Krankenhaus. Integratives Arbeits(zeit)management. Auf dem Weg zu einer neuen Arbeitszeitkultur im Krankenhaus. Neue Wege für die Arbeitswelt...

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1 Integratives Arbeits(zeit)management Neue Wege für die Arbeitswelt... Fauth-Herkner & Partner Auf dem Weg zu einer neuen Arbeitszeitkultur im Krankenhaus Krankenhaus Fauth-Herkner & Partner Telefon: +49 / (0)89 / Neue Wege für die Arbeitswelt... Telefax: +49 / (0)89 / Wolfratshauser Str. 203 a Info@Arbeitswelt.de München

2 Vorbemerkung Sehr geehrte Damen und Herren! Die DRG s haben seit einigen Jahren den Zwang zur Sparsamkeit auch im Personalbereich verschärft. Die aktuellen tariflichen Entwicklungen verteuern den Personaleinsatz im ärztlichen Dienst deutlich. Gleichzeitig bekommt auch der Gesundheitsschutz der Beschäftigten durch die gesetzlichen Regelungen zur Arbeitszeit einen höheren Stellenwert. In dieser Situation ist es für Krankenhäuser entscheidend, durch ein geeignetes Arbeitsmanagement dafür zu sorgen, dass der Einsatz der Arbeitskraft hoch effizient ist, d.h. dass ausreichend Personal mit geeigneter Qualifikation zur richtigen Zeit am richtigen Ort arbeitet. Die Realisierung dieser Anforderung determiniert Qualität und Kosten und letztlich die Zukunftsfähigkeit eines Hauses. Die aktuellen Tarifverträge bieten dazu grundsätzlich Möglichkeiten und Gestaltungsspielräume. Schon jetzt zeichnet sich ein Ärztemangel ab. Hier gilt es, als attraktiver Arbeitgeber ökonomischen Personaleinsatz mitarbeitergerecht zu gestalten und dabei ein gedeihliches Miteinander der Berufsgruppen im Auge zu behalten. Immer wieder erleben wir in den Projekten eine große Erleichterung bei den Ärztinnen und Ärzten, wenn das für sie und das betreffende Haus passende Modell gefunden und eingerichtet ist. Es ist also an der Zeit für ein systematisches Arbeitszeitmanagement in allen Dienstgruppen. Die Herausforderungen können nur gemeinsam mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gelöst werden. Damit Sie in diesem Geflecht von Interessen rasch optimale Ergebnisse erreichen, bieten wir Ihnen unsere Beratungsleistungen an. Wir würden uns freuen, Sie und Ihre Mitarbeiter auf dem Weg zu einem integrativen Arbeitszeitmanagement im Krankenhaus zu begleiten für Ihre Patienten, für Ihre Beschäftigten und für die Zukunft Ihres Hauses. Angela Fauth-Herkner Gottfried Müller Projektleiter Krankenhaus 1

3 Inhaltsübersicht Vorbemerkung 1 Inhaltsübersicht 2 1. Lohnt sich das Weiterlesen? 3 2. TVöD und Ärzte-Tarif: Herausforderungen und neue Möglichkeiten 5 3. Optimierungsansätze für das Arbeitszeitmanagement im Krankenhaus 6 4. Basis-Check Chancen und Risiken Module des Personalmanagements 8 5. Personalbedarfsanalyse und Personalcontrolling 9 6. Arbeitszeit-Flexibilisierung und Personaleinsatzplanung Arbeitszeitkonten Flexi-Spielregeln Betriebsorganisatorische Optimierung der Basis-Arbeitszeiten Alternativen für die Gestaltung der Bereitschaftsdienste Schicht- und Dienstpläne Erweiterung von Servicezeiten Personaleinsatzplanung Prognose des Arbeitsanfalls Abwesenheitsplanung IT-Lösungen für Zeiterfassung und Personaleinsatzplanung Unsere Kompetenz für Ihr Arbeitszeitmanagement Fauth-Herkner & Partner Auszug aus der Referenzliste Gesundheitswesen - Fauth-Herkner & Partner: Ihr Projektleiter Projektentwicklung Kosten 26 Ihr Weg zu uns

4 1. Lohnt sich das Weiterlesen? Bevor Sie diese kleine Broschüre aus der Hand legen, lassen Sie sich zu einem kurzen Check einladen: Fragen zum Arbeitszeitmanagement in Ihrem Haus ja eher ja eher nein nein Der aktuell angewendete Stellenschlüssel entspricht dem finanzierbaren Personalbedarf. Der aktuell angewendete Stellenschlüssel ist empirisch ermittelt. Die Verteilung des Personals in und zwischen den Abteilungen entspricht den qualitativen und ökonomischen Anforderungen. Arbeitszeitkonten sind eingerichtet. Möglichkeiten der Arbeitszeitflexibilisierung werden genutzt. Die Schichtplanung entspricht den tatsächlichen Arbeitsabläufen Die Arbeits- und Betriebszeiten der Bereiche sind aufeinander abgestimmt. Auf Auslastungs-Schwankungen wird rechtzeitig mit flexiblem Personaleinsatz reagiert. Das Personalcontrolling prüft die Übereinstimmung von Arbeitsanfall und geleisteten Arbeitsstunden. Die Möglichkeiten des TVöD und des Ärztetarifs werden ausgeschöpft. Gesetzliche und tarifliche Vorgaben werden eingehalten. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind mit den Arbeitszeitregelungen zufrie- Ärztinnen und Ärzte Krankenpflegerinnen und Krankenpfleger den Mitarbeiter/innen anderer Berufsgruppen Am Arbeitsmarkt kann jederzeit ausreichend (insbesondere ärztliches) Personal akquiriert werden Stärken Chancen Risiken 3

5 Arbeitszeitmanagement ist mehr als Zeitwirtschaft. Arbeitszeitmanagement ist die wirksame Gestaltung und Steuerung der wertvollsten Ressource, die ein Krankenhaus hat. betrifft unmittelbar die Verfügbarkeit der beruflichen und privaten Lebenszeit der Mitarbeiter und wirkt sich auf deren Zufriedenheit, Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit aus. hat direkte Auswirkungen auf die Qualität der Patientenversorgung. ist mitentscheidend für die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses. bessere Übereinstimmung von Arbeitsanfall und Arbeitsangebot Höhere Prozessqualität durch gezielteren Personaleinsatz Optimierung der Personalkosten Ihr neues Arbeitszeitmanagement geringere Krankheitsquote höhere Mitarbeiterbindung höhere Attraktivität als Arbeitgeber weniger Stress im Arbeitsalltag für alle beteiligten Berufe Erfüllung der arbeitsrechtlichen Anforderungen mehr Flexibilität für alle Beteiligten 4

6 2. TVöD und Ärzte-Tarif: Herausforderungen und neue Möglichkeiten Sowohl der TvöD, wie auch der Tarifvertrag für Ärzte, eröffnen weitgehende Gestaltungsspielräume für das Arbeitszeitmanagement, die es nun zu nutzen gilt: Beide Tarife gehen von einer Jahresarbeitszeit aus und bieten Möglichkeiten, diese flexibel zu gestalten. Arbeitszeitkorridore bis zu 45 Wochenstunden oder tägliche Rahmenzeiten bis zu 12 Stunden und Gleitzeiten erlauben einen wesentlich wirtschaftlicheren Personaleinsatz (TVöD). Beide Tarife erlauben die Einrichtung von Arbeitszeitkonten. Schöpfen Sie den Gestaltungsspielraum aus, um diese transparent und interessengerecht zu organisieren. Trotz der bekanntermaßen komplizierten Regelungen des TVöD lassen sich Arbeitszeitkonten. auch im Krankenhaus gut realisieren. 12-Stunden-Schichten sind (wenn auch in begrenzter Zahl) möglich sofern gewünscht, ein Einstieg in den Trend zu längeren Schichtzeiten. Der TVöD begrenzt 12-Stunden-Schichten noch auf Wochenenden, der Ärzte-Tarif lässt auch Wochentage zu. Die Voraussetzungen von 5 der ArbSchG sind dabei einzuhalten. Eine Herausforderung sind für viele Krankenhäuser die Vorgaben für den Bereitschaftsdienst: Der TVöD lässt Bereitschaftsdienstdauern von bis zu 13 Stunden in den Stufe C/D bzw. 16 Stunden in den Stufen A/B zu. In diesen Diensten können maximal 8 Stunden Vollarbeit enthalten sein. Die opt-out Regelungen des TVöD lassen eine Überschreitung dieser Grenzen zu, verlangen hier für jedoch u.a. die Prüfung alternativer Arbeitszeitmodelle und eine Gefährdungsbeurteilung im Hinblick auf den Gesundheitsschutz. Der Ärzte-Tarif lässt unter bestimmten Voraussetzungen (die denen des opt out beim TVöD entsprechen) eine Dienstdauer von 18 Stunden (BD-Stufen 1 und 2) bzw. 24 Stunden (BD-Stufe 3) zu, wobei auch hier maximal 8 Stunden Vollarbeit enthalten sein dürfen. Für die Wochenarbeitszeit gilt eine Grenze von durchschnittlich maximal 48-Stunden. Opt out Regelungen ermöglichen auch hier eine Abweichung nach oben, sofern dies tatsächlich erforderlich ist. Der TVöD fördert Teilzeitbeschäftigung. Für das Unternehmen Krankenhaus geht es dabei um eine möglichst optimale Integration von Teilzeitbeschäftigten. Flexible Teilzeitmodelle können hier eine Lösung sein. Aufgrund der Erfahrung, dass die tariflichen Regelungen oft unterschiedlich interpretiert werden, bieten wir in unseren Info-Veranstaltungen, Workshops und Dokumenten eine Klärung von Begrifflichkeiten und Regelungen je nach Bedarf an. Stichworte hierzu sind Faktorisierung, Arbeitszeitkonto nach 10 TVöD etc. 5

7 3. Optimierungsansätze für das Arbeitszeitmanagement im Krankenhaus Bevor wir einige unserer Ansätze darstellen, möchten wir betonen, dass jedes Haus seinen eigenen Weg finden muss. Es gibt kein Pauschal-Konzept. Wir sehen es daher als unsere Aufgabe an, Krankenhäuser bei der Realisierung ihrer individuellen Form des Arbeitszeitmanagements zu begleiten. Unsere Leitgedanken sind: Wirtschaftlichkeit durch Flexibilisierung in Verbindung mit Personaleinsatzplanung einfache Umsetzung dezentrale Steuerung Verständlichkeit und Transparenz durch Einsatz grafischer Methoden bei der Personaleinsatzplanung Praktikabilität durch Einsatz von geeigneten IT-Systemen Fairness durch direkte Einbindung der Mitarbeiter bei der Arbeitszeitsteuerung Verlässlichkeit durch laufendes Personalcontrolling Integratives Arbeitszeitmanagement im Krankenhaus bedeutet: Mehr Realitätsnähe, mehr Wirtschaftlichkeit, mehr Zufriedenheit und bessere Qualität bei der Steuerung des Personaleinsatzes. Der tatsächliche Personaleinsatz wird auf den Arbeitsanfall im Zeitverlauf bezogen. Das Arbeitszeitmanagement ist integraler Bestandteil der Betriebsorganisation. Die Kooperation und Koordination zwischen den Leistungsbereichen werden z.b. bei der Definition von Servicezeiten gezielt berücksichtigt. Die Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen wird durch die Arbeitszeitmodelle unterstützt. Die Bedürfnisse der Beschäftigten werden ebenso fokussiert wie die der Patienten und des Krankenhauses als Wirtschaftsunternehmen. Das Nebeneinander verschiedener tariflicher Regelungen wird transparent und so weit dies möglich ist gerecht gehandhabt. 6

8 4. Basis-Check Ein Basis-Check bietet einen ausgezeichneten Einstieg zur Weiterentwicklung des Arbeitszeitmanagements. Um einen Überblick über das Optimierungspotential zu bekommen, werden grundlegende Informationen zur gesamten Personalorganisation erfasst Innere Fallzahlen Patientenspektrum Personalbestand Chirurgie Urologie Arbeitsanfall im Zeitverlauf Praktisches Arbeitszeitmanagement Betriebszeiten der Leistungsstellen Pädiatrie Zentrum A Wirtchaftlichkeit Engpass- Situationen und Zufriedenheit strategische Ziele Abteilungen, Schwerpunkte, Leistungsstellen Fallzahlen, Patientenspektrum, Leistungsaufkommen Überstundenanalyse (näheres siehe Seite 9) aktueller Personalbestand aktuelle Regelungen zur Arbeitszeit Arbeitsanfall und Betriebszeiten der Betriebsstellen strategische Ziele für die verschiedenen Leistungsbereiche Neben der Aufnahme von Datensätzen sprechen wir selbstverständlich auch mit den Führungskräften aller fokussierten Bereiche. Schließlich geht es darum, gemeinsam herauszufinden, welche Verbesserungsmöglichkeiten in Ihrem Haus relevant und zielführend sind und zu Ihrer Strategie passen. 7

9 4.1. Chancen und Risiken Auf Basis dieser Daten führen wir eine Chancen/Risiken-Analyse des Arbeitszeitmanagements durch. Wir orientieren uns dabei an 4 Grundthemen: Ist der Stellenplan angemessen? Ist er finanzierbar? Ist er (auch im Zeitverlauf betrachtet) qualitativ ausreichend? Bietet die Arbeitsorganisation Möglichkeiten für eine Optimierung der Arbeitszeiten? Wie gut entsprechen Schicht- und Dienstpläne den ordnungspolitischen Vorgaben einerseits und der Arbeitsorganisation andererseits? Welche Möglichkeiten zur flexiblen Anpassung von Arbeitsanfall und Arbeitseinsatz sind realisiert? Die Ergebnisse der Analyse werden in einem Workshop mit der Krankenhausleitung und den Führungskräften der untersuchten Bereiche präsentiert und diskutiert. Wir zeigen wesentliche Optimierungsansätze auf und erläutern mögliche Wege zu deren Umsetzung. Die Präferenzen, Einwände und Ideen der Workshop-Teilnehmer werden gezielt integriert. Ergebnis des Workshops ist ein priorisiertes Maßnahmenpaket für die Weiterentwicklung des Arbeitszeitmanagements. Auf diese Weise kann die Energie gezielt auf die besonders Erfolg versprechenden und wirksamen Verbesserungsansätze gelenkt werden Module des Personalmanagements Bereichsspezifische Arbeits- und Prozessorganisation Welche Aufgaben müssen im normalen Tagesablauf wann, wo und in welchem Umfang bewältigt werden? Personalbedarfsermittlung Einstieg mit Überstundenanalyse. Je nach Ergebnis Ermittlung des Personalbedarfs und Verwendung von analytischer Methode und Kennzahlen. Berücksichtigung von Mindestbesetzungen und organisatorischen Gegebenheiten. Basis-Schichtplanung Welche Schichten und Dienste sind vorgesehen? Wie wird die Besetzungsdichte geplant? Wie wird der Bereitschaftsdienst organisiert? Personalbedarf Flexibilisierung Arbeitsorga Schichtplanung Arbeitszeitflexibilisierung Übereinstimmung von Arbeitsanfall und geleisteten Arbeitsstunden: Wie kann der Arbeitseinsatz unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Beschäftigten an den Arbeitsanfall angepasst werden? 8

10 5. Personalbedarfsanalyse und Personalcontrolling Oft beginnen Arbeitszeitprojekte im Krankenhaus mit zwei Fragen bzw. Anliegen: Die Beschäftigten klagen über Überlastung und führen dies auf einen Personalmangel zurück. Die wirtschaftliche Leitung sieht die Notwendigkeit, noch weiter Personal einzusparen. Vor diesem Hintergrund besteht häufig der Wunsch, einen objektiven Personalbedarf zu ermitteln, um so festzustellen, wer recht hat. In dieser Situation empfehlen wir eine umfassende Personalbedarfsermittlung (nur) dann, wenn es hierzu einen echten Erkenntnisbedarf gibt und diesem auch entsprechende Handlungsoptionen gegenüberstehen. Um gemeinsam mit unseren Kunden festzustellen, ob sich eine weitergehende Analyse des Personalbedarfs für das Haus lohnt und um gleichzeitig erste Entlastungsmöglichkeiten zu identifizieren, schlagen wir als ersten Schritt z.b. eine Überstundenanalyse vor. Dazu analysieren wir (meist zunächst in einem Pilotbereich) die angesammelten Überstunden und ermitteln, wann, wo und bei welchen Personalgruppen am meisten Überstunden anfallen bzw. zeitliche Engpässe auftreten. Gleichzeitig betrachten wir die zugrunde liegenden Leistungsmengen und betriebsorganisatorische Gegebenheiten. Schließlich überprüfen wir, ob, wo und wie es Möglichkeiten für einen Zeitausgleich gibt und wie dieser in der Praxis realisiert wird. Je nach Ergebnis gehen wir dann weiter in Richtung einer systematischen Personalbedarfsermittlung oder direkt in die Optimierung der Personaleinsatzplanung und Arbeitszeitflexibilisierung. Als Hintergrund und Basis für die Entwicklung neuer Arbeitszeitmodelle ist eine umfassende Personalbedarfsermittlung vor allem dann nützlich, wenn z.b. aufgrund der Überstundenanalyse deutliche Diskrepanzen zwischen dem quantifizierten Fallmix und dem Personalbestand erkennbar werden. Grundlage ist die analytische Methode der Personalbedarfsermittlung. Dem gegenübergestellt wird der finanzierbare Personalbedarf, der sich aus dem DRG-System ableiten lässt. Bei den Fallzahlen berücksichtigen wir einerseits den Trend der vergangenen 3-5 Jahre, andererseits Strategien für die weitere Schwerpunktbildung. Die den Berechnungen zugrunde gelegten Personalbindungszeiten für Leistungen werden im Dialog an hausindividuelle Gegebenheiten angepasst. Abweichungen von üblichen Kennwerten werden dargestellt. Für Spezialbereiche wie Intensivstationen, OP-Bereiche und Funktionsbereiche verwenden wir eigene Tools, um eine plausible, für Verwaltung, Medizin und Pflege transparente und akzeptable Personalbedarfsermittlung darzustellen. 9

11 DRG-bezogener ( finanzierbarer ) Personalbedarf Analytischer Personalbedarf nach Leistungen (spezieller Funktionsbereiche) Gesetzliche und tarifliche Vorgaben Mindestbesetzungen Aufgrund von Querschnittsaufgaben, Bereichs-, Organisations-, Gleichzeitigkeits- Faktoren Plausibilitätskontrolle Auf Grund von Vergleichszahlen von Verbänden und Kontrollorganen sowie Vergleichskliniken Schichtplanund Dienstmodelle Analytischer Personalbedarf Personal-BEDARF im Zeit-Verlauf Übereinstimmung? Arbeitsplatzbezogener Personalbedarf Personal-EINSATZ im Zeit-Verlauf Die Ergebnisse analytischer Personalbedarfsermittlungen sind stets im Hinblick auf die organisatorische Situation und den Fächer- und Patientenmix des Hauses bzw. der fokussierten Fachabteilungen zu verproben. Dies bedeutet unter anderem, dass die gesetzlichen Vorgaben für den Personaleinsatz zu berücksichtigen sind. Ein wichtiger Aspekt der Personalbedarfsermittlung ist auch die Verteilung des Personaleinsatzes auf die Kliniken, Leistungsbereiche und Berufsgruppen. Diese muss an der Wertschöpfung und den zugrunde liegenden Prozess-Anforderungen ausgerichtet sein. Die Personalbedarfsermittlung ist damit ein Beitrag auch in Richtung auf einer Optimierung des Personaleinsatzes. 10

12 Vielleicht werden Sie sich bei der Lektüre fragen, was das überhaupt soll Sie wissen, dass die Abteilungen laufend über Personalmangel klagen, aber Sie haben schlichtweg kein Geld für mehr Personal, Sie müssen sich vielmehr fragen, wo Personal eingespart werden kann. Die Personalbedarfsanalyse muss daher ergänzt werden durch eine Gegenüberstellung von geleisteten Arbeitsstunden und Arbeitsanfall im Zeitverlauf. Die nachfolgende Grafik zeigt ein Beispiel. OP Funktionsdienst: Gegenüberstellung der prozentualen Verteilung von Arbeitszeit und Arbeitsanfall im Jahresverlauf Juli 2006 p rozentualer Anteil Arbeitszeit bzw. Arbeitsanfall pro Tag 0,50% 0,45% 0,40% 0,35% 0,30% 0,25% 0,20% 0,15% 0,10% 0,05% 0,00% Schnitt Naht Zeiten an Werktagen Mo Fr von 16:00 bis 20:00 (OP Ende) Schnitt Naht Zeiten an Werktagen Mo Fr von 7:30 bis 16:00 Arbeitszeit im Regeldienst So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Derartige Verlaufsdarstellungen sind oft von großem Wert, weil sie über die Betrachtung des absoluten Personalbedarfs hinausführen, hin zu einem wirtschaftlicheren Umgang mit der verfügbaren Arbeitszeit. Denn selbst bei einem insgesamt ausreichenden Personalbestand wird in den Bereichen und bei den Berufsgruppen subjektiv immer wieder der Eindruck bestehen, dass viel zu wenig Personal verfügbar ist. In Zeiten besonderer Arbeitsspitzen ist dies auch richtig und lässt sich im Personalcontrolling belegen. Diese Zeiten sind es, die beim Personal besonders stark in Erinnerung bleiben und als Argumentation für eine Personalmehrung ins Feld geführt werden. Tatsächlich gibt es aber auch viele Zeiten, in denen das Arbeitsaufkommen den Personaleinsatz nicht auslastet, ohne dass dies unmittelbar zur Realisierung von Freizeitausgleich führt. Dem widerspricht nämlich die Kultur des Krankenhauses u.a. im Pflegebereich durch zu starre Dienstpläne und eine Neigung zum Stundensammeln und im ärztlichen Bereich durch eine Arbeitszeit- Kultur der selbstverständlichen Anwesenheit. Der Ansatz einer gezielten, leistungs- und mitarbeitergerechten Flexibilisierung bedeutet daher einen Kulturwandel im Krankenhaus. Kulturwandel kann nicht verordnet und er muss überdies maßvoll betrieben werden. Schließlich hat die bisherige Praxis neben den problematischen Aspekten auch viele Vorteile, die es soweit möglich zu erhalten gilt. Daher sind Arbeitszeitprojekte mit angemessener Beteiligung der Mitarbeiter erfahrungsgemäß ein geeigneter Einstieg. Denn der Wandel der Arbeitszeit-Kultur hat das Potential, nicht nur die Wertschöpfung im Krankenhaus bei gleichem Gesamt-Ressourceneinsatz deutlich zu erhöhen, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter und das Arbeitsklima nachhaltig positiv zu verändern. 11

13 6. Arbeitszeit-Flexibilisierung und Personaleinsatzplanung 6.1. Arbeitszeitkonten Um die neuen Möglichkeiten der Flexiblen Jahresarbeitszeit zu nutzen, ist die Einrichtung eines Arbeitszeitkontos zweckmäßig. Damit sich dieses in der Praxis bewährt, müssen die Beschäftigten über die Nutzung von Arbeitszeitkonten informiert werden. Leider enthält der TVöD einige Hürden im Hinblick auf die Realisierung eines einfach zu handhabenden Arbeitszeitkontos. Die Unterscheidung eines allgemeinen Zeitkontos vom Arbeitszeitkonto nach 10 TVöD bedarf im Krankenhaus einer geeigneten Umsetzungsregelung, damit in allen Betriebsbereichen eine sinnvolle Arbeitszeitsteuerung unterstützt wird. Ein bewährtes Instrument bei der Steuerung von Arbeitszeitkonten sind Ampel-Regelungen (daher wird oft vom Ampelkonto gesprochen) die den Mitarbeitern/innen mehr Mitverantwortung ermöglichen. Die nachfolgende Darstellung ist nur als Beispiel zu sehen: jedes Haus muss die Flexibilitäts- Spielräume der Mitarbeiter/innen und geeignete Steuerungsmaßnahmen im Rahmen des TVöD selbst definieren. Stand des Arbeitszeitkontos ab + 80 ab + 40 von +40 bis minus 20 ab minus 20 ab minus 40 Steuerungsmaßnahme Information des nächst höheren Vorgesetzten durch die Bereichsleitung. Schriftliche Vereinbarung von Maßnahmen zum Ausgleich des Arbeitszeitkontos Rückführung in den grünen Bereich weiterer Aufbau von Plusstunden nur nach Rücksprache (Beschäftigter Leitung) Auf- und Abbau von Stunden entsprechend betrieblicher Belange und Wünschen des Mitarbeiters in Abstimmung mit der Bereichsleitung Rückführung in den grünen Bereich weiterer Aufbau von Minusstunden nur nach Rücksprache (Beschäftigter Leitung) Information des nächst höheren Vorgesetzten durch die Bereichsleitung. Schriftliche Vereinbarung von Maßnahmen zum Ausgleich des Arbeitszeitkontos 12

14 6.2. Flexi-Spielregeln Die Nutzung von flexiblen Arbeitszeitmodellen ist vor allem dann effektiv, wenn geignete Flexi-Spielregeln vereinbart werden. Diese können für verschiedene Berufsgruppen und Bereiche durchaus unterschiedlich sein. Ziel ist es, im Spannungsfeld der unterschiedlichen Interessen von Beschäftigten und Unternehmen, aber auch von Mitarbeitern untereinander (im Team), Regelungen zu erarbeiten, die eine tragfähige Grundlage für einen reibungslosen Arbeits(zeit)alltag sind. Flexi-Spielregeln regeln die kurzfristige Anpassung bei Schwankungen des Arbeitsanfalls, geben Orientierung für die Abstimmung der Arbeitszeit mit den unmittelbaren Führungskräften bieten Grundlagen für die Berücksichtigung familienbedingter Verfügbarkeitseinschränkungen im Team müssen einfach sein, d.h. es werden nur die Punkte geregelt, bei denen dies tatsächlich erforderlich ist. 13

15 7. Betriebsorganisatorische Optimierung der Basis- Arbeitszeiten 7.1. Alternativen für die Gestaltung der Bereitschaftsdienste Es ist abzusehen, dass die Dauer zusammenhängender Dienstzeiten im Krankenhaus auch in Zukunft begrenzt sein wird. Der TVöD sieht Bereitschaftsdienstdauern von bis zu 13 Stunden in den Stufe C/D bzw. 16 Stunden in den Stufen A/B vor. Ein bis zu 13-stündiger Nachtdienst kann unterschiedliche Volldienst-Anteile beinhalten (maximal 8 Stunden) in Abhängigkeit vom Arbeitsaufkommen und den konkreten Gegebenheiten des Hauses. Um einen 13-Stunden-Nachtdienst zu ermöglichen, bedarf es einer Ausweitung des Tagdienstes durch eine lange Tagschicht (ggf. mit längeren Pausenzeiten) oder im Tagesverlauf versetzte Schichten. Denkbar ist in manchen Bereichen auch eine Flexible Arbeitszeitregelung, bei der die Mitarbeiter die Abdeckung der Tagdienstzeit im Team regeln. Die Ausweitung des Tagdienstes führt zu verlängerten Servicezeiten, auf die wir weiter unten eingehen werden. Projektbeispiel (Krankenhaus mit 170 Betten) Bereitschaftsdienst Modell 13 Std Montag morgen bis Freitag morgen Bereitschaftsdienst werkt Bereitschaftsdienst Freitags Regeldienst früh Regeldienst spät Langer Dienst (1) Intensiv früh Intensiv spät Samstag morgen bis Sonntag morgen Wochenende Tag Samstag nacht Sonn /Feiertag nacht Intensiv Samstag/So/Fe Dem TVöD entsprechend, können die Mitarbeiter zwischen einer Auszahlung der faktorisierten Bereitschaftsdienstzeit, oder einer Gutschrift auf dem Arbeitszeitkonto wählen. Bereitschaftsdienste werden zunehmend fächer- bzw. abteilungsübergreifend geleistet. Wie immer dies unter Qualitätsgesichtspunkten im Einzelfall zu bewerten ist Hintergrunddienste werden als Rufbereitschaften weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Für die Ableistung der Bereitschaftsdienste gibt es verschiedene Alternativen: A) Der Bereitschaftsdienst wird im Anschluss an einen Tagdienst von täglich wechselnden Ärzten erbracht. B) Bereitschaftsdienste werden ohne vorausgehende Regeldienste in bis zu 3- bis 6-tägigen BD-Blöcken (manchmal auch Dienstmodule oder Dienstfolgen genannt) realisiert. 14

16 Wird der Bereitschaftsdienst in BD-Blöcken geleistet, bietet sich die Option der Auszahlung dieser Dienste ohne Verletzung des Arbeitszeitgesetzes oder des Tarifvertrags. Rund-um-die-Uhr-Volldienste werden sich nur große Häuser in ausgewählten Bereichen leisten können. Fauth-Herkner & Partner unterstützt Sie bei der Entwicklung eines Rahmendienstplans für alle Bereiche, in denen Bereitschaftsdienste geleistet werden müssen. Dies beinhaltet natürlich auch eine Darstellung der verschiedenen Optionen und deren Konsequenzen, wobei wir mit geeigneten Planungswerkzeugen beliebige Szenarien prüfen können Schicht- und Dienstpläne Die Arbeitszeitorganisation soll sich grundsätzlich an den Erfordernissen und Prozessen der Patientenversorgung orientieren. Die Verdichtung von Arbeitsabläufen auf den Vormittag und den frühen Nachmittag wird daher zugunsten verlängerter Servicezeiten überwunden, soweit dies aus betriebsorganisatorischer Sicht sinnvoll ist. Diese erfordert eine noch intensivere Abstimmung zwischen den Bereichen und Berufsgruppen. Für alle Dienstformen Schicht, Wechselschicht, Bereitschafts- und Hintergrunddienste benötigt man Basis-Vorgaben, die aber nicht starr zu handhaben sind, sondern die Grundlage für eine flexible, den wechselnden Anforderungen angepasste Arbeitszeitsteuerung sind. Entscheidend für den Nutzen veränderter Arbeits- und Betriebszeiten ist, dass diese den Prozessen der Patientenversorgung entsprechen und bereichs- und berufsgruppenübergreifend organisiert sind. Dazu bedarf es der Anpassung und Synchronisierung von Zeitfenstern für die Leistungserbringung und einer entsprechenden Anpassung von Schicht und Dienstplänen. Auch neue und flexiblere Lösungen sind möglich ein Beispiel: Bestimmten Arbeitsplätzen fest zugeordnete und zeitlich definierte Schichten können ergänzt werden durch flexiblere, bedarfsorientierte Gleitzeitschichten. Dies funktioniert z.b. gut im Pflegedienst auf den Stationen. Wie die betriebsorganisatorische Optimierung der Arbeitszeiten konkret aussieht, ist in jedem Haus unter direkter Einbeziehung der Betroffenen zu erarbeiten. Erleichtert wird dies durch den Einsatz einfacher Planungswerkzeuge und eine geeignete Moderation auf der Basis langjähriger Erfahrung in der Betriebsorganisation von Krankenhäusern. Das erarbeitete Schicht- und Dienstplanmodell wird dem Haus einschließlich des verwendeten Planungs-Tools übergeben. Auf diese Weise sind auch später ohne weitere Beratung Anpassungen möglich. 15

17 Durch Visualisierung der Arbeitsbereiche und Leistungszeiten im Vergleich mit den geplanten Dienstzeiten lassen sich Optimierungsansätze leicht erkennen. Systematische Über- oder Unterdeckungen im Tagesverlauf werden grafisch angezeigt. Anzahl gleichzeitig anwesender Mitarbeiter :00 05:30 06:00 Durchschnittliche Minimal und Maximalbesetzung im Tagesverlauf im Vergleich zur geplanten (durchschnittlichen) Schichtbesetzung Minimalbesetzung Maximalbesetzung Schichtbesetzung incl. BD und RB 06:30 07:00 07:30 08:00 08:30 09:00 09:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 17:00 17:30 18:00 18:30 19:00 19:30 20:00 20:30 21:00 21:30 22:00 Ein erwünschter Nebeneffekt ist dabei in aller Regel, dass ineffiziente Arbeitsabläufe erkannt und durch bessere Lösungen ersetzt werden können Erweiterung von Servicezeiten Ein vieldiskutierter Ansatz, der vor allem durch die Begrenzung der Arbeitszeit im Bereitschaftsdienst gefördert wird, ist die Erweiterung der Servicezeiten. Die Servicezeit ist die Zeit, in der ein Bereich alle Leistungen unmittelbar anbieten kann, also voll einsatzfähig ist. Servicezeit bedeutet, dass nicht notwendig alle Mitarbeiter des Bereichs anwesend sein müssen, sondern eben nur so viel, wie für die Erhaltung der unmittelbaren Einsatzfähigkeit (entsprechend dem erwarteten Arbeitsaufkommen) erforderlich sind. Dabei gilt das Trennungsprinzip von Betriebszeit vs. Arbeitszeit: Die tägliche Durchschnitts-Arbeitszeit der Mitarbeiter ist nicht mehr maßgebend für die Betriebszeit der Leistungsbereiche. Eine Vielzahl von Argumenten weist heute in Richtung verlängerter Servicezeiten auch im Krankenhaus. Wo die Verdichtung auf kurze Kernzeiten überwunden werden kann, steigt die Leistungsfähigkeit von OP-Einheiten und anderen Funktionsbereichen. Der Arbeitsablauf entzerrt sich, es kann effektiver und dennoch entspannter gearbeitet werden. Lange, wenig effiziente und überlastende Bereitschaftsdienststrecken, in denen mehr schlecht als recht Regeldienst-Aufgaben abgearbeitet werden müssen, werden mit Einführung von Spätdiensten oder langen Tagdiensten überflüssig. Bei all dem darf man jedoch nicht die Besonderheiten gerade kleinerer Häuser bzw. Abteilungen übersehen: Hier können bei der Erweiterung von Servicezeiten 16