GPS Innovationsinitiativen

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "GPS Innovationsinitiativen"

Sofia Kohler
vor 8 Jahren
Abrufe

1 GPS Innovationsinitiativen zur Weiterentwicklung von Prozessen und Führung im produktionsnahen Bereich Kundenveranstaltung 1

2 Ablauf Landkarte der Veränderungsinitiativen Statusabfrage KVP Einführung Komplexität, Chaosbeherrschung/ Sinn, Werte/Führung, Umgang miteinander Planspiel Kodierfabrik GPS u.a. Theorie-Inputs Planspiel Kodierfabrik, 2. Runde KVP-Rundgang live in SD Bsl Exemplarische Beratung Unser Angebot als Berater

Planspiel Kodierfabrik GPS u.a. Theorie-Inputs Planspiel Kodierfabrik, 2.

3 Erfahrungsstand zu KVP/Gruppenarbeit: Problemfelder Problemthemen zu Beginn gibt es eine Flut von Problemen, zu viele Probleme werden gleichzeitig angegangen nach einem Jahr scheint alles erledigt zu sein: Probleme werden wegen vermeintlicher Trivialität nicht angegangen oder sind tatsächlich trivial es werden Themen angegangen, die außerhalb des Verantwortungsbereichs des KVP-Teams liegen Probleme werden nur vor Ort gesucht, Schnittstellenprobleme oder strategisch wichtige Themen (mit Bezug zur eigenen Arbeit) werden nicht angegangen Methodik Problemsuche ist nicht zielorientiert, Ziele sind nicht konkret genug Visualisierungen werden nicht gepflegt, Sinn wurde nicht verstanden Probleme werden nicht wirklich methodisch angegangen, schnelle Lösungen stehen im Vordergrund ohne Suche nach den Ursachen Umsetzung der Lösungen halbherzig, Maßnahmen versanden Organisation Spielregeln unklar: Wer entscheidet über Umsetzung, wer setzt um, wer vermittelt den neuen Standard? verstreute Verantwortlichkeiten verhindern klare Adressierung organisatorischer Fragen, Eskalationswege nicht definiert/unbekann Anreize zur Teilnahme an KVP-Teams fehlen, schwache Bindung zum Vorschlagswesen, Anerkennung der Leistung schwach Zeit für KVP wird nicht gewährt, Gruppenarbeit zusätzlich zum Tagesgeschäft KVP wird vermeintlich dem Tagesgeschäft geopfert falsche Mitarbeiter im KVP-Team (fehlende Qualifikation, Meckerer, immer die selben, Austausch mitten in der Problemlösung) zu wenig oder zu viele Mitglieder in KVP-Teams Führung Führungskräfte sehen KVP-Teams als Konkurrenz, keine Bindung zum KVP-Team oder gar Behinderung der Arbeit Bindung des KVP-Teams zum umgebenden Arbeitsteam fehlt Motivation für KVP fehlt, Sinn von KVP nicht verstanden, Horizont endet am eigenen Arbeitsplatz Fehlendes KVP-Team-übergreifendes Denken und Einzelkämpfertum Folie 3 Schwung fehlt

Probleme werden nur vor Ort gesucht, Schnittstellenprobleme oder strategisch wichtige Themen (mit Bezug zur eigenen Arbeit) werden nicht angegangen Methodik Problemsuche ist nicht zielorientiert,

4 Einleitung: Ablauf des Spiels Hinweise und Daten zur Spielrunde Trainer Messung Spielrunde Teilnehmer Methoden zur Ergebnisauswertung Trainer Ergebnisauswertung Teilnehmer Methoden zur Verbesserung des Prozesses Trainer Planung & Umsetzung von Verbesserungen Teilnehmer Dieser Ablauf wird in den Trainings mehrfach wiederholt Folie 4

Teilnehmer Methoden zur Verbesserung des Prozesses Trainer Planung & Umsetzung von

5 Spielergebnisse: sigma-parameter Gewinn pro Karte Kosten pro Karte Fehlleistungskosten pro Karte Prozess-Qualitäts-Sigma (st) Prozess-Zeit-Sigma (st) 60,00 6,00 40,00 5,00 20,00 4,00 0, ,00-20,00 2,00-40,00 1,00-60,00 0,00 Gewinn, Kosten und Fehlleistungskosten korrelieren eng mit den sigma-niveaus für Folie Qualität 5 und Durchlaufzeit

4,00 0,00 2003 2004 2005 2006 3,00-20,00 2,00-40,00 1,00-60,00 0,00 Gewinn, Kosten und

6 Spielergebnisse: Kultur Ist Ziel Führung Arbeit Zusammenarbeit 0, ,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 Feedbacks zur Zufriedenheit mit Führung, Arbeit und Zusammenarbeit runden das Bild über die simulierten Geschäftsjahre ab

7 GPS als Weiterentwicklung vorhandener Ansätze Wirkung auf der Beziehungsebene Mitarbeiterbefragung Sprung- Innovationen Kleine Verbesserungen Teamentwicklung Prozessworkshop Kleine Verbesserungen Sprunginnovationen Gruppenarbeit VV- Wesen Führungsgespräch KVP Kaizen Wirkung auf der Sachebene GPS six-sigma Process Reengineering Business Reengineering

Prozessworkshop Kleine Verbesserungen Sprunginnovationen Gruppenarbeit VV- Wesen

8 Sechs wesentliche Komponenten von GPS nach unserem Verständnis Six Sigma Zielvereinbarung Teamentwicklung Prozessperspektive Situative Führung KVP/ Gruppenarbeit Folie 8

9 Prozessperspektive: Prozessmodell Politik & Strategie Ziele und Programme Bedürfnisse & Forderungen der Kunden, Mitarbeiter u. Interessenpartner Verwaltung, Organisation Führung Managementprozesse Managementbewertung Aquisation/ Marketing Planung Entwicklung Produktion/ Dienstleister Auftragsbearbeitung Beschaffung / Beistellung Versand Service Geschäftsprozesse Kommunikation & Dokumentation Unterstützungsprozesse Management der Mittel Planung, Lenkung u. Überwachung Messung, Prüfung u. Analyse Vorbeuge- u. Verbesserungsmassnahmen, Notfallvorsorge Folie 9

Produktion/ Dienstleister Auftragsbearbeitung Beschaffung / Beistellung Versand Service Geschäftsprozesse Kommunikation & Dokumentation

10 Zielvereinbarung: Zielfindungsprozess Gewinn Zielkontrolle Zielplanung Zielumsetzung Zielvereinbarung Zielformulierung ergebnisorientierte ergebnisorientierte Geschäftsziele Produktziele Verhaltensziele Ziele vom Team und MitarbeiterIn prozessorientierte Folie 10 verhaltensorientierte produktorientierte Prozessziele

ergebnisorientierte Geschäftsziele Produktziele Verhaltensziele Ziele vom Team

11 DMAIC: Phasen eines Six-Sigma-Projekts statistische Vorher-Nachher Vergleiche (alle bedeutsamen Variablen) Aufbau eines Monitoring-Systems (Control-Charts) Dokumentation der Ergebnisse, Erfahrungen, Empfehlungen (Datenbank) Control Define Klärung des Projektes (Project Charter) Grobe Abbildung des Projektfeldes (SIPOC) Übersicht zu den wichtigen Kundenkriterien (VOC, CTQ) Kreative, effektive und effiziente Lösungen (Kreativitätstechniken, DOE) Auswahl und Vorbereitung der passenden Lösung (Nutzwertanalyse, FMEA) Implementierung der Lösung (Implementierungsplan) Improve Analyze Measure Auswahl relevanter Variablen (Priorisierungs-Matrix) Datenerhebungsplan Sicherung der Messfähigkeit (GAG R&R) Messung und Aufbereitung der Daten Analyse der Wirkungszusammenhänge zwischen den erhobenen Variablen (Datendarstellung, Process-Mapping, Ursache- Wirkungs-Analyse) Hypothesen zu Ursachen und Wirkungen des Problems (H 0, H 1 ) Prüfung der Hypothesen und Determination der Stellschrauben

effiziente Lösungen (Kreativitätstechniken, DOE) Auswahl und Vorbereitung der passenden Lösung (Nutzwertanalyse, FMEA) Implementierung der Lösung (Implementierungsplan) Improve Analyze Measure

12 KVP/Gruppenarbeit-Toolbox: PDCA P D C A Plan Do Check Act Das Deming-Rad steht für die grundsätzliche Arbeitsweise bei allen KVP- Aktivitäten Folie 12

13 Teamentwicklung: Struktur der Kollegialen Beratung Netzwerknalyse oder oziogramm Brainstorming psychoramatische arstellung Fragen reihum Hypothesen Partygespräch Rollentausch: Fragen Ist Beratungswunsch Ursachen Einstieg Ziel Ausstieg s.m.a.r.t. Leitfragen zur Beratung Spielen der Lösung Review Beratungswunsch Wenn ich... wäre, würde ich als nächstes... Lösungsansätze hi vs. lo fruits Aufgabe Problem Maßnahmen

Beratungswunsch Ursachen Einstieg Ziel Ausstieg s.m.a.r.t. Leitfragen zur Beratung Spielen der Lösung Review Beratungswunsch Wenn ich.

14 Situatives Führen: Management-Regelkreis Arbeitspakete Arbeitsteilung Zeitplanung Vor- Strukturieren der Aufgabe Zielvereinbarung und -vorgabe Delegation von Kompetenz, Verantwortung und Mitteln Delegation/ Zielvereinbarung Kontrolle/ Feedback Begleiten der Arbeitsausführung Ergebniskontrolle, Auswertung des Arbeitsergebnisses Anerkennung und Kritik Manöverkritik=Lessons Learned Review an Meilensteinen Coaching Management by Walk-around Aufmerksamkeit und Ansprechbarkeit

Kontrolle/ Feedback Begleiten der Arbeitsausführung Ergebniskontrolle, Auswertung des Arbeitsergebnisses Anerkennung

15 Unser Selbstverständnis: Treiber und Unterstützer Eine effektive und effiziente Implementierung organisatorischer Innovationen funktioniert wie ein Powertrain Er benötigt einen Motor (Oberes Management), ein Getriebe (Unterstützungsbereiche, Betriebsrat), Achsen (mittleres und unteres Management) und Räder (Mitarbeiter). Die Implementierung eines GPS ist in erster Linie Aufgabe des Managements. Die Implementierung muss top-down initiiert und eingefordert (getrieben), aber bottom-up betrieben werden. euhaus, IfaA Folie 15

Achsen (mittleres und unteres Management) und Räder (Mitarbeiter).

Ähnliche Dokumente

Mitarbeitergespräch. Gesprächsleitfaden. Mitarbeiter/Mitarbeiterin. Führungskraft: Datum: Name: Vorname: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit:

Mitarbeitergespräch. Gesprächsleitfaden. Mitarbeiter/Mitarbeiterin. Führungskraft: Datum: Name: Vorname: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit: Mitarbeitergespräch Datum: Mitarbeiter/Mitarbeiterin Name: Vorname: Funktion: seit: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit: Führungskraft: Name: Vorname: Vorgesetzte/Vorgesetzter des Mitarbeiters 1 seit: