägigen BD-Blöcken (manchmal auch Dienstmodule oder Dienstfolgen genannt) realisiert. 14

16 Wird der Bereitschaftsdienst in BD-Blöcken geleistet, bietet sich die Option der Auszahlung dieser Dienste ohne Verletzung des Arbeitszeitgesetzes oder des Tarifvertrags. Rund-um-die-Uhr-Volldienste werden sich nur große Häuser in ausgewählten Bereichen leisten können. Fauth-Herkner & Partner unterstützt Sie bei der Entwicklung eines Rahmendienstplans für alle Bereiche, in denen Bereitschaftsdienste geleistet werden müssen. Dies beinhaltet natürlich auch eine Darstellung der verschiedenen Optionen und deren Konsequenzen, wobei wir mit geeigneten Planungswerkzeugen beliebige Szenarien prüfen können Schicht- und Dienstpläne Die Arbeitszeitorganisation soll sich grundsätzlich an den Erfordernissen und Prozessen der Patientenversorgung orientieren. Die Verdichtung von Arbeitsabläufen auf den Vormittag und den frühen Nachmittag wird daher zugunsten verlängerter Servicezeiten überwunden, soweit dies aus betriebsorganisatorischer Sicht sinnvoll ist. Diese erfordert eine noch intensivere Abstimmung zwischen den Bereichen und Berufsgruppen. Für alle Dienstformen Schicht, Wechselschicht, Bereitschafts- und Hintergrunddienste benötigt man Basis-Vorgaben, die aber nicht starr zu handhaben sind, sondern die Grundlage für eine flexible, den wechselnden Anforderungen angepasste Arbeitszeitsteuerung sind. Entscheidend für den Nutzen veränderter Arbeits- und Betriebszeiten ist, dass diese den Prozessen der Patientenversorgung entsprechen und bereichs- und berufsgruppenübergreifend organisiert sind. Dazu bedarf es der Anpassung und Synchronisierung von Zeitfenstern für die Leistungserbringung und einer entsprechenden Anpassung von Schicht und Dienstplänen. Auch neue und flexiblere Lösungen sind möglich ein Beispiel: Bestimmten Arbeitsplätzen fest zugeordnete und zeitlich definierte Schichten können ergänzt werden durch flexiblere, bedarfsorientierte Gleitzeitschichten. Dies funktioniert z.b. gut im Pflegedienst auf den Stationen. Wie die betriebsorganisatorische Optimierung der Arbeitszeiten konkret aussieht, ist in jedem Haus unter direkter Einbeziehung der Betroffenen zu erarbeiten. Erleichtert wird dies durch den Einsatz einfacher Planungswerkzeuge und eine geeignete Moderation auf der Basis langjähriger Erfahrung in der Betriebsorganisation von Krankenhäusern. Das erarbeitete Schicht- und Dienstplanmodell wird dem Haus einschließlich des verwendeten Planungs-Tools übergeben. Auf diese Weise sind auch später ohne weitere Beratung Anpassungen möglich. 15

17 Durch Visualisierung der Arbeitsbereiche und Leistungszeiten im Vergleich mit den geplanten Dienstzeiten lassen sich Optimierungsansätze leicht erkennen. Systematische Über- oder Unterdeckungen im Tagesverlauf werden grafisch angezeigt. Anzahl gleichzeitig anwesender Mitarbeiter :00 05:30 06:00 Durchschnittliche Minimal und Maximalbesetzung im Tagesverlauf im Vergleich zur geplanten (durchschnittlichen) Schichtbesetzung Minimalbesetzung Maximalbesetzung Schichtbesetzung incl. BD und RB 06:30 07:00 07:30 08:00 08:30 09:00 09:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 17:00 17:30 18:00 18:30 19:00 19:30 20:00 20:30 21:00 21:30 22:00 Ein erwünschter Nebeneffekt ist dabei in aller Regel, dass ineffiziente Arbeitsabläufe erkannt und durch bessere Lösungen ersetzt werden können Erweiterung von Servicezeiten Ein vieldiskutierter Ansatz, der vor allem durch die Begrenzung der Arbeitszeit im Bereitschaftsdienst gefördert wird, ist die Erweiterung der Servicezeiten. Die Servicezeit ist die Zeit, in der ein Bereich alle Leistungen unmittelbar anbieten kann, also voll einsatzfähig ist. Servicezeit bedeutet, dass nicht notwendig alle Mitarbeiter des Bereichs anwesend sein müssen, sondern eben nur so viel, wie für die Erhaltung der unmittelbaren Einsatzfähigkeit (entsprechend dem erwarteten Arbeitsaufkommen) erforderlich sind. Dabei gilt das Trennungsprinzip von Betriebszeit vs. Arbeitszeit: Die tägliche Durchschnitts-Arbeitszeit der Mitarbeiter ist nicht mehr maßgebend für die Betriebszeit der Leistungsbereiche. Eine Vielzahl von Argumenten weist heute in Richtung verlängerter Servicezeiten auch im Krankenhaus. Wo die Verdichtung auf kurze Kernzeiten überwunden werden kann, steigt die Leistungsfähigkeit von OP-Einheiten und anderen Funktionsbereichen. Der Arbeitsablauf entzerrt sich, es kann effektiver und dennoch entspannter gearbeitet werden. Lange, wenig effiziente und überlastende Bereitschaftsdienststrecken, in denen mehr schlecht als recht Regeldienst-Aufgaben abgearbeitet werden müssen, werden mit Einführung von Spätdiensten oder langen Tagdiensten überflüssig. Bei all dem darf man jedoch nicht die Besonderheiten gerade kleinerer Häuser bzw. Abteilungen übersehen: Hier können bei der Erweiterung von Servicezeiten 16

Personaleinsatz und Urlaubsplanung

Personaleinsatz und Urlaubsplanung Lösung Personaleinsatz und Urlaubsplanung Eine bessere Anpassung an den Arbeitsanfall erhöht die Produktivität um 15-20 % und das kommt auch den Beschäftigten entgegen! Immer mehr Unternehmen erkennen

Mehr

(2) Die Vorschriften des 1. Abschnittes finden keine Anwendung auf Arbeitsverhältnisse von:

(2) Die Vorschriften des 1. Abschnittes finden keine Anwendung auf Arbeitsverhältnisse von: 2 (2) Die Vorschriften des 1. Abschnittes finden keine Anwendung auf Arbeitsverhältnisse von: 1. Beschäftigten, deren Arbeitszeit dienstplanmäßig oder betriebsüblich festgesetzt ist und 2. Beschäftigten,

Mehr

Arbeitszeitkonten in AWO-Betrieben gemäß 15 Abs. 1 Satz 2 TV AWO NRW i.v.m. 12 Abs. 10 und 11 TV AWO NRW. Arbeitszeitkorridor und Rahmenzeit

Arbeitszeitkonten in AWO-Betrieben gemäß 15 Abs. 1 Satz 2 TV AWO NRW i.v.m. 12 Abs. 10 und 11 TV AWO NRW. Arbeitszeitkorridor und Rahmenzeit Arbeitszeitkonten in AWO-Betrieben gemäß 15 Abs. 1 Satz 2 TV AWO NRW i.v.m. 12 Abs. 10 und 11 TV AWO NRW Arbeitszeitkorridor und Rahmenzeit Zwang zu Arbeitszeitkonten Durch Betriebsvereinbarung kann ein

Mehr

Modell Pädiatrie P Bremerhaven Erfahrungen mit dem Schichtdienst. A. Renneberg Klinik für Kinder und Jugendliche Klinik Am Bürgerpark Bremerhaven

Modell Pädiatrie P Bremerhaven Erfahrungen mit dem Schichtdienst. A. Renneberg Klinik für Kinder und Jugendliche Klinik Am Bürgerpark Bremerhaven Modell Pädiatrie P Bremerhaven Erfahrungen mit dem Schichtdienst A. Renneberg Klinik für Kinder und Jugendliche Klinik Am Bürgerpark Bremerhaven Einleitung Die wöchentliche Arbeitszeit eines Arztes beträgt

Mehr

Jahresarbeitszeit: Souveränität! Erfassung?

Jahresarbeitszeit: Souveränität! Erfassung? Jahresarbeitszeit: Souveränität! Erfassung? Dienstvereinbarung zur Führung von Jahresarbeitszeitkonten (DV JAZK) Frank Hüttmann November 2014 Jahresarbeitszeit: Souveränität! Erfassung? Ist mal wieder

Mehr

Im Mittelpunkt unseres Handelns steht der Mensch, unabhängig von religiöser, gesellschaftlicher und ethnischer Zugehörigkeit.

Im Mittelpunkt unseres Handelns steht der Mensch, unabhängig von religiöser, gesellschaftlicher und ethnischer Zugehörigkeit. I. Leitbild Selbstverständnis Selbstverständnis Aus der Notversorgung für Bergleute gewachsen, haben wir uns zu einem modernen und zukunftsorientierten Dienstleistungsunternehmen im Gesundheitswesen für

Mehr

Arbeitszeitkonformes Dienstplanmodell

Arbeitszeitkonformes Dienstplanmodell Heribert Fastenmeier Arbeitszeitkonformes Dienstplanmodell am Beispiel des Krankenhauszweckverbandes Ingolstadt Klinikum Pflegeheim Med. Schulzentrum Tarifliche Rahmenbedingungen 38,5 Std./Woche im Durchschnitt

Mehr

Checkliste zur Einführung von Vertrauensarbeitszeit (VAZ)

Checkliste zur Einführung von Vertrauensarbeitszeit (VAZ) Checkliste r Einführung von Vertrauensarbeitszeit (VAZ) I. Zielfindung voll eher 1. Die Einführung von VAZ ist Teil einer erklärten Strategie r Weiterentwicklung des Unternehmens. 2. Die mit VAZ angestrebten

Mehr

Merkblatt November 2013

Merkblatt November 2013 Merkblatt November 2013 Abgeltung von Bereitschaftsdienst Die Arbeitsvertragssituation der Ärzte hat sich durch den Abschluss arztspezifischer Tarifverträge grundlegend geändert. Bildete bis zum 30.09.2005

Mehr

Präambel. 1 Unter Qualitätsmanagement wird eine Managementmethode verstanden, die - auf die Mitwirkung aller Mitarbeiter

Präambel. 1 Unter Qualitätsmanagement wird eine Managementmethode verstanden, die - auf die Mitwirkung aller Mitarbeiter Vereinbarung gemäß 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 1 SGB V über die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement für nach 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser Präambel Diese Vereinbarung

Mehr

(8) Abweichend von Absatz 7 sind nur die Arbeitsstunden Überstunden, die. a) (nach Einführung einer Flexiblen Arbeitszeit an der Universität)

(8) Abweichend von Absatz 7 sind nur die Arbeitsstunden Überstunden, die. a) (nach Einführung einer Flexiblen Arbeitszeit an der Universität) 7 TV-L Sonderformen der Arbeit (erläutert sind hier nur die für die Universität maßgeblichen Sonderformen) 1) Wechselschichtarbeit (2) Schichtarbeit ist die Arbeit nach einem Schichtplan, der einen regelmäßigen

Mehr

PERSONALEINSATZ- PLANUNG

PERSONALEINSATZ- PLANUNG PERSONALEINSATZ- PLANUNG 0100101 2 PERSONALEINSATZ PLANUNG Im Mittelpunkt steht der Mensch Ihre Mitarbeiter als wichtigste und teuerste Ressource zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort einzuplanen

Mehr

Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ

Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ Alten- und Pflegeheim Maria Rast in Maria Schmolln Gemeindealtenheim Grünburg Qualität Erfüllung der Anforderungen

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Warum 12-Stunden-Systeme besser sind 1

Warum 12-Stunden-Systeme besser sind 1 Dr. Andreas Hoff / Dr. Michael Weber 06-08 Warum 12-Stunden-Systeme besser sind 1 Bei der Umsetzung der neuen gesetzlichen und tarifvertraglichen Bereitschaftsdienst- Vorschriften hat sich in den letzten

Mehr

Gummersbach. Flexibel erfolgreich Wie Mittelständler sich mit intelligenten Arbeitszeitmodellen attraktiv und wettbewerbsfähig aufstellen können.

Gummersbach. Flexibel erfolgreich Wie Mittelständler sich mit intelligenten Arbeitszeitmodellen attraktiv und wettbewerbsfähig aufstellen können. Flexibel erfolgreich Wie Mittelständler sich mit intelligenten Arbeitszeitmodellen attraktiv und wettbewerbsfähig aufstellen können. Interessenlagen und Wünsche im Widerspruch? Individuelle Balance zwischen

Mehr

Ärztliche Arbeitszeit. Dr. med. J. Kreienmeyer Vorsitzender des Personalrates für die wissenschaftlich Beschäftigten der UMR

Ärztliche Arbeitszeit. Dr. med. J. Kreienmeyer Vorsitzender des Personalrates für die wissenschaftlich Beschäftigten der UMR Ärztliche Arbeitszeit Dr. med. J. Kreienmeyer Vorsitzender des Personalrates für die wissenschaftlich Beschäftigten der UMR Rostock, 12. Dezember 2013 Themen 2 Rechtliche Rahmenbedingungen Regelmäßige

Mehr

Mögliche jährliche Kostenersparnis von ca. 1.000,- bis 1.250,- je Mitarbeiter/in bei variablen Einsatz der Arbeitsplätze

Mögliche jährliche Kostenersparnis von ca. 1.000,- bis 1.250,- je Mitarbeiter/in bei variablen Einsatz der Arbeitsplätze Lösung Mobiler Arbeitsort Mögliche jährliche Kostenersparnis von ca. 1.000,- bis 1.250,- je Mitarbeiter/in bei variablen Einsatz der Arbeitsplätze Der mobile Arbeitsort ist eine auf Informations- und Kommunikationstechnik

Mehr

Gleitzeitordnung für die Beschäftigten des ZENTRALBEREICH Neuenheimer Feld (ZNF) der Universität Heidelberg (Stand:16.10.2014)

Gleitzeitordnung für die Beschäftigten des ZENTRALBEREICH Neuenheimer Feld (ZNF) der Universität Heidelberg (Stand:16.10.2014) Gleitzeitordnung für die Beschäftigten des ZENTRALBEREICH Neuenheimer Feld (ZNF) der Universität Heidelberg (Stand:16.10.2014) 1 Inhalt, Grundlage und Geltungsbereich der Gleitzeitordnung (1) Inhalt der

Mehr

Klinikmanagement im Fokus Bundeskongress des Bundesverbandes Deutscher Privatkrankenanstalten e.v. Workshop: Personalbedarf- und Einsatzplanung

Klinikmanagement im Fokus Bundeskongress des Bundesverbandes Deutscher Privatkrankenanstalten e.v. Workshop: Personalbedarf- und Einsatzplanung GEBERA Klinikmanagement im Fokus Bundeskongress des Bundesverbandes Deutscher Privatkrankenanstalten e.v. Workshop: Personalbedarf- und Einsatzplanung Berlin, 31.Mai 2006 Clemens Platzköster Dr. Christian

Mehr

PRÄAMBEL. I. Dienstzeit

PRÄAMBEL. I. Dienstzeit Verwaltungsanordnung über die Dienstzeit vom 18.12.1996 PRÄAMBEL Aufgrund veränderter Anforderungen organisiert die Hamburger Verwaltung einen tiefgreifenden Modernisierungsprozeß mit dem Ziel, ihre Leistungen

Mehr

Kapitel3 Stellenbedarf

Kapitel3 Stellenbedarf Kapitel3 Stellenbedarf Gesetzlich einwandfreie und arbeitsorganisatorisch vernünftige Dienstpläne können nur geschrieben werden, wenn genügend qualifiziertes Personal zur Verfügung steht. Wie kann man

Mehr

Potenziale nutzen durch effizienten Personaleinsatz im Lebensmitteleinzelhandel!

Potenziale nutzen durch effizienten Personaleinsatz im Lebensmitteleinzelhandel! Personaleinsatzplanung Handelsberatung Standort- und Marktuntersuchungen Kommunalberatung Potenziale nutzen durch effizienten Personaleinsatz im Lebensmitteleinzelhandel! Service optimieren Mitarbeiter

Mehr

TIME-INFO MIS. Das Bereichs- und Abteilungsleiter-Modul

TIME-INFO MIS. Das Bereichs- und Abteilungsleiter-Modul TIME-INFO MIS Das Bereichs- und Abteilungsleiter-Modul Dezentrale Bearbeitung von Mitarbeiterzeiten Personaleinsatz effizient und flexibel planen Papierloser Urlaubs- und Abwesenheitsworkflow TIME-INFO

Mehr

I.O. BUSINESS. Überstunden: Abbau

I.O. BUSINESS. Überstunden: Abbau I.O. BUSINESS Eine Checkliste aus Serie "Arbeitszeit" Überstunden: Abbau Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Arbeitszeit Möglichkeiten zum Abbau von Überstunden Diese Checkliste gehört zu einer

Mehr

PÄTER ZUR ARBEIT KEIN PROBLEM!

PÄTER ZUR ARBEIT KEIN PROBLEM! Lösung Gleitzeit Gleiten ist gesund: Wer morgens nicht zu einer festen Uhrzeit im Büro sein muss, lebt gesünder. Mit Gleitzeit können betriebliche Belange mit den persönlichen Bedürfnissen in Einklang

Mehr

Nr. 1.10/Seite 1. Dienstvereinbarung zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung bei der Gemeinde Bobenheim-Roxheim. Inhaltsverzeichnis

Nr. 1.10/Seite 1. Dienstvereinbarung zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung bei der Gemeinde Bobenheim-Roxheim. Inhaltsverzeichnis Nr. 1.10/Seite 1 Dienstvereinbarung zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung bei der Gemeinde Bobenheim-Roxheim Inhaltsverzeichnis 1 Ziele und Grundzüge der Arbeitszeitflexibilisierung 2 Geltungsbereich 3 Kernzeiten

Mehr

Performance Management

Performance Management Performance Management Wir sorgen für gute Leistung. Neue Entgeltordnung TVöD/TV-L wir schulen und machen für Sie die Überleitung! Neue Entgeltordnung STEFAN WERUM Consulting ist Ihr Partner für Projekte,

Mehr

Arbeitszeit und Arbeitszeitdokumentation. Dr. med. J. Kreienmeyer Vorsitzender des Personalrates für die wissenschaftlich Beschäftigten der UMR

Arbeitszeit und Arbeitszeitdokumentation. Dr. med. J. Kreienmeyer Vorsitzender des Personalrates für die wissenschaftlich Beschäftigten der UMR Arbeitszeit und Arbeitszeitdokumentation Dr. med. J. Kreienmeyer Vorsitzender des Personalrates für die wissenschaftlich Beschäftigten der UMR Rostock, 30. April 2015 Themen 2 Rechtliche Rahmenbedingungen

Mehr

Behandlung des Freizeitausgleichs für Ruhezeiten nach Bereitschaftsdiensten Berechnung von Arbeitszeithöchstgrenzen und Stellen /Personalbedarf

Behandlung des Freizeitausgleichs für Ruhezeiten nach Bereitschaftsdiensten Berechnung von Arbeitszeithöchstgrenzen und Stellen /Personalbedarf 1 Behandlung des Freizeitausgleichs für Ruhezeiten nach Bereitschaftsdiensten Berechnung von Arbeitszeithöchstgrenzen und Stellen /Personalbedarf Ursula Wessel, München Freizeitausgleich für Ruhezeiten

Mehr

INAP-Projekt. Christliche Heimstiftung Bremerhaven

INAP-Projekt. Christliche Heimstiftung Bremerhaven INAP-Projekt Christliche Heimstiftung Bremerhaven Heino Schweigert Einrichtungsleitung Vorstellung der Einrichtung Vollstationär Pflegeeinrichtung Wohneinheiten 7 14 BewohnerInnen 5 Etagen 45 Mitarbeiter

Mehr

(Qualitätsmanagement-Richtlinie Krankenhäuser - KQM-RL)

(Qualitätsmanagement-Richtlinie Krankenhäuser - KQM-RL) Richtlinie des Gemeinsamen Bundesausschusses über die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement für nach 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser (Qualitätsmanagement-Richtlinie

Mehr

Personalplanung in der Pflege. Klare und einfache Strukturen führen zu Arbeitszufriedenheit und transparenter Teamarbeit Hartmut Vöhringer

Personalplanung in der Pflege. Klare und einfache Strukturen führen zu Arbeitszufriedenheit und transparenter Teamarbeit Hartmut Vöhringer Personalplanung in der Pflege Klare und einfache Strukturen führen zu Arbeitszufriedenheit und transparenter Teamarbeit Hartmut Vöhringer Übersicht Der Dienstplan als Dokument Organisation von Arbeit und

Mehr

Kommunikation mit dem Team

Kommunikation mit dem Team Lösung Kommunikation mit dem Team Es wird 27 % profitabler gearbeitet, wenn die Kommunikation stimmt. Kommunikation mit dem Team bezieht sich auf den laufenden Austausch zwischen der Führungskraft und

Mehr

Grenzüberschreitung mit Folgen Wie flexibel darf die Arbeit sein? Dr. Beate Beermann

Grenzüberschreitung mit Folgen Wie flexibel darf die Arbeit sein? Dr. Beate Beermann Grenzüberschreitung mit Folgen Wie flexibel darf die Arbeit sein? Unterschiedliche Form der Flexibilität Flexibler Arbeitsort Betrieb Zuhause Unterwegs Flexible Arbeitsinhalte Lebenslanges Lernen mein

Mehr

Personaleinsatz-Manager

Personaleinsatz-Manager Optimaler Personaleinsatz und Controlling Seite 1 Herausforderungen bei der Personaldisposition Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiter sollen berücksichtigt werden Urlaubsanträge müssen schnell bearbeitet

Mehr

Arbeitszeitbox Praxishilfen für die Arbeitszeitgestaltung

Arbeitszeitbox Praxishilfen für die Arbeitszeitgestaltung Arbeitszeitbox Praxishilfen für die Arbeitszeitgestaltung A+A 215 Düsseldorf, 29. Oktober 215 Dr.-Ing. Susanne Mütze-Niewöhner Dipl.-Ing. Robert Stranzenbach Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft

Mehr

Personalgewinnung in der Pflege: Probleme und Lösungsansätze erste Ergebnisse eines Forschungsprojektes

Personalgewinnung in der Pflege: Probleme und Lösungsansätze erste Ergebnisse eines Forschungsprojektes Personalgewinnung in der Pflege: Probleme und Lösungsansätze erste Ergebnisse eines Forschungsprojektes Forum Pflege 20. Deutscher Krankenhaus-Controller-Tag 25. April 2013 Prof. Dr. Uwe Bettig, Alice

Mehr

Personalplanung/ Personalbemessung

Personalplanung/ Personalbemessung Personalplanung/ Personalbemessung Personalplanung/ Personalbemessung Arbeitszeit, Personalplanung und Personalbemessung stehen in einem unzertrennbaren Zusammenhang. Um die Abdeckung der Betriebszeiten

Mehr

Personaleinsatzplanung, selbstbestimmte Arbeitszeit, Organisation durch Gruppen. Call Center Tagung 18.03. 20.03.2013 Workshop 3b

Personaleinsatzplanung, selbstbestimmte Arbeitszeit, Organisation durch Gruppen. Call Center Tagung 18.03. 20.03.2013 Workshop 3b Personaleinsatzplanung, selbstbestimmte Arbeitszeit, Organisation durch Gruppen Call Center Tagung 18.03. 20.03.2013 Workshop 3b Referentin: Anita Liebholz Technologieberatungsstelle beim DGB Hessen Thema

Mehr

Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung Warum sie heute so wichtig ist

Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung Warum sie heute so wichtig ist Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung Warum sie heute so wichtig ist Autor: Dr. Burkhard Scherf, Dr. Scherf Schütt & Partner, www.ssp-beratung.de Quelle: CoPers 2/2005, Datakontext-Verlag Bedarfsorientierte

Mehr

Zwischen Pflegebett und Büro Workshop 3 Flexible Arbeitszeitmodelle im Überblick

Zwischen Pflegebett und Büro Workshop 3 Flexible Arbeitszeitmodelle im Überblick Zwischen Pflegebett und Büro Workshop 3 Flexible Arbeitszeitmodelle im Überblick 27.Oktober 2009, Henrichs Referentin: Katja Sträde M.A., Zeitbüro NRW Gesetzliche Rahmenbedingungen Arbeitszeitgesetz Teilzeit-

Mehr

Arbeitszeit-, Mehrarbeits-, Überstundenund Zeitzuschlagsbeispiele

Arbeitszeit-, Mehrarbeits-, Überstundenund Zeitzuschlagsbeispiele 01. Juni 2011 Arbeitszeit-, Mehrarbeits-, Überstundenund Zeitzuschlagsbeispiele für Mitarbeiter, die den Anlagen 31, 32 oder 33 zu den Arbeitsvertragsrichtlinien (AVR) des Deutschen Caritasverbandes zugeordnet

Mehr

Zwischen. der gemeinnützigen Gesellschaft für therapeutisches Reiten und Heilpädagogik mbh (VRH Celle), vertreten durch den Geschäftsführer.

Zwischen. der gemeinnützigen Gesellschaft für therapeutisches Reiten und Heilpädagogik mbh (VRH Celle), vertreten durch den Geschäftsführer. Zwischen der gemeinnützigen Gesellschaft für therapeutisches Reiten und Heilpädagogik mbh (VRH Celle), vertreten durch den Geschäftsführer und dem Betriebsrat im VRH Celle, vertreten durch den Vorsitzenden

Mehr

MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG

MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG Nachfolgend finden Sie verschiedene Auszüge aus unserem Fragebogenkatalog für das Umfragemodul. Der Fragebogenkatalog deckt dabei die verschiedensten Themenbereiche

Mehr

Arbeitszeitgestaltung als Motor des betrieblichen Gesundheitsschutzes

Arbeitszeitgestaltung als Motor des betrieblichen Gesundheitsschutzes Arbeitszeitgestaltung als Motor des betrieblichen Gesundheitsschutzes 1 Was uns stört Dauer Tag Woche Monat Lage Wochenende Nachtschicht Fehlende Planbarkeit Keine Planung Abweichungen... 2 1 Wer macht

Mehr

Betriebsvereinbarung Arbeitszeiten Ärzte der Klinik für Chirurgie, Unfallchirurgie und Gefäßchirurgie

Betriebsvereinbarung Arbeitszeiten Ärzte der Klinik für Chirurgie, Unfallchirurgie und Gefäßchirurgie Betriebsvereinbarung Arbeitszeiten Ärzte der Klinik für Chirurgie, Unfallchirurgie und Gefäßchirurgie vom 21.10.2005 1. Geltungsbereich Die folgenden Regelungen gelten persönlich für alle im AKK im ärztlichen

Mehr

Für eine familienbewusste Personalpolitik im Gesundheits- und Pflegebereich

Für eine familienbewusste Personalpolitik im Gesundheits- und Pflegebereich für Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen Für eine familienbewusste Personalpolitik im Gesundheits- und Pflegebereich Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen meistern

Mehr

Dienstvereinbarung über die Flexibilisierung der Arbeitszeit bei der Stadt Coburg. vom 29.12.2004

Dienstvereinbarung über die Flexibilisierung der Arbeitszeit bei der Stadt Coburg. vom 29.12.2004 STADT COBURG DV über die Flexibilisierung der Arbeitszeit 10 43 04 Seite 1 Dienstvereinbarung über die Flexibilisierung der Arbeitszeit bei der Stadt Coburg vom 29.12.2004 STADT COBURG DV über die Flexibilisierung

Mehr

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Lucius

Mehr

Das Ergebnis zählt. Deshalb: Wirksamkeit und Qualität im Fokus

Das Ergebnis zählt. Deshalb: Wirksamkeit und Qualität im Fokus Das Ergebnis zählt Deshalb: Wirksamkeit und Qualität im Fokus 2/3 Inhalt Inhalt 2 Geschäftsführung 3 Unternehmen 4/5 Leistungen 6/7 Informationslogistik 8/9 MedOrgIT! 10/11 Kontakt 12 XULON Consulting

Mehr

Qualität in Bildung und Beratung. Empfehlungen für die Arbeit mit dem Qualitätsentwicklungssystem QES plus

Qualität in Bildung und Beratung. Empfehlungen für die Arbeit mit dem Qualitätsentwicklungssystem QES plus Empfehlungen für die Arbeit mit dem Qualitätsentwicklungssystem QES plus Bearbeitet von: K. Gerber/ D. Hotze Stand vom 14.08.2007 Empfehlungen für die Arbeit mit dem Qualitätsentwicklungssystem QES plus

Mehr

Planungsbereiche - Personalplanung

Planungsbereiche - Personalplanung Betrieb Planungsbereiche - Personalplanung Personalbedarfsplan Personalbeschaffungsplan Personalabbauplan Personalentwicklungsplan Personaleinsatzplan wieviele Beschäftigte Einstellungen befristete Arbeitsverträge

Mehr

Anhang 1: Arbeitszeitreglement kantonale Verwaltung

Anhang 1: Arbeitszeitreglement kantonale Verwaltung Anhang 1 142.212 Anhang 1: Arbeitszeitreglement kantonale Verwaltung I. Allgemeine Bestimmungen (1.) Art. 1 Geltungsbereich 1 Dieser Anhang gilt für alle Angestellten, die der Personalverordnung unterstellt

Mehr

Für Arbeiter und Angestellte mit einer unbezahlten Frühstückspause in der Zeit von 09.00 Uhr bis 09.15 Uhr beginnt die Kernzeit um 9.15 Uhr.

Für Arbeiter und Angestellte mit einer unbezahlten Frühstückspause in der Zeit von 09.00 Uhr bis 09.15 Uhr beginnt die Kernzeit um 9.15 Uhr. Betriebsvereinbarung - Gleitende Arbeitszeit (Classic) der DaimIerChrysler AG 1. Präambel Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (nachfolgend "Mitarbeiter") soll durch die gleitende Arbeitszeit die Möglichkeit

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

Alternsgerechte Schichtplanung flexibel gestalten

Alternsgerechte Schichtplanung flexibel gestalten Fachtagung Zukunft meistern mit älter werdenden Belegschaften 13. September 2007, Nürnberg Forum Nr. 4 Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung Alternsgerechte Schichtplanung flexibel gestalten Dipl.-Sicherheitsingenieur

Mehr

Sage HR Time & Workforce Planen, erfassen und verarbeiten Sie Arbeits- und Fehlzeiten. Präzise, einfach, integriert.

Sage HR Time & Workforce Planen, erfassen und verarbeiten Sie Arbeits- und Fehlzeiten. Präzise, einfach, integriert. Sage HR Time & Workforce Planen, erfassen und verarbeiten Sie Arbeits- und Fehlzeiten. Präzise, einfach, integriert. Die Zeitersparnis mit Sage HR Time ist durchaus spürbar. Darüber hinaus konnte durch

Mehr

Beispiel einer Potentialanalyse

Beispiel einer Potentialanalyse Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung Seite 1 Fokus der Potentialanalyse Aufgabenstellung und Zielsetzung Welche Potentiale und Möglichkeiten zur Optimierung des Arbeitszeitmanagements sowie der

Mehr

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG Die Diplom-Kaufmann unterstützt kleine und mittlere Unternehmen unterschiedlicher Branchen professionell und kompetent bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften. Je nach Marktumfeld und den

Mehr

Flexibles Arbeits(zeit)management - interessengerecht und effizient. Angela Fauth-Herkner Fauth-Herkner & Partner

Flexibles Arbeits(zeit)management - interessengerecht und effizient. Angela Fauth-Herkner Fauth-Herkner & Partner Flexibles Arbeits(zeit)management - interessengerecht und effizient Angela Fauth-Herkner Fauth-Herkner & Partner www.arbeitswelt.de Interessen und Ziele eines Arbeits(zeit)managements Kunde / Arbeitsmarkt

Mehr

Bindung junger Fachärzte durch Demografie-orientiertes Personalmanagement

Bindung junger Fachärzte durch Demografie-orientiertes Personalmanagement Bindung junger Fachärzte durch Demografie-orientiertes Personalmanagement Das Team Prof. Dr. Anabel Ternès Studiengangsleitung Kommunikationsmanagement, E-Business und Social Media Management SRH Berlin

Mehr

» Achtung! Neue Öffnungszeiten ab 2030: Mo. Fr.

» Achtung! Neue Öffnungszeiten ab 2030: Mo. Fr. » Achtung! Neue Öffnungszeiten ab 2030: Mo. Fr. geschlossen. «René Badstübner, Niedergelassener Arzt www.ihre-aerzte.de Demografie Die Zukunft der Arztpraxen A uch unsere Ärzte werden immer älter. Mehr

Mehr

Aufwandsorientierte Arbeitszeiten im Pflegedienst

Aufwandsorientierte Arbeitszeiten im Pflegedienst Aufwandsorientierte Arbeitszeiten im Pflegedienst LWL-Universitätsklinikum Bochum Ziele des Projektes: Erhalt bzw. Einführung der 5 Tage Woche Optimaler Einsatz des pflegerischen Personals im direkten

Mehr

Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik

Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik Personalbedarfsermittlung Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik In diesem Kapitel werden zunächst die einzelnen Aufgabenfelder der kooperativen Personalpolitik vorgestellt. Schließlich

Mehr

Unternehmensvorstellung & Leistungsportfolio Ihr kompetenter Partner für innovative IT-Lösungen

Unternehmensvorstellung & Leistungsportfolio Ihr kompetenter Partner für innovative IT-Lösungen Pergo.PRO Die Softwarelösung für innovative Personaleinsatzplanung Unternehmensvorstellung & Leistungsportfolio Ihr kompetenter Partner für innovative IT-Lösungen Workforce Management mit Pergo.PRO Workforce

Mehr

// Einfacher. Besser. Effizienter. // Anwenderlösung für Pflegedienste / Krankenhäuser

// Einfacher. Besser. Effizienter. // Anwenderlösung für Pflegedienste / Krankenhäuser AIDA ORGA Geschäftsführungssysteme // Einfacher. Besser. Effizienter. // Anwenderlösung für Pflegedienste / Krankenhäuser Dienstplanung, Zeiterfassung, Zutritts- und Ausgangskontrolle Transparente Personaleinsatzplanung

Mehr

Was geht mich das an Erfahrungen aus Deutschland

Was geht mich das an Erfahrungen aus Deutschland Was geht mich das an Erfahrungen aus Deutschland Medizin und Ökonomie 14.11.2009 VSAO / Medifuture Meeting Nachfolgend einige persönliche Einschätzungen als Zwischenresummee der DRG- Einführung und weiterer

Mehr

Dienstvereinbarung. Arbeitszeitflexibilisierung. zwischen der. Hochschule Furtwangen. und dem. Personalrat der Hochschule Furtwangen

Dienstvereinbarung. Arbeitszeitflexibilisierung. zwischen der. Hochschule Furtwangen. und dem. Personalrat der Hochschule Furtwangen Dienstvereinbarung Arbeitszeitflexibilisierung zwischen der Hochschule Furtwangen und dem Personalrat der Hochschule Furtwangen Dienstvereinbarung Arbeitszeitflexibilisierung V1.01 / 17.12.2007 Seite 2

Mehr

Medizinisches Fachpersonal - Ein Service für Institutionen

Medizinisches Fachpersonal - Ein Service für Institutionen Medizinisches Fachpersonal - Ein Service für Institutionen www.diefamilienagentur.com der internationale Weg ist die Zukunft. Inhalt DIE FAMILIENAGENTUR Seite 3 Leistungen für Institutionen Seite 7 Recruiting

Mehr

PROCEDA AG I Vorderdorfstrasse 28 I 079 445 23 21 I info@proceda.ch

PROCEDA AG I Vorderdorfstrasse 28 I 079 445 23 21 I info@proceda.ch PROCEDA AG I Vorderdorfstrasse 28 I 079 445 23 21 I info@proceda.ch Übereinstimmung von vorhandener Arbeit und eingesetzten Kapazitäten Mit einem wirkungsvollen Personaleinsatzcontrolling erreicht man

Mehr

1. Allgemeine Bestimmungen... 2. 2. Arbeitszeit... 2. 3. Schwankungen in der wöchentlichen Arbeitszeit... 3. 4. Überstunden... 3. 5. Überzeit...

1. Allgemeine Bestimmungen... 2. 2. Arbeitszeit... 2. 3. Schwankungen in der wöchentlichen Arbeitszeit... 3. 4. Überstunden... 3. 5. Überzeit... 1. Allgemeine Bestimmungen... 2 1.1. Geltungsbereich...2 1.2. Sprachregelung...2 2. Arbeitszeit... 2 2.1. Vertrauensarbeitszeit...2 2.2. Wöchentliche Arbeitszeit...2 2.3. Service Zeit...2 2.4. Individuelle

Mehr

Geschätsprozessmanagement

Geschätsprozessmanagement Geschätsprozessmanagement Wir bringen Sie ans Ziel VERWALTUNG IM DIGITALEN ZEITALTER Die Digitalisierung der Verwaltung (E-Government), der demografische Wandel sowie die wachsenden Anforderungen der Bürgerinnen

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

-DIENSTPLANER. Die effiziente Dienstplanerstellung nach Maß. Software-Lösungen. Komplexe Diensteinteilungen planen: schnell, einfach und übersichtlich

-DIENSTPLANER. Die effiziente Dienstplanerstellung nach Maß. Software-Lösungen. Komplexe Diensteinteilungen planen: schnell, einfach und übersichtlich -DIENSTPLANER Die effiziente Dienstplanerstellung nach Maß Komplexe Diensteinteilungen planen: schnell, einfach und übersichtlich Ihre spezifischen betrieblichen Regelungen eingebunden im Programm Optimale

Mehr

Dienstvereinbarung über die Ausgestaltung der gleitenden Arbeitszeit

Dienstvereinbarung über die Ausgestaltung der gleitenden Arbeitszeit Dienstvereinbarung über die Ausgestaltung der gleitenden Arbeitszeit Zwischen dem Personalrat, vertreten durch die Vorsitzende und der Fachhochschule Bielefeld, vertreten durch die Vizepräsidentin für

Mehr

Workflowmanagement. Business Process Management

Workflowmanagement. Business Process Management Workflowmanagement Business Process Management Workflowmanagement Workflowmanagement Steigern Sie die Effizienz und Sicherheit Ihrer betrieblichen Abläufe Unternehmen mit gezielter Optimierung ihrer Geschäftsaktivitäten

Mehr

DIE JUSTIZ. Selbstverpflichtung zur Sicherung und Weiterentwicklung einer familienfreundlichen Personalpolitik

DIE JUSTIZ. Selbstverpflichtung zur Sicherung und Weiterentwicklung einer familienfreundlichen Personalpolitik E elkfnwenjn DIE JUSTIZ EIN FAMILIENFREUNDLICHER ARBEITGEBER Selbstverpflichtung zur Sicherung und Weiterentwicklung einer familienfreundlichen Personalpolitik in der Verwaltungsgerichtsbarkeit des Landes

Mehr

Qualitätssiegel Familienfreundlicher Arbeitgeber

Qualitätssiegel Familienfreundlicher Arbeitgeber Qualitätssiegel Familienfreundlicher Arbeitgeber Zwischenergebnis, Pflegedienst Bethel Bad Oeynhausen ggmbh Bad Oeynhausen, 6.05.2014 Astrid Laudage, Laudage Konzept GmbH/Telgte Qualitätssiegel Familienfreundlicher

Mehr

Die Berufsjahre zählen vom ersten des Monats an, in dem die Prüfung zur MFA bestanden wurde.

Die Berufsjahre zählen vom ersten des Monats an, in dem die Prüfung zur MFA bestanden wurde. FAQs zum Gehaltstarifvertrag für Medizinische Fachangestellte/Arzthelferinnen 1 1. Wann gilt der Gehaltstarifvertrag?... 1 2. Wie hoch ist das Tarifgehalt?... 1 3. Wie hoch ist das Tarifgehalt für Teilzeitkräfte?...

Mehr

D I E N S T V E R E I N B A R U N G

D I E N S T V E R E I N B A R U N G D I E N S T V E R E I N B A R U N G QM Intranet Version 0 Seite1/9 Regelung der Arbeitszeit im St. Josefs-Stift ggmbh und Wohngruppen mit Nachtbereitschaft 1. Allgemein 1.1. Ziel dieser Dienstvereinbarung

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Projektmanagement einführen und etablieren

Projektmanagement einführen und etablieren Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen

Mehr

Effiziente Personal Management Software

Effiziente Personal Management Software Voilà! Effiziente Personal Management Software Dürfen es für Sie mehr Produktivität und weniger Kosten sein? EPMS von KEOS KEOS-EPMS eignet sich für große Hotels und Hotelketten. Jedoch auch kleineren

Mehr

QuickInfo Dienstplanerstellungund Dienstplanänderung. Erstellung eines Dienstplan bzw. Arbeitszeitmodell

QuickInfo Dienstplanerstellungund Dienstplanänderung. Erstellung eines Dienstplan bzw. Arbeitszeitmodell Erstellung eines Dienstplan bzw. Arbeitszeitmodell Mitarbeiter-Dienstplan Verwaltung von Arbeitszeitmodellen Im Managementportal können Dienstpläne bzw. Arbeitszeitmodelle für die Mitarbeiterinnen und

Mehr

"Die IT-Mitbestimmung kann nur als kontinuierlicher Verbesserungsprozeß verstanden werden." Info zur Beratung durch NIM-Organisationsberatung

Die IT-Mitbestimmung kann nur als kontinuierlicher Verbesserungsprozeß verstanden werden. Info zur Beratung durch NIM-Organisationsberatung www.nim-online.de DOWNLOAD Service "Die IT-Mitbestimmung kann nur als kontinuierlicher Verbesserungsprozeß verstanden werden." durch Wir beraten Betriebsparteien in Verfahren zur IT-Mitbestimmung im Zusammenhang

Mehr

Betriebsvereinbarung

Betriebsvereinbarung Betriebsvereinbarung zwischen der DB Station&Service AG Regionalbereich Südwest und dem Betriebsrat beim Wahlbetrieb Südwest der DB Station&Service AG wird gemäß 77 BetrVG in Verbindung mit 87 (1) Nr.

Mehr

Überstunden bei Wechselschicht- und Schichtarbeit im TVöD Bundesarbeitsgericht - 6 AZR 800/11 vom 25. April 2013

Überstunden bei Wechselschicht- und Schichtarbeit im TVöD Bundesarbeitsgericht - 6 AZR 800/11 vom 25. April 2013 ver.di - Bezirk Berlin - Fachbereich 3 Gesundheit, soziale Dienste, Wohlfahrt und Kirchen Überstunden bei Wechselschicht- und Schichtarbeit im TVöD Bundesarbeitsgericht - 6 AZR 800/11 vom 25. April 2013

Mehr

Personalentwicklungskonzepte im Kontext des demographischen Wandels. Flexibilisierung der Arbeitszeit

Personalentwicklungskonzepte im Kontext des demographischen Wandels. Flexibilisierung der Arbeitszeit Personalentwicklungskonzepte im Kontext des demographischen Wandels Flexibilisierung der Arbeitszeit Institut carpe diem, 50933 Köln, Am Morsdorfer Hof 12, Tel.: 0221-493414, info@carpediem-krenzer.de

Mehr

Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen. Wir bringen Qualität. Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen

Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen. Wir bringen Qualität. Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen Outsourcing? Insourcing? Agenda Welche Szenarien funktionieren am besten in der Technischen Dokumentation? Warum ich darüber sprechen kann Der Schlüsselfaktor der Redaktionsleitfaden Dr. Cornelia Hofmann

Mehr

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Präambel Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist eines der wichtigsten wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Anliegen, das sowohl die Familien als

Mehr

Bezirksregierung Düsseldorf

Bezirksregierung Düsseldorf Bezirksregierung Düsseldorf Anlage 5 - - zum Einführungskonzept DOMEA DOMEA -Fachadministration Petra Schön Dezernat 14 2812 Ulrike Voß Dezernat 14 2312 Version 1.0 Inhaltsverzeichnis Zielsetzung... 3

Mehr

organisationsgutachten Engpässe identifizieren, Potenziale erkennen, Strategien festlegen Werfen Sie einen Blick von außen auf Ihre Strukturen

organisationsgutachten Engpässe identifizieren, Potenziale erkennen, Strategien festlegen Werfen Sie einen Blick von außen auf Ihre Strukturen organisationsgutachten Engpässe identifizieren, Potenziale erkennen, Strategien festlegen Werfen Sie einen Blick von außen auf Ihre Strukturen Unser höchstes Ziel teilen wir mit unseren Kunden: eine hochwertige,

Mehr

tisoware.dienst Die Software zur Dienstplanung

tisoware.dienst Die Software zur Dienstplanung tisoware.dienst tisoware.dienst Die Software zur Dienstplanung Ein wichtiger Schritt zur Zeitersparnis dank tisoware.dienst. Ergänzende Module lassen sich jederzeit einbinden, etwa zur Stellenplanung (tisoware.step)

Mehr

Flexible Arbeitszeiten versus Work Life Balance

Flexible Arbeitszeiten versus Work Life Balance Flexible Arbeitszeiten versus Work Life Balance Prof. Dr. Friedhelm Nachreiner Gesellschaft für Arbeits-, Wirtschafts- und Organisationspsychologische Forschung e.v. (GAWO) Vortrag auf der 23. Arbeitsmedizinischen

Mehr

Musterformulare für Freiwillige QS-Inspektion Arbeits- und Sozialbedingungen (FIAS)

Musterformulare für Freiwillige QS-Inspektion Arbeits- und Sozialbedingungen (FIAS) Musterformulare für Freiwillige QS-Inspektion Arbeits- und Sozialbedingungen (FIAS) und Muster: Arbeits- und Ruhezeiten (2.1.11) Hinweis: Die folgende beinhaltet I. Informationen über die gesetzlichen

Mehr

Übersicht Arbeitszeitmodelle

Übersicht Arbeitszeitmodelle Übersicht Arbeitszeitmodelle Im Folgenden werden überblicksartig alle Arbeitszeitmodelle vorgestellt. Vorangestellt sind die Modelle, die sich in der Praxis häufig wieder finden und durch die eine bessere

Mehr

Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen mit den richtigen Instrumenten

Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen mit den richtigen Instrumenten Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen mit den richtigen Instrumenten Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen nur wie? Nur wenn die Situation im Betrieb genau analysiert

Mehr

AK-MAS Erzdiözese München und Freising

AK-MAS Erzdiözese München und Freising AK-MAS Erzdiözese München und Freising W.Schöndorfer Anlage 1: Gegenüberstellung Arbeitszeitregelungen AVR (= alt) und SuE (= neue Anlage 33) Anlage 5 Arbeitszeitregelungen, Teilzeitbeschäftigung, AZV-Tag,

Mehr

Ein Unternehmen der MOVADO-Unternehmensgruppe. LEAN/KAIZEN - Ausbildungskonzept im Gesundheits- und Sozialwesen

Ein Unternehmen der MOVADO-Unternehmensgruppe. LEAN/KAIZEN - Ausbildungskonzept im Gesundheits- und Sozialwesen Ein Unternehmen der MOVADO-Unternehmensgruppe LEAN/KAIZEN - Ausbildungskonzept im Gesundheits- und Sozialwesen 1 Das Stufen-Ausbildungskonzept LEAN und KAIZEN MediCrew Consulting GmbH Die Basis bildet

Mehr