Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.v. Kundenorientierung. Starre Arbeitszeiten. Flexible Arbeitszeiten

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1 Kundenorientierung Tarifverträge der Metallund Elektro- Industrie Starre Arbeitszeiten Flexible Arbeitszeiten Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.v.

2 Das Autorenteam Dr. Peter Schlaffke Gesamtverband der metallindustriellen Arbeitgeberverbände e. V. Markus Erlewein Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Axel Hofmann Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Dr. Manfred Hering Verband der Metall- und Elektro-Industrie Nordrhein-Westfalen e. V. Andrea Krause Verband der Metall- und Elektro-Industrie Nordrhein-Westfalen e. V. Wolfgang Kohler Verband der Metall- und Elektroindustrie des Saarlandes e. V. Joachim Malter Verband der Metall- und Elektroindustrie des Saarlandes e. V.

3 Kundenorientierung Tarifverträge der Metallund Elektro- Industrie Starre Arbeitszeiten Flexible Arbeitszeiten Herausgeber: Gesamtverband der metallindustriellen Arbeitgeberverbände e.v. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.v. Köln 2000

4 BRAUCHT IHR UNTERNEHMEN ARBEITSZEITEN? FLEXIBLERE " " " Wie kann Ihr Unternehmen effizient und flexibel auf Auftragsschwankungen reagieren? Wie können Sie bedarfsgerechte Betriebszeiten realisieren? Wie kann zuschlagspflichtige Mehrarbeit vermieden werden? 2

5 Diese und weitere Fragen beschäftigen zahlreiche Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und auszubauen, muss sich die Gestaltung der Arbeitszeit in den Unternehmen der Metallund Elektroindustrie verstärkt an markt- und kundenseitigen Erfordernissen orientieren. Diese Broschüre enthält Antworten auf die Frage, welche Spielräume zur Gestaltung der Arbeitszeit zur Verfügung stehen. Die Herausgeber sind der Überzeugung, dass Gesetz und Tarifvertrag umfangreiche Möglichkeiten zur Flexibilisierung der Arbeitszeit bieten. Dabei stellt flexible Arbeitszeitgestaltung kein Muss dar. Auch starre Arbeitszeitmodelle sind bei entsprechenden Rahmenbedingungen in der Lage, eine hohe Produktivität zu sichern. An Grenzen stoßen solche starren Systeme dann, wenn schnell veränderliche Markt- und Kundenanforderungen die betriebliche Ausgangslage bestimmen. Hier gilt es, Flexibilitätsreserven durch eine verbesserte Arbeitszeitgestaltung verstärkt zu nutzen. Sie erfahren, welche Gestaltungsalternativen Ihrem Unternehmen je nach Flexibilisierungsbedarf zur Verfügung stehen, um kunden- und marktorientiert zu arbeiten. e erfolgreich praktizierter Lösungen aus Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie ergänzen die Broschüre und geben Anregungen zur konkreten Umsetzung. Die Broschüre richtet sich an Führungskräfte, die die betrieblichen Arbeitszeitregelungen auf den Prüfstand stellen wollen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Beschrieben wird damit ein Ansatzpunkt betrieblicher Optimierungsstrategien, der neben der Gestaltung der Arbeitsorganisation, der Entgeltgestaltung, dem Ideenmanagement etc. im Wettbewerb bedeutsam ist. Mit stärker am Kunden ausgerichteten Arbeitszeitmodellen ist in vielen Unternehmen ein erhebliches Erfolgspotenzial verbunden, dessen Nutzung zahlreiche e beschreiben. Wir danken Frau Krause und den Herren Dr. Hering, Kohler und Malter für ihre intensive Mitarbeit. Sie haben mit ihrer umfassenden praktischen Erfahrung sowie ihren Kenntnissen wesentlich zur Erstellung der Broschüre beigetragen. Köln, im Juni 2000 Die Herausgeber Aufgabenstellung Antworten e Erfolgspotenzial 3

6 ARBEITSZEIT WAS SIE S 13 WAS ANDERE Schichtsystem mit kurzzyklischen Schichtwechseln 26 2 Vier-Schicht-System mit 6-Stunden-Schichten ohne Pause 30 3 Schichtsystem mit variabler Schichtanzahl bei verkürzter Nachtschicht 32 4 Zwei-Schicht-System mit variablem Arbeitsbeginn und -ende 36 4

7 INHALT (K)EIN THEMA FÜR SIE? 6 Häufige Wünsche zur Gestaltung der Arbeitszeit und Ideen zu deren Umsetzung 6 WISSEN SOLLTEN Die Spielräume in Arbeitszeitgesetz und Tarifvertrag 11 Flexibilität und Organisation 13 Strukturierung verschiedener Arbeitszeitmodelle 16 Nutzen Sie die Spielräume Akzeptanz und Mitbestimmung 16 SCHON GEMACHT HABEN Drei-Schicht-System mit variabler Schichtlänge und Pausendurchlauf 38 6 Jahresschichtplan mit Abweichungsmöglichkeit und gleitendem Ausgleichszeitraum 42 7 Gleitzeit im Drei-Schicht-System in der Instandhaltung 46 8 Drei-Schicht-System mit wöchentlichen Schwankungsbreiten von 28 bis 48 Stunden und Ampelkonto 50 Zwei-Schicht-System mit variablen Schichtlängen und großem Zeitkonto mit gleitendem Ausgleichszeitraum Rahmenarbeitszeit mit Disposition durch Mitarbeiter und Führungskraft Rahmenarbeitszeit mit eigenverantwortlicher Disposition durch den Mitarbeiter Kundenorientierte Funktionszeiten mit Zeitautonomie der Mitarbeiter Vertrauensarbeitszeit mit Funktionszeiten 68 5

8 WOLLEN SIE ZUSCHLAGSPFLICHTIGE MEHRARBEIT VERMEIDEN? ARBEITSZEIT (K)EIN THEMA FÜR SIE? Häufige Wünsche zur Gestaltung der Arbeitszeit und Ideen zu deren Umsetzung " " " " Verwenden Sie den Samstag als Regelarbeitstag Führen Sie Sonntagsarbeit ein, soweit die gesetzlichen Voraussetzungen erfüllt sind Nutzen Sie Zeitbudgetregelungen Erweitern Sie die Grenzen von Arbeitszeitkonten Anregungen finden Sie in der Broschüre in den en "

9 WOLLEN SIE BEDARFSORIENTIERTER ARBEITEN? " " " " " Dehnen Sie Ihre Ansprech- und Betriebszeiten aus Führen Sie Funktionszeiten ein Arbeiten Sie mit variablem Arbeitsbeginn und Arbeitsende Informieren Sie Ihre Beschäftigten über Auftragslage und Nachfragesituation Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter nach Hause gehen, wenn keine Arbeit vorhanden ist # Die Tarifverträge der Metall- und Elektroindustrie lassen all dies zu! Beratung erhalten Sie von Ihrem regionalen Arbeitgeberverband "

10 BRAUCHEN SIE LÄNGERE BETRIEBSZEITEN? WOLLEN SIE ANREIZE FÜR KUNDENORIENTIERTES ARBEITEN SCHAFFEN? " " " " " " Entkoppeln Sie Arbeits- und Betriebszeiten Verlängern Sie für einzelne Mitarbeiter die Arbeitszeitdauer Führen Sie zusätzliche Schichten ein Nutzen Sie Teilzeitschichten Organisieren Sie den Pausendurchlauf von Maschinen " " " Verschaffen Sie Ihren Mitarbeitern größere Zeitautonomie Nutzen Sie Vertrauensarbeitszeit Prämieren Sie Nulldurchläufe von Arbeitszeitkonten Informieren Sie Ihre Beschäftigten über die Auftragslage und die Nachfragesituation " Planen Sie Schichtübergaben bei laufenden Maschinen " "

11 WOLLEN SIE FLEXIBLER AUF AUFTRAGSSCHWANKUNGEN REAGIEREN? " " " " " " Verteilen Sie die Arbeitszeit bedarfsgerecht Nutzen Sie Zeitkonten Verlängern Sie Ausgleichszeiträume Ermöglichen Sie die An- und Absage von Schichten Verlängern Sie die Dauer der Arbeitszeit für einen Teil Ihrer Mitarbeiter Senken Sie die Arbeitszeit bei vorübergehenden Beschäftigungsproblemen ab # Die Tarifverträge der Metall- und Elektroindustrie lassen all dies zu! Beratung erhalten Sie von Ihrem regionalen Arbeitgeberverband "

12 WAS SIE WISSEN SOLLTEN... Unsere Flächentarifverträge halten ein ganzes Bündel von Flexibilisierungsmöglichkeiten bereit. Die Differenzierungsund Gestaltungselemente eröffnen den Mitgliedsunternehmen die Chance für eine kundenorientierte Gestaltung der Betriebsabläufe und Wege zur Kostenentlastung. Im internationalen Vergleich sind die Spielräume für ein modernes Arbeitszeitmanagement in den Unternehmen vergleichsweise groß. Dr. Werner Stumpfe Präsident des Arbeitgeberverbandes Gesamtmetall Was fehlt, ist die tarifliche Möglichkeit, das Arbeitszeitvolumen in ausreichendem Maße zu verlängern. Notwendig wäre die Festlegung eines Korridors für die Wochenarbeitszeit, der je nach Erfordernissen durch Einzel- oder Kollektivregelungen von den Betriebspartnern genutzt werden kann. Eine ähnliche Beweglichkeit wie bei Fragen der Arbeitszeitgestaltung muss durch Öffnung der Entgelttarife für betriebsindividuelle Regelungen erreicht werden. Dies wäre ein wesentlicher Schritt zum langfristigen Erhalt des Flächentarifvertrages und zur Wahrung der Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen. 10

13 Um die Arbeitszeit in Ihrem Unternehmen effektiv gestalten zu können, bedarf es einer optimalen Verknüpfung von Betriebszeit, Arbeitszeit und Freizeit. Die Arbeitszeit, also diejenige Zeit, in der ein Arbeitnehmer Arbeitsleistung für den Betrieb erbringt, ist an die Betriebszeit anzupassen. In dieser erfolgt eine tatsächliche Nutzung der Betriebsmittel wie z. B. Computer und Produktionsmaschinen im gesamten Betrieb bzw. in einzelnen Abteilungen oder an bestimmten Arbeitsplätzen. Arbeits- und Betriebszeit sind mit den Belangen der Mitarbeiter und deren Freizeitinteressen abzustimmen. Arbeitszeit Betriebszeit Freizeit Relevante Zeitarten bei der Gestaltung der Arbeitszeit Betriebszeit Arbeitszeit Freizeit Die Spielräume in Arbeitszeitgesetz und Tarifvertrag Die betrieblichen Gestaltungsmöglichkeiten zur Flexibilisierung der Arbeitszeit werden durch das Arbeitszeitgesetz und die Tarifverträge der Metall- und Elektroindustrie eröffnet. Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) legt als Höchstgrenze eine tägliche Arbeitszeit von 10 Stunden fest, die grundsätzlich nicht überschritten werden kann. Die durchschnittliche werktägliche Arbeitszeit beträgt 8 Stunden. Dabei geht das Gesetz von sechs Werktagen pro Woche aus, so dass als Obergrenze 60 Stunden und durchschnittlich 48 Stunden pro Woche geleistet werden können. Unter besonderen Voraussetzungen kann der Sonntag einbezogen werden. Arbeitszeitgesetz 11

14 Solange die wöchentliche Arbeitszeit von 48 Stunden nicht überschritten wird, kann eine Verteilung auf bis zu 10 Stunden pro Tag ohne weitere Voraussetzung erfolgen. Die durchschnittliche tägliche Arbeitszeit von 8 Stunden muss innerhalb von sechs Kalendermonaten erreicht werden. Angesichts der tariflichen Arbeitszeit von in der Regel 35 Stunden pro Woche treten üblicherweise keine Konflikte mit diesem gesetzlichen Ausgleichszeitraum auf. Das ArbZG sieht, nach Länge der Arbeitszeit gestaffelt, Mindestzeiten für Ruhepausen vor. Diese gelten einheitlich für weibliche und männliche Arbeitnehmer und lassen eine ununterbrochene Tätigkeit von 6 Stunden zu. Bei einer Arbeitszeit von mehr als 6 bis 9 Stunden ist eine Unterbrechung von 30 Minuten, bei einer Arbeitszeit von mehr als 9 Stunden eine Ruhepause von 45 Minuten vorgeschrieben. Tarifverträge der M+E-Industrie Die tarifvertraglichen Regelungen in der M+E-Industrie nutzen die gesetzlichen Spielräume zur Verteilung der Arbeitszeit vollständig aus. Die Manteltarifverträge sehen in Westdeutschland ein tarifliches Regelarbeitszeitvolumen (in den Tarifverträgen als Dauer der Arbeitszeit bezeichnet) von 35 Stunden, in Ostdeutschland von 38 Stunden pro Woche vor. Von dieser individuellen regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit (IRWAZ) kann durch Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer abgewichen werden. Einzelvertraglich kann mit einem Teil der Beschäftigten 1 das Arbeitszeitvolumen auf bis zu 40 Stunden erhöht werden. Auf der anderen Seite ist eine einzelvertragliche Verkürzung der Arbeitszeitdauer möglich (Teilzeit). Zudem ermöglichen es die Tarifverträge bei vorübergehenden Beschäftigungsproblemen, durch Betriebsvereinbarung die Arbeitszeit für den ganzen Betrieb oder Betriebsteile auf in der Regel bis zu 30 Stunden abzusenken. 2 1 Die Quote variiert je nach Tarifgebiet zwischen 13 bzw. 18 Prozent. Sie ist abhängig davon, ob die AT-Angestellten in die Berechnung einbezogen werden. 2 Abhängig vom Tarifgebiet schwanken die Mindestzahlen für Vollzeitbeschäftigte zwischen 29 und 33, für Teilzeitbeschäftigte zwischen 18 und 20 Wochenstunden. Von der Arbeitszeitdauer (= Volumen) zu unterscheiden ist die Verteilung der Arbeitszeit. Diese erfolgt zum einen über die Festlegung der Länge und zum anderen über die Festlegung der Lage der Arbeitszeit. Sie beantwortet die Frage, wie das individuelle regelmäßige wöchentliche Arbeitszeitvolumen innerhalb eines bestimmten Zeitraumes verteilt wird. Wie das Gesetz sehen auch die Manteltarifverträge eine gleichmäßige oder ungleichmäßige Verteilung der Arbeits- 12

15 zeit von Montag bis Samstag 3 vor. Der Sonntag kann unter Berücksichtigung der besonderen gesetzlichen Voraussetzungen einbezogen werden. Wird die Arbeitszeit ungleichmäßig verteilt, sehen die Tarifverträge eine bestimmte Zeitspanne vor, innerhalb der ein Arbeitnehmer seine vereinbarte Arbeitszeitdauer erreicht haben muss (Ausgleichszeitraum). In der Regel eröffnen die Tarifverträge einen Ausgleichszeitraum von bis zu 12 Monaten. 4 Arbeitszeitdauer = Volumen z. B. 20 Std./Woche z. B. 35 Std./Woche z. B. 40 Std./Woche Verteilung des Arbeitszeitvolumens Std durch Festlegung der Länge bis 8 (10) Std./Tag bis 48 (60) Std./Woche Kalenderwoche 35 durch Festlegung der Lage Mo Di Mi Do Fr Sa Tage ¾¾¾À¾½ Uhrzeiten Flexibilität und Organisation Die gesetzlichen und tariflichen Vorschriften eröffnen einen Spielraum, der Ihrem Unternehmen zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten bietet. Inwieweit starre oder flexible Arbeitszeitmodelle sinnvoll, notwendig und durchsetzbar sind, richtet sich vorrangig nach zwei Parametern. Diese werden mit den Begriffen Flexibilität und Organisation beschrieben. 3 Teilweise ist nur der Samstagvormittag in die Sechs-Tage-Woche eingeschlossen. 4 In zahlreichen Tarifgebieten steht teils unter der Voraussetzung der Zustimmung der Tarifvertragsparteien ein längerer Ausgleichszeitraum zur Verfügung. 13

16 Flexibilität Wonach richtet sich die Flexibilität? Die Flexibilität der Arbeitszeit beschreibt die Fähigkeit des Unternehmens, seine Kapazitäten und Öffnungszeiten an Kunden- und Marktanforderungen anpassen zu können. Diese Anforderungen werden bestimmt durch: die unternehmerischen Rahmenbedingungen, die Planbarkeit des Kapazitätsbedarfes und die Schwankungsbreite, der die Kapazitäten unterworfen sind. Rahmenbedingungen Die unternehmerischen Rahmenbedingungen beschreiben, wie direkt sich Kundenwünsche und Marktveränderungen auf betriebliche Abläufe und Kapazitäten auswirken. Je unmittelbarer eine solche Bindung ist, desto schneller und flexibler muss das Unternehmen auf veränderte Anforderungen reagieren. Kennzeichen komplexer Rahmenbedingungen sind eine große Produktvielfalt die eine Erfüllung von Kundenwünschen aus Lagerbeständen erschwert, zahlreiche Änderungswünsche des Kunden während der Fertigung oder auch kundenspezifische Produkte, die den Fertigungsablauf unvorhergesehen beeinflussen und verändern können. einfach klein lang Rahmenbedingungen Kapazitäts-Schwankungsbreite Kapazitäts-Planungshorizont komplex groß kurz Flexibilität Ein konkretes soll den Einfluss der unternehmerischen Rahmenbedingungen auf die betrieblichen Abläufe verdeutlichen: Ein Automobilzulieferer, der seine Produkte auf Abruf minutengenau (Just-in-Time) an seine Kunden liefert, sieht sich sehr hohen Flexibilitätsanforderungen ausgesetzt. Er kann seine Situation jedoch entschärfen und seinen Flexibilitätsbedarf reduzieren, indem er die Produkte so weit wie möglich vorfertigt und nach Bestelleingang nur noch die auftragsspezifischen Bearbeitungsschritte durchführt. 14

17 Kapazität Die Auslastung von Personal und Betriebsmitteln richtet sich nach dem jeweiligen Kapazitätsbedarf. Dabei sind insbesondere die Kapazitätsschwankungen von Bedeutung, denen die Produktion unterworfen ist. Je größer die Schwankungen sind, desto flexibler müssen die Arbeitszeitmodelle gestaltet sein, um entstehende Auslastungsspitzen und -täler abfangen zu können. Dies verstärkt sich in dem Maße, in dem die Planbarkeit des Kapazitätsbedarfs aufgrund kurzfristiger Änderungen von Markt- und Auftragslage abnimmt. Auf nicht absehbare Auslastungsschwankungen muss ein Unternehmen flexibel reagieren können. Welcher Zusammenhang besteht zwischen Organisation und Arbeitszeit? Die Organisation beschreibt, welche Führungskräfte, Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen die Verantwortung für die Disposition der Arbeitszeit tragen. Sie richtet sich vorrangig danach, ob eine arbeitsplatznahe Disposition der Arbeitszeit im Unternehmen vorteilhaft ist. Der Vorteil einer dezentralen Zeitdisposition für das Unternehmen liegt in der schnellen Reaktionsmöglichkeit auf unvorhergesehene Ereignisse ohne lange Entscheidungswege; den Mitarbeitern ist dadurch eine bessere Abstimmung von beruflichen und privaten Interessen möglich. Die Organisation wird maßgeblich durch die Unternehmenskultur beeinflusst. Diese hängt zum einen von dem Vertrauensverhältnis zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat ab. Nur wenn die Zusammenarbeit von gegenseitigem Vertrauen und Kompromissbereitschaft geprägt ist, können sich die Betriebsparteien darauf einlassen, statt Detailvorschriften einen Handlungsrahmen für die Mitarbeiter und Führungskräfte zu beschreiben, der in der täglichen Arbeit eigenverantwortlich ausgefüllt wird. Die Regelung aller möglichen Konfliktfälle in einer Betriebsvereinbarung ist dann nicht notwendig. Die Unternehmenskultur wird zum zweiten bestimmt durch die Art der Zusammenarbeit, was sich sowohl auf die Beschäftigten als auch auf die Führungskräfte bezieht. Eine teamorientierte Arbeitsweise und ein kooperativer Führungsstil bilden die Basis für eigenverantwortliche Entscheidungen vor Ort, die unterstützt durch flexible Arbeitszeitmodelle den jeweils bestmöglichen Kompromiss zwischen betrieblichen und privaten Belangen ermöglichen. Je stärker die Führung über das Vereinbaren von angestrebten Ergebnissen und die Definition von Arbeitsaufgaben erfolgt, desto leichter kann beispielsweise auf Zeiterfassung verzichtet werden. Schwankungsbreite Planungshorizont Organisation Organisation distanziert Verhältnis Geschäftsführung Betriebsrat vertrauensvoll Einzelkämpfer Zusammenarbeit der Beschäftigten Teamarbeiter autoritär Führungsstil kooperativ 15

18 Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates Akzeptanz des Arbeitszeitmodells Akzeptanz und Mitbestimmung Die Vereinbarung und Umsetzung eines flexiblen Arbeitszeitmodells wird in aller Regel nur in vertrauensvoller Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat zu den gewünschten Erfolgen führen. Dies ist zum einen darauf zurückzuführen, dass dem Betriebsrat bei der Verteilung der Arbeitszeit, also bei Festlegung von Länge und Lage der vereinbarten IRWAZ, ein Mitbestimmungsrecht gemäß 87 BetrVG zusteht. Dieses betrifft beispielsweise Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit und die Auswahl der werktäglichen Arbeitstage. Zum anderen tangiert jedes Arbeitszeitmodell die Freizeitbedürfnisse der Arbeitnehmer. Daher müssen die berechtigten Interessen der Mitarbeiter im Rahmen einer Abwägung zu den geschäftlichen Belangen zwingend Berücksichtigung finden. Auch die Führungskräfte müssen flexible Formen der Arbeitszeitgestaltung durch personale Führungsarbeit unterstützen und sollten durch geeignete Qualifizierungsmaßnahmen auf diese Aufgabe vorbereitet werden. Diese Führungsaufgabe sollte durch die abgestimmte Gestaltung von Arbeitszeit, Arbeitsorganisation und Entgeltsystemen unterstützt werden. Es liegt in Ihrer Hand, anreizkompatible Systeme zu schaffen. Durch verstärkte Zeitsouveränität in Kombination mit einer Produktivitätsprämie handeln die Mitarbeiter dann im eigenen Interesse, wenn sie betriebliche Belange optimal erfüllen und mit der teuren Ressource Arbeitszeit sparsam umgehen. Soweit also von Ihrer Seite aus der Wunsch zur Umgestaltung der Arbeitszeit besteht, beziehen Sie Führungskräfte, Betriebsrat und Belegschaft frühzeitig und konstruktiv in Ihre Überlegungen ein! Strukturierung verschiedener Arbeitszeitmodelle Werden Flexibilität und Organisation gemeinsam betrachtet, ergeben sich daraus verschiedene Arbeitszeitmodelle, die für Ihren Betrieb interessant sein könnten. 16

19 Starre Systeme Starre Systeme mit Abweichungsmöglichkeit Flexible Systeme Flexibilität Die waagerechte Achse ( Flexibilität ) stellt die Bandbreite zwischen der Gestaltung starrer und flexibler Arbeitszeitsysteme dar. Die Übergänge zwischen den Systemen sind fließend. Zunächst wird aufgezeigt, welche grundsätzlichen Möglichkeiten den Betriebspartnern zur Verfügung stehen. So finden Sie im linken Bereich der waagerechten Achse starre Arbeitszeitmodelle, bei denen während der Laufzeit der Betriebsvereinbarung im Grunde feststeht, wann welche Arbeitszeiten oder Zeiten für Schichtwechsel gelten. Dies bietet sich insbesondere für Unternehmen an, in denen folgende Rahmenbedingungen vorherrschen: mittel- bis langfristig planbarer, vorhersehbarer Kapazitätsbedarf, Fertigung auf Lager ohne konkrete Kundenbestellung. Im mittleren Bereich sind Modelle abgebildet, bei denen die Betriebsvereinbarungen Abweichungen von den an sich starren Arbeitszeiten unter bestimmten Bedingungen (z. B. Auftragseingang, kurzfristige Anforderungen von Kunden) zulassen. Typischerweise gilt das für Unternehmen, Waagerechte Achse: Flexibilität 17

20 die kundennah und marktbezogen auf Schwankungen von Menge und Termin reagieren müssen, bei denen der Kapazitätsbedarf nur bedingt planbar/vorhersehbar ist. Im rechten Bereich wird durch die Betriebsparteien ein Rahmen vorgegeben, innerhalb dessen die Arbeitszeit flexibel gestaltbar ist. Derartige Betriebsvereinbarungen arbeiten in der Regel mit zeitlichen Grenzen für Beginn und Ende der Arbeitszeit und/ oder mit Unter- oder Obergrenzen für die Arbeitszeiten innerhalb eines definierten Zeitraumes (z. B. innerhalb eines Monats). Solche Regelungen sind für Unternehmen geeignet, die nicht vorhersehbare, große und in der Regel kurzfristige Schwankungen des Kapazitätsbedarfs bewältigen müssen, sehr eng an den Wünschen und Forderungen der Kunden orientiert sind. Diese Einteilung gibt allerdings noch nicht wieder, wie oder durch wen bestimmt wird, welcher Mitarbeiter zu welcher konkreten Arbeitszeit tatsächlich eingesetzt wird. Senkrechte Achse: Organisation Dies wird auf der senkrechten Achse ( Organisation ) dargestellt. Es wird aufgezeigt, durch wen und in welcher Weise die Disposition der Arbeitszeit erfolgt. Ebenso wie auf der waagerechten Achse sind auch hier die Übergänge fließend, die dargestellten drei Bereiche modellhaft. Im unteren Bereich werden die Arbeitszeiten allein durch die Betriebsparteien geregelt. Dies findet man insbesondere in Unternehmen, in denen die Betriebsparteien die Verantwortung für die Lage der Arbeitszeit der einzelnen Mitarbeiter selbst übernehmen möchten, aufgrund der betrieblichen Gegebenheiten in der Lage sind, Arbeitszeiten langfristig festzulegen. Im mittleren Bereich wird die konkrete Arbeitszeit durch die Führungskräfte des Unternehmens unter Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen festgelegt. Dies bietet sich für Unternehmen an, die den Führungskräften vor Ort eine höhere Verantwortung für Arbeitsorganisation und Arbeitszeit übertragen, davon ausgehen können, dass das Verantwortungsbewusstsein der Führungskräfte und Mitarbeiter eigenverantwortliche Gestaltungen in den durch die Betriebsvereinbarung vorgegebenen Grenzen zulässt. 18

21 Organisation Eigenverantwortliche Disposition durch Arbeitnehmer bzw. durch Gruppen Disposition durch Führungskräfte Disposition durch Betriebsparteien Im oberen Bereich stehen Modelle, bei denen die Mitarbeiter die Arbeitszeit eigenverantwortlich disponieren und dabei Kundenwünsche und die Marktlage berücksichtigen. Regelungen dieser Art finden sich häufig bei Unternehmen mit teilautonomer Gruppenarbeit, bei denen die Personaldisposition Bestandteil der Gruppenaufgabe ist. Solche Regelungen sind in Betrieben anzutreffen, in denen eine hohe Vertrauenskultur zwischen Geschäftsführung, Betriebsrat, Führungskräften und Mitarbeitern besteht und die Orientierung an der Arbeitszeit zugunsten anderer Leistungsmerkmale (z. B. Kundenzufriedenheit oder Termineinhaltung) aufgegeben wird. Die Flexibilität wächst auf der senkrechten Achse also in dem Maße, wie die Regelung von Lage und Verteilung der Arbeitszeit nicht mehr von den Vorgaben der Betriebspartner abhängig ist, sondern sich hiervon löst und den konkret am Arbeitsablauf Beteiligten (Arbeitnehmern, Gruppen und Führungskräften) eigene Gestaltungsmöglichkeiten gewährt. Die folgende Matrix verdeutlicht die Zusammenhänge: 19

22 DENKBARE FORMEN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG Organisation 1 Schichtsystem mit kurzzyklischen Schichtwechseln 2 3 Vier-Schicht-System mit 6-Stunden-Schichten ohne Pause Schichtsystem im variabler Schichtanzahl bei verkürzter Nachtschicht Eigenverantwortliche Disposition durch Arbeitnehmer Zwei-Schicht-System mit variablem Arbeitsbeginn und -ende Drei-Schicht-System mit variabler Schichtlänge und Pausendurchlauf Jahresschichtplan mit Abweichungsmöglichkeit und gleitendem Ausgleichszeitraum Gleitzeit im Drei-Schicht-System in der Instandhaltung Disposition durch Arbeitgeber Drei-Schicht-System mit wöchentlichen Schwankungsbreiten von 28 bis 48 Stunden und Ampelkonto Zwei-Schicht-System mit variablen Schichtlängen und großem Zeitkonto mit gleitendem Ausgleichszeitraum Rahmenarbeitszeit mit Disposition durch Mitarbeiter und Führungskraft Rahmenarbeitszeit mit eigenverantwortlicher Disposition durch den Mitarbeiter Kundenorientierte Funktionszeiten mit Zeitautonomie der Mitarbeiter Vertrauensarbeitszeit mit Funktionszeiten Disposition durch Betriebsparteien 1 2 Starre Systeme 6 Starre Systeme mit Abweichungsmöglichkeit 9 Flexible Systeme Flexibilität 20 21

23 Die in dieser Matrix dargestellten Modelle zeigen denkbare Formen der Arbeitszeitflexibilisierung auf: 5 vgl. Knauth/Hornberger: Schichtarbeit und Nachtarbeit, hrsg. vom Bayer. Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit. München, 4. Aufl In zahlreichen Unternehmen, die überwiegend Massengüter fertigen und nur in geringem Maße Marktschwankungen unterworfen sind, kann die Betriebszeit durch verschieden ausgestaltete Schichtmodelle den Anforderungen entsprechend ausgeweitet werden. Hier sind insbesondere die e 1 und 2 zu nennen. Unter Schichtarbeit fasst man alle jene Formen der Arbeitszeitorganisation zusammen, bei denen Arbeit entweder zu wechselnder Zeit (Wechselschicht) oder zu konstanter, aber ungewöhnlicher Zeit (z. B. Dauernachtschicht) ausgeführt werden muss. 5 Schichtplan Schichtleiter U. P. (Std.) Beginn Ende (min.) Mo Früh Spät Nacht 08:00 08:00 08:00 06:00 14:00 22:00 14:00 22:00 06: = eingeteilte Schicht Di Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Woche 5 Do Sa Mi Fr So Mo Mi Di Do Fr Sa So Mo Di Do Sa Mo Mi Mi Fr So Di Do Fr Sa So Mo Di Do Sa Mi Fr So 4 Kernzeit Gleitzeit Besetzungsstärke Eingleitphase Ausgleitphase 07:00 09:00 15:00 17:00 Uhrzeit Um bezahlte Mehrarbeit so weit möglich zu vermeiden, kann mit Hilfe der im Folgenden genannten Instrumente die Arbeitszeit den Anforderungen entsprechend weiter flexibilisiert werden. Hier ist zunächst der Begriff der Gleitzeit einzuführen, der besagt, dass Anfang und Ende der Arbeitszeit innerhalb gewisser Grenzen durch die Arbeitnehmer individuell gewählt werden können. Es ist denkbar, zur Konkretisierung von Länge und Lage der Arbeitszeit Rahmen-, Normal- und Kernarbeitszeiten festzulegen. Dabei stellt die Rahmenarbeitszeit die maximale Zeitspanne dar, während der die Arbeitnehmer ihre Arbeitsleistung unter Berücksichtigung der betrieblichen Erfordernisse erbringen können. Anwesenheitspflicht besteht nur während der so genannten Kernzeiten. 22

24 Anstelle der Kernzeit mit Ein- und Ausgleitphasen können auch Funktionszeiten festgelegt werden, die sich an Kundenund/oder betrieblichen Bedürfnissen orientieren. Diese beschreiben personenunabhängig, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen zur Funktionsfähigkeit einer Organisationseinheit zu welcher Tageszeit benötigt werden. Zu dieser Möglichkeit flexibler Arbeitszeitgestaltung vergleiche die e 12 und 13. Durch die Vereinbarung eines kurzen Zeitraumes für die Mitteilung des Arbeitgebers zur Änderung der festgelegten Arbeitszeiten (Ankündigungsfristen) können die Reaktionsmöglichkeiten auf veränderte Kundenwünsche und Marktanforderungen optimiert werden. Die Ankündigungsfristen verlieren an Bedeutung, wenn der Arbeitnehmer seine Arbeitszeit eigenverantwortlich im Hinblick auf die Kundenwünsche gestalten kann. Funktionszeit 2 1 Als weiteres Steuerungsinstrument ist die Zeiterfassung zu nennen, das heißt die Nutzung elektronischer Systeme zur Erfassung von Arbeitsanfang und Arbeitsende des einzelnen Arbeitnehmers. Zur Nutzung der elektronischen Zeiterfassung kann 7 herangezogen werden. Entsprechende Regelungen können variabel bis hin zur Einführung der Vertrauensarbeitszeit, also dem Verzicht auf (elektronische) Kontrolle der Arbeitszeit, gelockert und damit flexibler gestaltet werden (vgl. 13 ). Besetzungsstärke Teamstärke: 4 Mitarbeiter Funktionszeit 07:00 17:00 4 Mindestbesetzungsstärke 07:00 09:00 16:00 17:00 Uhrzeit Nutzen Sie die Spielräume... Die Spielräume zur Gestaltung der Arbeitszeit sind sehr breit. Jedes Unternehmen muss durch Gewichtung der inner- und außerbetrieblichen Einflüsse entscheiden, inwieweit eine Flexibilisierung der Arbeitszeit sinnvoll und notwendig ist. Dabei können die vorstehenden Ausführungen nur einen Überblick geben, was bei der Einführung neuer Arbeitszeitmodelle zu berücksichtigen ist. Für eine ausführliche Beratung sollten Sie sich daher an den regionalen Arbeitgeberverband wenden. 23

25 WAS ANDERE SCHON GEMACHT HABEN... Arbeitszeitmanagement im Unternehmen Maßanzug für die atmende Fabrik Der Markt erfordert heute ein schnelles Reaktionsvermögen vom Unternehmen und damit auch von seinen Mitarbeitern. Nicht zuletzt sind flexible Arbeitszeiten ein entscheidender Faktor für den Markterfolg. In Anbetracht des steigenden Kostendrucks ist Flexibilität das Schlüsselwort, wenn es in den Unternehmen um Maßnahmen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit geht. Arbeitszeit nach Maß statt Einheitsregelung ist gefordert. Je nach Organisationsstruktur und Fertigungsprozess muss das Design firmenspezifischer Arbeitszeitmodelle konzipiert werden. Neben betriebswirtschaftlichen Gründen wie optimaler Nutzung von Kapazitäten, Senkung der Herstellkosten und Steigerung der Produktivität finden bei den neuen flexiblen Formen auch die Wünsche der Mitarbeiter nach Mitgestaltung und Eigenverantwortung als Motivationsfaktoren Berücksichtigung. Auf einen Nenner gebracht: Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeit und Mitarbeitermotivation bilden das magische Dreieck für Arbeitszeitmodelle. Der offene Dialog zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat, ggf. unterstützt durch die Tarifvertragsparteien, ist auch in der Arbeitszeitpolitik Bestandteil der Unternehmenskultur. Die Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern am Veränderungsprozess sichert die erfolgreiche Umsetzung und praktische Einführung des neuen Arbeitszeitmodells. Auf dem Wege eines Unternehmens vom reinen Produzenten zum modernen Dienstleister steht eine gezielte Ausrichtung auf externe wie interne Kundenanforderungen im Vordergrund aller Arbeitszeitüberlegungen. Die Vision der atmenden Fabrik setzt in der Gestaltung der Arbeitszeit gleichzeitig ein hohes Maß an Verantwortung und individueller Flexibilität auf allen betrieblichen Ebenen voraus. Dr. Jürgen Bungart Personaldirektor Halbergerhütte GmbH 24

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