Lean-IT : Signifikante Erfolgssteigerung bei IT-Projekten

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1 Lean-IT : Signifikante Erfolgssteigerung bei IT-Projekten IT-Projekte erfüllen ihre Zielvorgaben nur in Ausnahmefällen. Wie können Sie diesem Zustand entgegenwirken? Von Harald Heck, Dipl.-Inf. MBA IT-Systeme haben heute längst sämtliche Prozesse in der Wertschöpfungskette von Unternehmen erobert. Ob Produktion- oder Dienstleistung, ob Handel oder Logistik IT-Anwendungen sind seit langem das Nervenzentrum von Unternehmen. Dementsprechend wichtig ist es, dass IT- Projekte erfolgreich durchgeführt werden. Anzustrebendes Ziel ist dabei, dass die neue Software im geplanten Kostenrahmen, zum vorgesehenen Zeitpunkt und in der geforderten Qualität zur Verfügung steht. Hohe Bedeutung hohes Umsetzungsrisiko Der großen Bedeutung der IT-Anwendungen steht allerdings ein hohes Umsetzungsrisiko bei IT-Projekten entgegen. Zahlreiche Studien zeigen: Bei IT-Projekten ist die Gefahr für erhebliche Probleme in der Umsetzung besonders hoch. Bestenfalls ein Drittel der Projekte wird planmäßig durchgeführt, ein Großteil scheitert komplett mit erheblichen Folgen für die betroffenen Unternehmen. Würde ein Unternehmen bei strategisch wichtigen Produkteinführungen eine vergleichbare Quote erzielen, hätte das die sichere Insolvenz zur Folge. Dies ist umso erstaunlicher, als in den letzten Jahren bei der Software- Erstellung die Themen des ingenieurhaften Entwickelns von Software (Softwareengineering) und die organisatorische Strukturierung in Form von Projektmanagement im Vordergrund standen. Mit diesen Mitteln soll eine Steuerbarkeit des Ergebnisses und die Vermeidung von Ressourcenverschwendung erzielt werden. Auch wird damit dem Garagenmythos, der Software-Industrie entgegengetreten, dass Software-Erstellung häufig als künstlerische Arbeit und weniger als Ingenieurtätigkeit verstanden wird. Über den Tellerrand: Lernen aus der industriellen Produktion Um ein besser strukturiertes und effizienteres Vorgehen in IT-Projekten zu etablieren, bietet es sich an, über den Tellerrand hinauszublicken und einen Blick auf andere Branchen zu werfen. Besonders ins Auge fallen dabei die Ansätze des Lean Managements bzw. der Lean Production aus der Automobilindustrie. Wohl kaum eine Methodik hat zu beeindruckenderen Ergebnissen geführt als dieser von Toyota entwickelte Ansatz. In der Auto- mm1 White Paper 1

2 mobilindustrie hat Lean-Management dazu beigetragen, dass die Qualität der Fahrzeuge um ein Vielfaches gestiegen ist, die Kosten und Entwicklungszeiten deutlich gesenkt wurden und damit ein Quantensprung in der Effizienzsteigerung erzielt wurde. Bei der Entwicklung der Fahrzeuge gelingt es, die vorgegebenen Zieltermine und kosten sowie die Qualitätsstandards sorgfältig einzuhalten. Alles andere wäre für die Unternehmen eine Katastrophe: An den Markteinführungsterminen hängen gleichzeitig auch Marketingkampagnen, Fertigungskapazitäten, Lieferantenplanungen und so weiter. Grund genug, sich näher mit den Prinzipien von Lean Production zu befassen und diese von den industriellen Produktionsprozessen auf die Anforderungen und Bedingungen von IT-Projekten zu übertragen. Dabei sind insbesondere die Kerngedanken der Lean-Prinzipien zu berücksichtigen, die sich auf die Vermeidung von Verschwendung und die Wertsteigerung des Produktionsprozesses fokussieren. Lean-IT ist das Ergebnis dieser Übertragung. In Verbindung mit den Best Practice Methoden des klassischen Projektmanagements (z.b. PMI) setzt Lean-IT genau an den erfolgskritischen Faktoren von IT-Projekten an. Lean-IT im Detail Lean-IT reiht sich explizit nicht in die Vielzahl der Projektmanagementmethoden ein. Vielmehr ist Lean-IT eine übergreifende Methodik, die in das Projektmanagement eine klare Fokussierung auf entscheidende Grundregeln und Tools bringt und so zu messbaren Verbesserungen in den kritischen Erfolgsfaktoren von IT-Projekten führt (Qualität, Kosten, Zeit). Lean-IT führt damit eine neue Sichtweise ein, die sich nicht nur auf das Vorgehen im Projektmanagement an sich, sondern auch auf die inhaltliche und organisatorische Durchführung des Projektes insgesamt bezieht. Lean-IT fokussiert sich in vier Modulen auf die beiden Kernprinzipien Vermeidung von Verschwendungen und Steigern der Wertschöpfung: 1. Design to Cost (D2C) 2. Verschwendungs-Check 3. Kontinuierliche Verbesserung (KVP) 4. Differenziertes Projektmanagement mm1 White Paper 2

3 Abb.: Einordnung von Lean-IT in das Unternehmen (1) Design to Cost Im Rahmen einer Studie hat mm1 Consulting eine Vielzahl von IT- Projekten detailliert analysiert. Dabei wurde festgestellt, dass viele Verschwendungen und Fehler bereits zu Beginn der Projekte entstehen. So ist beispielsweise in vielen Projekten nicht klar wo genau die Reise hingehen soll : Meist sind die gewünschten Ergebnisse eines Projektes nicht klar oder gar nicht definiert. Und sollten sie dennoch festgelegt sein, sind sie meist so weich ausgelegt, dass sie nicht messbar sind. In der Konsequenz führt das zu erheblichen Verschwendungen: Durch später zwangsläufig notwendige Korrekturen steigen die Realisierungskosten oft dramatisch an. Lean-IT setzt daher zu einem frühen Zeitpunkt bereits einen Schwerpunkt darauf, die Kernentscheidungen des Projektes zu treffen, so dass es für die Projektdurchführung klare, erreichbare, messbare, konsistente und dokumentierte Zielvorgaben gibt. Der Erarbeitung dieser Zielvorgaben wird bei Lean-IT sehr viel Aufmerksamkeit gewidmet, denn sie bestimmen in erheblichem Umfang den später anfallenden Realisierungsaufwand. Beim Erarbeiten und Verfeinern der Zielvorgaben greift Lean-IT auf den Design-to-Cost-Ansatz zurück. Sorgfältig zusammengestellte Expertenrunden mit breiter Aufstellung ( vom Produktmarketing bis zur technischen Dokumentation ) diskutieren dabei Anforderungsalternativen unter den Aspekten der Herstellungs- und Folgekosten wie z.b. Implementierung, Test, Dokumentation, Wartung und Synergien. Auch werden bereits unterschiedliche Lösungsalternativen diskutiert und der jeweilige Grad der An- mm1 White Paper 3

4 forderungserfüllung bestimmt (Vermeidung von Unter- und Übererfüllung). Die Entscheidungsgrundlagen sind dabei zu dokumentieren. Das Ergebnis ist die Herstellung von Transparenz über den Aufwand einzelner Anforderungs- und Lösungsvarianten. Den Verantwortlichen gibt dies die Möglichkeit, das optimale Anforderungsprofil zu bestimmen und somit spätere Verschwendung zu vermeiden. Dieser Ansatz führt zu gründlich durchdachten verbindlichen Vorgaben für die Umsetzung. Dies ermöglicht eine klare Trennung zwischen Anforderungs- und Umsetzungsphase. Jede spätere Abweichung muss einen dedizierten Freigabeprozess durchlaufen. (2) Verschwendungs-Check Verschwendungen in IT-Projekten können in allen Projektphasen und in verschiedenen Ausprägungen auftreten. Häufig sind Verschwendungen nicht als solche zu erkennen oder werden historisch hingenommen ( Schlendrian ). Deshalb ist es notwendig, sich systematisch und gezielt auf die Suche nach Verschwendungen zu begeben. Mit dem Verschwendungs-Check von Lean-IT steht eine einfache Methodik dafür zur Verfügung. Der Verschwendungscheck basiert auf einer Aufstellung typischer Verschwendungsarten in IT-Projekten, die wir im Rahmen unserer Studie identifiziert haben. Über ein regelmäßig stattfindendes Projekt-Audit erfolgt eine Überprüfung des laufenden Projektes gegen diese Verschwendungsarten. Dabei unterscheidet Lean-IT zwischen Verschwendungsarten mit erfahrungsgemäß großem Hebel auf die Erfolgsparameter (Qualität, Kosten, Zeit) und Verschwendungsarten, die von nachgelagerter Bedeutung sind. Beispiele für Verschwendungsarten mit hoher Relevanz sind: Unzureichende Zielformulierung Unangemessene Organisationsstruktur Wenig Standardisierung Unscharf formulierte Anforderungen Fehlendes Operatives Änderungsmanagement Fehlendes Risikomanagement Fehlende Zeitüberwachung Kein Abbruch erfolgloser Projekte Absicherungskultur der Mitarbeiter Falsche Wahl des Vorgehensmodells mm1 White Paper 4

5 (3) Kontinuierliche Verbesserung (KVP) Als ein Ergebnis unserer Studie hatten wir festgestellt, dass es in kaum einem Unternehmen einen systematischen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im IT-Projektmanagement gibt. Auch wenn sich IT- Projekte dafür auf den ersten Blick vielleicht nicht anbieten, ist ein solcher Prozess gleichwohl wichtig, da das Potenzial an Verbesserungen im IT- Projektmanagement erheblich ist. Lean-IT implementiert daher einen klar definierten und verbindlichen KVP-Prozess in IT-Projekte. Kern des KVP sind KVP-Sitzungen, die regelmäßig und in vergleichsweise kurzen Zeitabständen stattfinden (alle 7-14 Tage). KVP-Sitzungen finden typischerweise in Teams auf allen Ebenen sowie in einer Querschnittsgruppe statt ( nicht nur Indianer, sondern auch Häuptlinge ). In den KVP-Sitzungen wird mit einer sehr konzentrierten und effizienten Vorgehensweise das Projekt über die Parameter des Verschwendungs-Checks nach Verbesserungsmöglichkeiten untersucht. Dabei werden Vorschläge gesammelt und systematisch bewertet. Lean-IT achtet im KVP-Prozess insbesondere auf effiziente Durchführung und Dokumentation: Jeder positiv bewertete Vorschlag wird als übergreifende Projektmaßnahme aufgesetzt, umgesetzt, standardisiert, überwacht und bewertet. Bei KVP geht es explizit nicht um die so häufig geforderten Quick Wins und auch nicht um Verbesserungen in großen Sprüngen. Vielmehr führt KVP zu einer kontinuierlichen Identifizierung von großen und kleinen Schwachstellen. Das klare Benennen dieser Schwachstellen, das Ableiten daraus resultierender Maßnahmen (Prozessänderung, Verhaltensänderung, ), sowie der konsequenten Prüfung der gewünschten Änderungen in sehr kurzen Zyklen führt über die Zeit zu erheblichen Effizienzsteigerungen. (4) Differenziertes Projektmanagement Zentrale Aufgabe des differenzierten Projektmanagements ist es, sich auf Tätigkeiten zu konzentrieren, welche die drei bereits ausgeführten Kernaspekte von Lean-IT optimal unterstützen (Design to Cost, Vermeidung von Verschwendung und Kontinuierliche Verbesserung). Das differenzierte Projektmanagement erweitert somit die vorhandenen Best-Practice Methoden des Projektmanagements um ein diszipliniertes und insbesondere klar fokussiertes Vorgehen. Die Fokussierung zeigt sich in der fortwährenden Überwachung der Zielerreichung und einer konsequenten Änderungskontrolle. Diese ermöglicht eine Bewertung und insbesondere Abwehr von Änderungen. Somit wird dem Management bewusst gemacht, dass jede Zieländerung oder Pla- mm1 White Paper 5

6 nungsabweichung eine durchgängige Neuplanung des Projektes mit entsprechenden Auswirkungen erfordert. Die geforderte Disziplin ist nur durch ein methodisches und konsequentes Vorgehen erreichbar ( nicht nur auf dem Papier, sondern auch in der Realität ). Dies verlangt von allen Projektbeteiligten eine Verbindlichkeit bei Aussagen und Entscheidungen. Carlos Ghosn, der Vorstandsvorsitzende von Renault und Nissan, fasst dies sehr anschaulich zusammen: Vor der Entscheidung wird diskutiert wie an der Universität, nach der Entscheidung wird umgesetzt wie beim Militär. Diese geforderte Disziplin aller Projektbeteiligten führt auch in IT- Projekten zu einer erheblichen Verbesserung, insbesondere da bis zu 80 Prozent der Probleme durch nachträgliche Änderungen verursacht werden. Anwendung in der Praxis Die einzelnen Bausteine von Lean-IT adressieren die zentralen Felder für Verbesserungen im Management von IT-Projekten und bilden damit den übergreifenden Ansatz, unter dem Projektmanagement stattfindet. Mit Lean-IT zwingt sich eine Organisation, die benannten Schmerzfaktoren direkt anzugehen. Dabei bietet es sich an, ein geplantes oder laufendes Projekt als Pilotprojekt für Lean-IT zu definieren. Für jeden Baustein ist es dabei notwendig, den aktuellen Reifegrad der Organisation zu bestimmen. Da jeder Baustein in fünf Reifegrad-Ausprägungen definiert ist, kann jeweils genau jene Ausprägung eingesetzt werden, die das Unternehmen einerseits deutlich voranbringt und andererseits nicht überfordert. Basierend auf den im Pilotprojekt erzielten Erfolgen kann eine breite Akzeptanz für die allgemeingültige Einführung von Lean-IT geschaffen werden. Dabei kommt ein iteratives Vorgehen zum Einsatz: Zunächst einmal ist das Unternehmen in allen vier Lean-IT Bereichen auf den gleichen Reifegrad zu heben, daraufhin erfolgt ein möglichst synchrones Anheben desselben ( vom Basic Level zum Excellence Level ). Ziel ist eine dauerhafte Verankerung der Lean-IT Prinzipien in der Organisation, um in der Produktion von IT ähnlich effizient und effektiv zu sein, wie die Automobilindustrie in der Automobilfertigung Unsere Studie Lean-IT : Was man für IT-Projekte von der Automobilherstellung lernen kann sowie weitere Informationen über mm1 Consulting & Management stellen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung. mm1 White Paper 6

7 mm1 Consulting & Management unterstützt seit über 10 Jahren Großunternehmen in den Themenbereichen Innovationsmanagement, operative Leistungssteigerung und Projektmanagement. In all diesen Bereichen legt mm1 den Fokus nicht zuletzt auf den effizienten Einsatz von Informationstechnologie, da inzwischen alle Teile der Wertschöpfungskette bzw. Leistungserbringung auf die Unterstützung durch IT-Systeme angewiesen sind. Dabei ist mm1 allerdings explizit kein IT-Beratungshaus und vollständig unabhängig von Softwareherstellern, Hardware-Herstellern und Systemintegratoren. Durch diese Unabhängigkeit können wir gemeinsam mit unseren Kunden die optimale Lösung erarbeiten und bei Bedarf als unabhängige Instanz die durch interne und/oder externe Lieferanten zu erbringenden Leistungen durch entsprechendes Projektmanagement begleiten. Dabei kommen von der Lösungskonzeption bis hin zur Einführung die von mm1 im Rahmen des Lean-IT Konzepts entwickelten Vorgehensweisen zur Anwendung (Fokus auf Qualität, Einfachheit, Geschwindigkeit). Kontakt Deutschland: mm1 Consulting & Management Königstr. 10c D Stuttgart Österreich: mm1 Consulting & Management Bayernstr. 19 A-5020 Salzburg Tel: Schweiz: mm1 Consulting & Management Rue du Petit-Chêne 18 CH-1003 Lausanne Tel: mm1 White Paper 7