HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich

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1 Analyse der Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen zur Entwicklung eines Massnahmenkatalogs für die Förderung von familieninternen Nachfolgeregelungen Bachelor-Thesis Zürcher Fachhochschule HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich eingereicht bei: Pascal O. Stocker Vorgelegt von: Patrizia Meister Studiengruppe: FH BKo-A11 Adresse: Hauptstrasse Hausen b. Brugg Hausen, 2. März 2015

2 Management Summary Management Summary Im Lebenszyklus eines Familienunternehmens stellt die Nachfolgeregelung für Unternehmen und Familie eine besondere Herausforderung dar. Eine grosse Anzahl an Familienunternehmen steht in den nächsten fünf Jahren vor einer Nachfolgeregelung, wobei bei den meisten Unternehmern der Wunsch nach einer familieninternen Nachfolge besteht. Familienunternehmen bieten viele Arbeitsplätze an und sind für die Volkswirtschaft Schweiz demnach von hoher Bedeutung. Ziel dieser Arbeit ist es, die Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen zu analysieren und herauszufinden, welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche familieninterne Nachfolge massgebend sind. Im Theorieteil werden die grundlegenden Aspekte des Familienunternehmens und der Nachfolgeregelung erläutert. Der praktische Teil besteht aus einer schriftlichen Umfrage bei Personen aus Familienunternehmen sowie qualitativen Interviews mit Experten und je einem Übergeber respektive einer Übernehmerin. Nach einer Gegenüberstellung des theoretischen und praktischen Teils werden anhand eines Massnahmenkatalogs Handlungsempfehlungen für die Praxis entwickelt. Die Ergebnisse zeigen, dass es im Interesse aller Beteiligten ist, die für das Unternehmen optimale Nachfolgelösung zu finden. Eine familieninterne Nachfolge kann demnach nur gefördert werden, wenn der Wille und die Bereitschaft des Nachfolgers vorhanden sind. Eltern sollen Unternehmenskinder schon früh ans Familienunternehmen heranführen und mit einbeziehen, so dass beim Kind dadurch eine positive Einstellung zum Familienunternehmen entwickelt wird. Des Weiteren sollte innerhalb der Familie eine offene und vertrauensvolle Kommunikationskultur gepflegt und Privates von Geschäftlichem getrennt werden. Im Prozess der Nachfolgeregelung zählt eine durchdachte Planung mit einer guten Einführung des Nachfolgers. Wenn Kinder auf natürliche Art und Weise ans Familienunternehmen herangeführt werden, willig und fähig sind, ein Unternehmen zu führen und der Vorbereitung genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird, steht einer erfolgreichen familieninternen Nachfolge nichts im Wege. Der vorliegende Massnahmenkatalog unterstützt Familienunternehmen bei zukünftigen familieninternen Nachfolgeregelungen. Im Rahmen weiterer Untersuchungen könnte der Beantwortung von differenzierten Fragen zum Nachfolgeprozess, wie zum Beispiel einer geschlechterspezifischen Analyse nachgegangen werden. I

3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Management Summary... I Inhaltsverzeichnis... II Ehrenwörtliche Erklärung... IV Vorwort... V Glossar... VI Abkürzungsverzeichnis... VI 1 Einleitung Ausgangslage Problemstellung Zielsetzungen und Forschungsfragen Inhaltliche Abgrenzung Aufbau der Arbeit Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Besonderheiten in Familienunternehmen Begriffsdefinitionen Familienunternehmen Stärken und Schwächen von Familienunternehmen Kommunikation in der Unternehmerfamilie Die Erziehung der Unternehmenskinder Lebenszyklen in Familienunternehmen Nachfolgeregelung in Familienunternehmen Die Veränderung der Nachfolgequote von Schweizer Familienunternehmen Gründe für die Abnahme von familieninternen Nachfolgen Die Varianten der Nachfolgeregelung Die Vorbereitung auf die Nachfolge Die familieninterne Nachfolgeregelung als Prozess Erfolgsfaktoren im Nachfolgeprozess Unternehmensnachfolge aus Sicht des Übergebers und des Nachfolgers Zwischenfazit Kapitel Praktischer Teil Ziele der empirischen Untersuchungen Methodenwahl und Vorgehensweise Schriftliche Umfrage Qualitative Experteninterviews Ergebnisse der Umfrage II

4 Inhaltsverzeichnis Generelle Auswertungen Auswertungen Übernehmer Auswertungen Familienmitglieder Auswertungen Übergeber Gegenüberstellung der Fragen Fazit Umfrage Ergebnisse der Experteninterviews Zwischenfazit Kapitel Schlussfolgerungen Beantwortung der Forschungsfragen Massnahmenkatalog Kritische Reflexion Schlusswort Anhang Quellenverzeichnis Übrige Verzeichnisse Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Diverse Unterlagen Anhang CD III

5 Ehrenwörtliche Erklärung Ehrenwörtliche Erklärung Ich bestätige hiermit, dass die vorliegende Thesis selbstständig durch die Verfasserin und ohne Benützung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde, die benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich als solche kenntlich gemacht wurden; und diese Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungskommission vorgelegt wurde. Hausen, 2. März Patrizia Meister IV

6 Vorwort Vorwort In einer Zeitung habe ich einen Artikel über Nachfolgeregelungen in Familienunternehmen gelesen. Darin stand, dass die Anzahl der familieninternen Nachfolgen immer mehr abnimmt. Ich bin in einer Unternehmerfamilie eines kleinen Familienunternehmens aufgewachsen. So stellte ich mir die Fragen, weshalb die familieninternen Nachfolgen abnehmen und ob resp. wie die familieninterne Nachfolge gefördert werden könnte. In unserer Familie steht die Nachfolge in den nächsten fünf Jahren an und wir befinden uns mitten im Vorbereitungsprozess. Auch bei uns läuft nicht alles nach Plan. Daher interessiert es mich umso mehr, auf was man besonders achten muss und welche Faktoren eine wichtige Rolle spielen. Während des Erarbeitens der Theorie und beim Auswerten der Empirie sind mir immer wieder Parallelen zu unserem Familienunternehmen aufgefallen. So war das Erarbeiten dieser Arbeit überaus spannend für mich und wird uns und hoffentlich auch vielen anderen Familienunternehmen beim Prozess der Nachfolge unterstützen. Es würde mich freuen, wenn einzelne Massnahmen aus den Empfehlungen in der Praxis umgesetzt werden. Während der Erarbeitung der Bachelorarbeit haben mich mehrere Personen unterstützt: Ich bedanke mich herzlich bei meinem Referenten, Herrn Pascal Stocker, für die Betreuung und die aufschlussreichen Gespräche. Auch den Experten und Expertinnen sowie der Übernehmerin und dem Übergeber, welche ihre Zeit für ein Interview zur Verfügung gestellt haben, gebührt ein grosses Dankeschön. Zudem danke ich auch all jenen Personen aus Unternehmerfamilien, welche an meiner Umfrage teilgenommen und den Fragebogen an weitere Familienmitglieder weitergeleitet haben. Weiter möchte ich mich bei all jenen Personen bedanken, welche meine Arbeit gegengelesen und damit einen grossen Beitrag zum Gelingen meiner Arbeit geleistet haben. Danke für die ehrlichen und wertvollen Rückmeldungen. Diese Arbeit war sehr zeitintensiv und wäre nicht möglich gewesen ohne das Entgegenkommen meines Arbeitgebers. Ich konnte mir in dieser Zeit meine Arbeitstage selber einteilen; dafür danke ich der Qualitech AG herzlich. Ein spezieller Dank geht auch an meine Familie und Freunde für ihren Beistand und die motivierenden Worte. Liebe Leserin, lieber Leser, ich wünsche eine interessante Lektüre. Patrizia Meister, Für eine bessere Lesbarkeit wurde in der vorliegenden Arbeit darauf verzichtet, sowohl die männliche als auch die weibliche Form aufzuführen. Die männliche Schreibweise integriert beide Geschlechter. V

7 Glossar Glossar Babyboomer-Generation Family-Buy-Out FBO Management-Buy-In MBI Management-Buy-Out MBO Multioptionsgesellschaft Nachfolgequote Risikoavers Work-Life-Balance Babyboomer-Generation: Menschen, die zu Zeiten steigender Geburtsraten nach dem Zweiten Weltkrieg oder anderen Kriegen in den vom Krieg betroffenen Staaten geboren wurden. Familieninterne Übernahme Übernahme des Unternehmens durch ein externes Management. Übernahme des Unternehmens durch ein oder mehrere Mitglieder der Geschäftsleitung. Endlose Möglichkeiten der heutigen Jugend, z.b. bei der Berufswahl Nachfolgequote: Der Anteil von Unternehmen, die in den nächsten Jahren vor der Unternehmensnachfolge stehen Risikoscheu (kein unnötiges Risiko eingehen) Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben Abkürzungsverzeichnis CFB-HSG Center for Family Business (Universität St. Gallen) CS Credit Suisse FBO Family-Buy-Out FM Familienmitglied F-UG Familienunternehmen G. Generation GUESS Global University Entrepreneurial Spirit Students Survey HPO High Performance Organisations i.e.s. Im engeren Sinne i.w.s. Im weiteren Sinne KMU Kleine und mittlere Unternehmen MBO Management-Buy-Out MBI Management-Buy-In PWC PricewaterhouseCoopers Resp. Respektive UG / Ug Unternehmung ÜG Übergeber ÜN Übernehmer (Synonym: Nachfolger) VR Verwaltungsrat ZKB Zürcher Kantonalbank VI

8 Einleitung 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Das schweizerische Institut für Klein- und Mittelunternehmen an der Universität St. Gallen hat im Jahr 2004 eine Studie über den Anteil der Familienunternehmen 1 in der Schweiz durchgeführt. Damals lag dieser bei 88% (Frey et. al 2004: 5). Beinahe zehn Jahre später bezifferten Forscher anhand einer Umfrage der Credit Suisse (CS) den Anteil auf noch 78%. Der Anteil an Familienunternehmen ist demnach um 10% zurückgegangen, was laut der Studie möglicherweise auf den Rückgang der familieninternen Nachfolgen zurückzuführen ist (CS 2013: 24, 25). Die Familienunternehmen in der Schweiz sind demnach bedeutend für die Volkswirtschaft, wobei in der Forschung und Beratung von Familienunternehmen vor allem dem Thema Nachfolgeregelung Aufmerksamkeit geschenkt wird (Frey et al. 2004: 8; Halter, Schröder 2012: 21). Dies bestätigen auch die diversen aktuellen Studien zum Thema (siehe Kapitel 2.2.1). In der wissenschaftlichen Forschung steht die Nachfolgeregelung ebenfalls im Mittelpunkt: Chua et al. haben mit ihrer Statistik aus dem Jahr den Nachweis erbracht, dass vor allem das Thema der Nachfolgeregelung in Familienunternehmen in der Forschung behandelt wird. Von 226 wissenschaftlichen Artikeln, die untersucht wurden, beinhalteten 44 Artikel (19.5%) das Thema der Nachfolgeregelung (Chua et al. 2003: 91). 1.2 Problemstellung Die Nachfolgeregelung stellt ein Unternehmen im Lebenszyklus eines Familienunternehmens vor eine besondere Herausforderung mit vielen Chancen, aber auch Risiken. Dabei haben sowohl die Familie als auch das Unternehmen hohe Ansprüche an den Generationenwechsel (Wimmer, Gebauer 2004: 244). Bei der Nachfolgeregelung drängt sich dementsprechend die entscheidende Frage auf: Wer führt das Unternehmen weiter? Wenn es um die Nachfolgeregelung in Familienunternehmen geht, sind sich die Unternehmer laut der CS Studie weltweit einig: Die Übergabe soll innerhalb der Familie (sog. Family-Buy-Out FBO) an die nächste Generation erfolgen. Auch wenn eine Übergabe an einen externen Käufer Chancen bieten kann, haben Übergeber Angst, die Kontrolle über ihren Betrieb zu verlieren (CS 2012: 22). 1 Die Rechtsform spielte dabei keine Rolle, wobei mehrheitlich Aktiengesellschaften befragt wurden. 2 Siehe Tabelle im Anhang Kapitel 5.3, Seite 81 1

9 Einleitung Die Umfrage der CS (2013) zeigt dasselbe Ergebnis: Übergeber ziehen eine familieninterne Nachfolge vor. Im Speziellen soll auch die Führung des Unternehmens in Familienbesitz bleiben. Gemäss der Studie geschehen rund 40% der Nachfolgen familienintern (CS 2013: 26-29). Laut Halter ging der Anteil an familieninternen Nachfolgeregelungen seit 2005 von knapp 60% auf rund 40% (Stand 2008) zurück (Halter, Schröder 2012). Kinder, die in einem Familienunternehmen aufwachsen, sind durch die nahezu unmögliche Trennung von Familie und Unternehmen von Geburt an Teil des Familienunternehmens. Die Berufswahl dieser Kinder wird durch die Eltern und deren Vorstellungen beeinflusst. Für die familieninterne Nachfolge muss der Nachfolger sowohl Eignung und Neigung für die Aufgabe als Unternehmer mitbringen. Neben dem funktionalen Können sind die Bereitschaft sowie die Interessen des Nachfolgers von entscheidender Bedeutung (Bertsch 1970: ). 1.3 Zielsetzungen und Forschungsfragen Aufgrund der vorliegenden Ausgangslage und Problemstellung ergeben sich folgende Zielsetzungen: Anhand eines Massnahmenkataloges soll aufgezeigt werden, mit welchen Massnahmen die familieninterne Nachfolge in Familienunternehmen gefördert und somit dem Rückgang familieninterner Nachfolgen entgegengewirkt werden kann. Des Weiteren interessieren die Voraussetzungen für eine erfolgreiche familieninterne Nachfolge. Für die vorliegende Arbeit werden somit folgende Forschungsfragen definiert: Forschungsfrage 1 Forschungsfrage 2 Forschungsfrage 3 Forschungsfrage 4 Forschungsfrage 5 Mit welchen Massnahmen kann die familieninterne Nachfolge in Familienunternehmen in der Schweiz gefördert werden? Welche Voraussetzungen sind für eine erfolgreiche familieninterne Nachfolge massgebend? Welche Ursachen führen zur Abnahme von familieninterner Nachfolge? Welches sind die Vor- und Nachteile einer familieninternen Nachfolge? Wie können die Erkenntnisse / Massnahmen in der Praxis nutzbringend umgesetzt werden? 2

10 Einleitung 1.4 Inhaltliche Abgrenzung Inhaltlich abgegrenzt wird die Arbeit aufgrund des beschränkten Umfangs wie folgt: Aufgrund des umfassenden Themengebietes des Familienunternehmens wurde der Fokus auf zwei für diese Bachelorarbeit relevante Aspekte gelegt: Kommunikation in der Unternehmerfamilie und Erziehung der Unternehmenskinder. Diese beiden Aspekte haben sich während der Interviews als zentral herausgestellt und ergeben wertvolle Erkenntnisse für die Forschungsfragen. Die Arbeit geht des Weitern nicht auf finanzielle oder steuerrechtliche Fragestellungen im Rahmen der Nachfolgeregelung ein. Ferner bezieht sich die Arbeit auf die gesamte Schweiz, da die regionalen Unterschiede bei diesen Fragestellungen keine Rolle spielen. Ein Vergleich mit anderen Ländern wird aufgrund des beschränkten Umfangs nicht beschrieben. Bei der Unternehmensform werden zudem folgende Abgrenzungen vorgenommen: Rechtsform: Auf eine spezifische Unterscheidung von Rechtsformen wird verzichtet. Beim Begriff Familienunternehmen kann es sich somit unter anderem um eine Einzelunternehmung, eine Aktiengesellschaft oder auch andere Gesellschaften handeln. Unternehmensgrösse: Bei der Arbeit werden Grossunternehmen nicht berücksichtigt. Die Untersuchung konzentriert sich somit auf Klein- und Mittelunternehmen (KMU). Grossunternehmen stehen als komplexe Systeme aufgrund ihrer Grösse vor zusätzlichen Herausforderungen. 1.5 Aufbau der Arbeit Die gesamte Arbeit basiert auf den Forschungsfragen und ist in vier Kapitel gegliedert (siehe Abbildung 1). Der erste Teil beinhaltet die Einleitung mit Ausgangslage, Zielsetzungen und der Vorgehensweise. Im theoretischen Teil (Kapitel 2) wird im Allgemeinen das Thema Familienunternehmen behandelt. Kapitel 2.1 gibt zunächst Orientierung über die Besonderheiten des Familienunternehmens. Es werden unter anderem Begriffe definiert, die Stärken und Schwächen beschrieben und die Lebenszyklen von Familienunternehmen vorgestellt. Anschliessend folgt mit Kapitel 2.2 eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Aspekt der Nachfolgeregelung in Familienunternehmen. Dieses Kapitel widmet sich unter anderem den verschiedenen Varianten der Nachfolge, um dann aber im Spezifischen der familieninternen Nachfolge nachzugehen. 3

11 Einleitung Auf der Theorie aufbauend folgt im Kapitel 3 ein praktischer Teil. Nachdem im Kapitel 3.1 auf die Ziele der empirischen Untersuchung eingegangen wird, folgt in Kapitel 3.2 die Darstellung der schriftlichen Umfrage bei Übergebern, Übernehmern und anderen Familienmitgliedern. Anschliessend wirft das Kapitel 3.3 einen Blick auf die Interviews mit Experten und je einem Übergeber respektive einer Übernehmerin. Die Ergebnisse der Umfrage und der Interviews werden in den jeweiligen Kapiteln ausgewertet und zusammengefasst (Forschungsfragen 1-4). Der vierte Teil der Arbeit beinhaltet die Schlussfolgerung: In Kapitel 4.1 werden die Forschungsfragen 1-4 beantwortet und in Kapitel 4.2 anhand eines Massnahmenkataloges für die Praxis dargestellt (Forschungsfrage 5). Das Schlusswort in Kapitel 4.4 bildet nach der kritischen Betrachtung den Abschluss der Arbeit. Abbildung 1: Aufbau der Arbeit Kap. 1 Einleitung Kap. 2 Theoretischer Teil: Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Besonderheiten in Familienunternehmen Nachfolgeregelung in Familienunternehmen Kap. 3 Praktischer Teil Schriftliche Umfrage Qualitative Experteninterviews Kap. 4 Schlussfolgerung 4

12 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen 2 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Die langfristige Tradition und Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Im vorliegenden theoretischen Teil der Arbeit werden die Grundlagen gelegt, um im Rahmen der Nachfolgeregelung ein Verständnis von Familienunternehmen zu schaffen und eine Übersicht zu erhalten. Zu diesem Zweck steht im Kapitel 2.1 das Familienunternehmen allgemein mit seinen Besonderheiten und vielfältigen Beziehungen im Mittelpunkt. Das Kapitel 2.2 (Nachfolgeregelung in Familienunternehmen) widmet sich den Aspekten der Nachfolgeregelung. 2.1 Besonderheiten in Familienunternehmen Im ersten Kapitel werden als Grundlage in einem ersten Schritt die einzelnen Begriffe Familie und Unternehmen präzisiert. Nach deren zusammenfassenden Gegenüberstellung folgt eine Beschreibung des Begriffes Familienunternehmen, bevor anschliessend in Kapitel deren Stärken und Schwächen analysiert werden. Ergänzend dazu werden die Kommunikation in der Unternehmerfamilie (Kap ) und die Erziehung von Unternehmenskinder (2.1.4) näher betrachtet. Abgerundet wird dieses Kapitel mit der Darstellung der Lebenszyklen in Familienunternehmen in Kapitel Begriffsdefinitionen Familienunternehmen Was unterscheidet Familienunternehmen von anderen Unternehmen? In der Literatur besteht keine allgemeingültige Definition des Begriffs Familienunternehmen, sondern lediglich Versuche einer möglichen Annäherung (Bauer 2013: 25; Chua et al. 2004: 38; Mittelsten Scheid 2005: 9; Papesch 2010: 17; Pfannenschwarz 2006: 21). Damit der Begriff erläutert werden kann, werden zuerst die einzelnen Begriffe Familie und Unternehmen beschrieben. Die Familie und das Unternehmen Nach Klein (2010) ist die Familie eine Gruppe von Menschen, die in einem direkten verwandtschaftlichen Verhältnis zueinander stehen und die von einer definierten Ursprungsehe abstammen, sowie deren Ehepartner (Klein 2010: 18). Bereits 1970 hat Bertsch die Familie als die kleinste menschliche Gemeinschaft, zu der die durch Ehe, Verwandtschaft und Schwägerschaft verbundenen Personen gehören, umschrieben (Bertsch 1970: 1). Wird man in eine Familie hineingeboren, bleibt man für immer ein Teil dieser Familie. Das Aussteigen ist schwierig, aber möglich. Eine Entlassung aus der Familie oder das Loswerden von Familienmitgliedern ist im System der Familie jedoch undenkbar (Simon 2009, Gubler 2012). 5

13 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Ein Unternehmen wird nach Gubler (2012) als eine auf Dauer angelegte Organisation, in der Menschen unter Einsatz von Arbeit und Kapital planmässig Leistungen erstellen und gegen Entgelt an Dritte veräussern definiert (Gubler 2012: 33). Dem eher emotionalen System der Familie steht also das Unternehmen mit deren rationalem Verhalten gegenüber (Rosenbauer 1994: 44, 45). Im Gegensatz zur Familie sind der Eintritt und Austritt von Personen in Unternehmen weniger relevant, da es lediglich um das Anbieten der Arbeitskraft und weniger um deren Identität geht. Das Ersetzen und Auswechseln von Mitarbeitern im Unternehmen ist demnach auch bedeutend einfacher (Simon 2009: 24). Die Unterschiede der beiden Systeme Familie und Unternehmen werden in der folgenden Tabelle zusammengefasst dargestellt: Tabelle 1: Unterschiede Familie und Unternehmen Merkmale Familie Unternehmen Identität Kommunikation Beziehungen Orientierung Risiko- und Veränderungsbereitschaft Lebenszyklus Zielorientierung Verhaltensweise und Leistungsverständnis - Personenorientierung - Gleichberechtigung - Leistungsunabhängigkeit - Mündlich, informell - Unverbindlich, enthemmt - Beziehungsorientiert - Nicht kündbar - Konstant - Innenorientiert über Liebe, Vertrauen, Tradition, Gerechtigkeit - Risikoavers - Veränderung als Gefahr - Eintritt: Schicksal - Dauer: Je Generation begrenzt - Austritt: Grundsätzlich nicht möglich - Existenzsicherung / Wohlergehen aller Mitglieder - Erhalt des Vermögens - Emotional - Leistung nicht objektivierbar - Ausgleich persönlich - Aufgabenorientierung - Austauschbarkeit - Leistungsabhängigkeit - Schriftlich, formaler Rahmen - Verbindlich, gehemmt - Aufgabenorientiert - Vertrag (kündbar) - Abhängig von Qualifikation und Leistung - Aussen orientiert über Wettbewerb, Qualitäts- und Termintreue - Risikofreudig - Veränderungen als Chance - Eintritt: Bewusste Entscheidung - Dauer: Theoretisch unbegrenzt - Austritt: Möglich - Erwirtschaften von Gewinnen - Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit - Erhalt des Unternehmens sichern - Rational - Leistung objektivierbar - Ausgleich monetär Quelle: in Anlehnung an Bauer (2013: 19-23); Berning, Novak (2014: 62, 63); Halter (2009: 80); Rosenbauer (1994: 45) 6

14 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Das Familienunternehmen Die Forscher Lansberg et al. brachten die Problematik der Definition des Begriffs Familienunternehmen mit den folgenden Worten in der ersten Ausgabe der Fachzeitschrift Family Business Review auf den Punkt: What is a family business? People seem to understand what is meant by the term family business, yet when try to articulate a precise definition they quickly discover that it is a very complicated phenomen (Lansberg et al. 1988: 1). Dennoch kann vereinfacht gesagt werden, dass die Unternehmensart Familienunternehmen durch das Nennen des Begriffs Familie klar von anderen Unternehmen abgegrenzt wird (Pfannenschwarz 2006: 16). Pfannenschwarz hat im Jahr 2006 in seiner Forschung eine Liste von 74 verschiedenen Definitionen im deutschen Sprachraum zusammengetragen (Pfannnenschwarz 2006: 23/Anhang: ). Dies verdeutlicht die Uneinigkeit unter den Forschern. Laut Klein (2010) beeinflusst die Familie das Familienunternehmen wesentlich (Klein 2010: 3). Die Familie ist insbesondere stark ins Unternehmen eingebettet. Familienmitglieder stehen gemeinsam in der Pflicht des Unternehmens. Gerade diese gemeinsame Verantwortung stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl. Im Gegensatz zu anderen Familien, welche kein Unternehmen führen, ist dieses Gefühl bei Unternehmerfamilien stärker ausgeprägt (Hennerkes 1998: 42). Familie und Unternehmen können nicht immer klar abgegrenzt werden (Hennerkes 1998: 42, Simon 2002: 17). Eine mögliche Abgrenzung versucht das Drei-Kreis-Model nach Tagiuri, Davis (1996) darzustellen. Abbildung 2: Das Drei-Kreis-Model Familie 1 Eigentum Unternehmen 6 3 Mögliche Rollen: 1 Familienmitglied 2 Mitinhaber 3 Mitarbeiter 4 Familienmitglied, Mitinhaber 5 Mitinhaber, Mitarbeiter 6 Mitarbeiter, Familienmitglied 7 Familienmitglied, Mitinhaber, Mitarbeiter Quelle: in Anlehnung an Gubler (2012:47); Pfannenschwarz (2006: 31); Tagiuri, Davis (1996: 200) 7

15 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Diese drei Kreise verdeutlichen die Verknüpfung von Familie, Unternehmen und Eigentum im Familienunternehmen auf (Müller Tiberini 2001: 23). Das Modell illustriert zudem die Besonderheiten der einzelnen möglichen Rollen (siehe Nr. 1-7 im Modell) und unterstützt das Verständnis bei Konflikten im Familienunternehmen (Gubler 2012: 47), denn diese Rollen haben unterschiedliche Ziele und Erwartungen an das System (Pfannenschwarz 2006: 31). Die Handlungen eines Mitglieds wirken auf andere Mitglieder und auf das gesamte Gefüge ein (Rosenbauer 1994: 42). In dieser Arbeit wird das Eigentum ausgeklammert und nicht berücksichtigt. Die Autoren Wimmer et al. (2009) betrachten das Drei-Kreis-Modell ausserdem unter dem Faktor der Zeit. Sowohl die Familie als auch das Unternehmen entwickeln sich im Laufe der Zeit in unterschiedliche Richtungen. Das Unternehmen könnte zum Beispiel schneller wachsen als die Familie. So gilt es, diese drei Bereiche immer wieder zeitlich aufeinander abzustimmen (Wimmer et al. 2009: 102). Simon (2002) betont zudem, dass die Gegensätzlichkeit der drei Systeme vor allem bei der Frage nach der Nachfolge zum Ausdruck kommt (Simon 2002: 57). Dieses Model hat sich inzwischen im wissenschaftlichen Kontext durchgesetzt und wird in der Literatur überwiegend verwendet, um das Familienunternehmen zu beschreiben. Eine Definition an sich, welche flächendeckend für alle Familienunternehmen gilt, gibt es zurzeit nicht. Es können nur Kategorien oder Eigenheiten festgelegt werden, die dann auf ein Unternehmen mehr oder weniger zutreffen (Pfannenschwarz 2006: 23, 24). Diese Arbeit stützt sich auf die oben genannten Theorien Stärken und Schwächen von Familienunternehmen Im Folgenden wird auf die wichtigsten Stärken und Schwächen eines Familienunternehmens eingegangen. Dabei gilt es zu beachten, dass grundsätzlich je nach Unternehmen und/oder Branche andere Stärken und Schwächen im Vordergrund stehen. Stärken Bei Familienunternehmen stehen vermehrt Personen im Vordergrund. Da die Bedürfnisse der Mitarbeiter eher berücksichtigt werden als in Grossunternehmen, sind sie häufig motivierter (Baumgartner 2009: 25; Berning, Novak 2014: 63; Hennerkes 1998: 60). Dank der hohen Motivation können Mitarbeiter ausserdem loyaler sein und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen (Baumgartner 2009: 25). 8

16 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Vor allem in kleineren Familienunternehmen werden Mitarbeiter oft wie Familienmitglieder betrachtet (Bauer 2013: 52). In einer Studie vom Jahr 2014 hat High Performance Organisations (HPO) 3 unter anderem herausgefunden, dass die Fluktuation von Kadermitarbeiter in Familienunternehmen wesentlich tiefer ist als bei Nicht-Familienunternehmen. Ausserdem besteht bei Familienunternehmen eine höhere Mitarbeiterbindung (HPO 2014). Darüber hinaus wächst ein Unternehmen in erster Linie um Personen herum, während es sich dem schematischen und strukturellen Vorgehen eher entzieht (Wimmer et al. 2009: 103). In einer Familie sprechen alle Personen dieselbe Sprache. Dies lässt eine effiziente Kommunikation zu. Ferner verbindet die Familienmitglieder eine gemeinsame Geschichte, welche auf Werten und Beziehungen aufbaut (Gersick et al. 1997: 3; Müller Tiberini 2001: 27). Alle Familienmitglieder können auf das Engagement jedes Einzelnen zählen (Gersick et al. 1997: 3). Weiter nennt Rosenbauer (1994) die langfristige Perspektive als besondere Stärke. Unternehmer in Familienunternehmen planen jeweils langfristig und immer mit dem Hintergedanken des Erhalts des Unternehmens (Rosenbauer 1994: 147). Zudem können aufgrund der meist flachen Hierarchien wichtige Entscheidungen schnell gefällt werden (Hennerkes 1998: 61). Es gelten meist einfache Organisationsstrukturen mit geringer Bürokratie. Des Weiteren lernen die beiden Systeme Unternehmen und Familie voneinander, was gegenüber anderen Unternehmen ein klarer Vorteil darstellt (Baumgartner 2009: 22). So kann es zum Beispiel vorkommen, dass sich die Kommunikation dem Unternehmen anpasst und familienähnlicher oder die Kommunikation in der Familie unternehmensähnlicher wird (Von Schlippe 2011: 22). Schwächen Die Vertrautheit in einem Familienunternehmen sowohl innerhalb der Familie als auch zwischen Mitarbeitern und Familienmitgliedern kann sich auf die Firma auch negativ auswirken. Wenn Familie und Unternehmen nicht mehr klar getrennt werden, können die Funktionen respektive Systeme durcheinander geraten (Gersick et al. 1997: 3). Die unklare Trennung kann somit zwischen Familie und Unternehmen zu einem Zielkonflikt führen. In der Familie zählt die Harmonie, während im Unternehmen jedoch Wettbewerb und Konkurrenzverhalten im Vordergrund stehen (Müller Tiberini 2001: 26). 3 Befragung zwischen September und Oktober 2013 in mittelgrossen und grossen Unternehmen in der Schweiz, davon rund 200 Familienunternehmen und 100 Nicht-Familienunternehmen. 9

17 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Überdies setzen Firmeninhaber in Familienunternehmen laut Baumgartner (2009) ihre Prioritäten nicht im Bereich Entwicklung. Strategieplanung oder Zielsetzungen fehlen zum Teil trotz dem genannten Konkurrenzverhalten. Meistens haben die Unternehmer die Pläne im Kopf. Diese werden jedoch selten niedergeschrieben, was das Unternehmen vom Unternehmer stark abhängig machen kann (Baumgartner 2009: 28). Eine weitere mögliche Folge davon kann dann eine nicht optimale Ausnutzung der vorhandenen finanziellen und personellen Ressourcen sein (Hennerkes 1998: 67) Kommunikation in der Unternehmerfamilie Die Kommunikation spielt in der Unternehmerfamilie eine besondere Rolle, vor allem auch, weil die Kommunikation beider Systeme - Familie und Unternehmen - aufeinander abgestimmt werden müssen. Bei Familienunternehmen besteht aufgrund der Komplexität von Beziehungen und der hohen Emotionalität ein besonders hohes Konfliktrisiko (Von Schlippe 2009: 19; Von Schlippe, Kellermanns 2008: 41, 42). Wie in den Kapiteln und bereits erläutert, kann die tiefe Verbundenheit innerhalb der Familie zu Konflikten führen, weil Kritik oft persönlich genommen wird und eine Abgrenzung schwer fällt (Bechtle 1984: 118). Hierzu braucht es eine offene und vertrauensvolle Kommunikation sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene und die Fähigkeit, mit Konflikten umzugehen (Klein 2010: 86, 87). Da sich das Familienunternehmen in zwei verschiedenen Systemen befindet, ist auch die Art der Kommunikation nicht immer gleich. Während im Unternehmen eher schriftlich kommuniziert wird, dominiert im System der Familie die mündliche Sprache. Wenn aber in beiden Systemen vermehrt die mündliche und schriftliche Kommunikationsart zugelassen wird, kann das Konfliktrisiko gesenkt werden. Für die Unternehmenskinder ist ferner die offene Kommunikation innerhalb der Familie und auch über das Unternehmen wichtig, damit sie sich als ein Teil des Unternehmens fühlen und informiert sind (Müller Tiberini 2001: 78). In der Kommunikation allgemein ist es abschliessend wesentlich, dass es für die Beteiligten klar ist, von welcher Rolle aus gerade gesprochen wird (zum Beispiel aus Sicht des Sohnes oder aus Nachfolgersicht) (Von Schlippe 2009: 19). 10

18 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Die Erziehung der Unternehmenskinder Bertsch hat bereits im Jahre 1970 darauf hingewiesen, dass Kinder keineswegs bei der Berufswahl zu sehr beeinflusst werden. Ferner sei es wichtig, dass sie ihren Weg freiwillig wählen (Bertsch 1970: 100). Müller Tiberini (2001) betont ebenfalls die Wichtigkeit der freien Berufswahl von Unternehmenskindern (Müller Tiberini 2001: 75). Im folgenden Teil werden vor allem jene Aspekte der Erziehung beleuchtet, die sich in der Familie mit Unternehmen von der Familie ohne Unternehmen unterscheiden. In der Soziologie wird die Familie für den Lernprozess als wesentlich betrachtet. Die Familie ist folglich in der Entwicklung des Kindes ein prägender Faktor (Ecarius et al. 2011: 69). Während Jugendliche eine Art Selbstständigkeit entwickeln und sich von der Familie immer mehr lösen, gibt ihnen die Familie stets emotionalen Rückhalt (Ecarius et al. 2011: 72). Unternehmenskinder sind von Anfang an ein Teil des Familienunternehmens (Wimmer et al. 2005: 281). Schon in den ersten Lebensjahren nimmt das Unternehmen im Leben eines Kindes eine wichtige Stellung ein (Löwe 1979: 195). In der frühen Kindheit entsteht zudem das Fundament für die Wertevorstellungen eines Kindes. Durch Erfahrungen, die Kinder tagtäglich machen, lernen sie, wie ihre Eltern zum Unternehmen eingestellt sind und wie sich das Unternehmen auf das Familienleben auswirkt (Hennerkes 1998: 49). Ein Kind verinnerlicht diese Einstellung, die sich später dann fast nicht mehr ändern lässt (Gersick et al. 1997: 71). Das Weitergeben einer positiven Grundstimmung durch die Eltern als Vorbild ist laut Hennerkes (1998) sehr wichtig. Die alltägliche, starke Belastung der Eltern kann auch das Gegenteil bewirken, so dass Kinder gegenüber dem Unternehmen eine meist unbewusste Ablehnung entwickeln (Hennerkes 1998: 49). Stamm hat im Jahr 2013 in ihrer Forschung herausgefunden, dass die Kinder geradezu vom Unternehmen fasziniert sind. Die Welt der Erwachsenen lädt zur Entdeckungsreise ein. Durch Begegnungen mit diversen Anspruchsgruppen wie Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten werden Kindern zu einem Teil dieser Gemeinschaft (Stamm 2013: ). 11

19 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Diese Erkenntnis bestätigt eine Studie 4 von Schmitt-Rodermund und Schröder aus dem Jahr 2009: Rund 31% der befragten Jugendlichen gaben an, dass sie täglich ohne bestimmten Grund in den Familienbetrieb gehen, 22% wöchentlich, 18% mehrfach im Monat, während nur gerade 4% angaben, nie ins Unternehmen zu gehen (Schmitt-Rodermund, Schröder 2009: 22). Kinder können durch die Übernahme von Verantwortung zu Hause Schritt für Schritt mit der Arbeitswelt und der Welt der Erwachsenen vertraut gemacht werden (Müller Tiberini 2001: 74, 75). Auf diese Weise werden Kinder der Verantwortung eines eigenen Unternehmens nähergebracht (Hennerkes 1998: 49). Dabei hat das Kind auch das Verlangen nach Anerkennung und Aufmerksamkeit (Klein 2013: 191). So wird sich ein Unternehmenskind unbewusst mit dem Gedanken an eine mögliche Nachfolge auseinandersetzen (Karle 2005: 55). Nebenbei darf die Entwicklung einer eigenen Persönlichkeit nicht vernachlässigt werden (Löwe 1979: 195). Berning und Novak (2014) heben diesbezüglich die Wichtigkeit der Sozialisationsgeschichte hervor, die jedes Kind durchlebt (Berning, Novak 2014: 61). Schmitt-Rodermund und Schröder heben hervor, dass die berufliche Orientierung bei Jugendlichen für die Nachfolgeregelung alles andere als zu vernachlässigen ist. Bereits in dieser Phase kann die Nachfolgebereitschaft und -absicht der Jugendlichen identifiziert werden (Schmitt- Rodermund, Schröder 2009: 8). Wie bereits in Kapitel erwähnt, stellt das Unternehmen in der Kommunikation innerhalb der Familie ein zentrales Thema dar (Stamm 2013: 191). Am Familientisch wird unbewusst über das Familienunternehmen und teilweise auch über die Nachfolgeregelung gesprochen (Baumgartner 2009: 157). Die Eltern können bei Unternehmenskindern durch ihre Vorbildfunktion also frühzeitig eine positive Einstellung zum Unternehmen bewirken. Die Kinder schaffen sich jedoch schlussendlich durch das Beobachten der Eltern ihr eigenes Bild vom Unternehmen und der Arbeitswelt, indem sie ihre Erfahrungen mit dem Beobachteten verknüpfen (Schmitt-Rodermund, Schröder 2009: 6). 4 Die Studie wurde an der Universität Jena zur Förderung und Entwicklung des Nachwuchses in Familienunternehmen durchgeführt. Zwischen 2007 und 2010 in Deutschland wurde durch Interviews mit 255 Jugendlichen deren Nachfolgeabsicht untersucht. Das Durchschnittsalter lag bei 16.4 Jahren (Schmidt-Rodermund, Schröder 2009: 13 in Stamm 2013: 192). 12

20 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Lebenszyklen in Familienunternehmen Wie bereits erläutert, werden Familienunternehmen durch die Verknüpfung der Systeme Familie, Unternehmen und Eigentümer beeinflusst. Nun drängt sich die Frage auf, inwiefern sich die Familie und das Unternehmen im Verlauf der Zeit beeinflussen. Es gibt zahlreiche Modelle für den Lebenszyklus der Familie respektive des Unternehmens. Da die Lebenszyklen für die Beantwortung der vorliegenden Forschungsfragen dieser Arbeit nicht im Zentrum stehen, wird ein einfacher Ablauf nach Simon (2002) erläutert. Sowohl die Familie als auch das Unternehmen durchlaufen verschiedene Phasen: Gründung: Wenn Eltern oder ein Elternteil ein Unternehmen gründen, müssen Eltern zwischen der Familie (und allfälliger Erziehung der Kinder) und dem Unternehmen klare Grenzen ziehen. In dieser Phase ist das Unternehmen die persönliche Identität der Gründer (Simon 2002: 42-46). In der Gründungsphase steht das Überleben der Firma im Vordergrund. Zudem orientiert sich das Unternehmen stark nach dem Gründer (Wimmer et al. 2005: 253). 2. Generation: In dieser Phase hat der Unternehmer bereits eine Nachfolge hinter sich und hat somit eigene Erfahrungen gemacht. Dies erhöht das Verständnis für allfällige Konflikte. Der Nachfolger sieht das Unternehmen etwas distanzierter als sein Vorgänger. Laut den Autoren Wimmer und Gebauer (2004) ist die Übergabe an die 2. Generation am kritischsten. Dies vor allem aus dem Grund, weil der Übergeber beim Thema Nachfolgeregelung noch keine Erfahrungen vorweisen kann (Wimmer, Gebauer 2004: 245). 3. und weitere Generationen: Wenn das Unternehmen an die dritte oder weitere Generationen weitergegeben wird, wächst die Zahl der Familienmitglieder immer mehr an. Es gelten höhere Anforderungen an die Kommunikation, da zum Teil auch mehrere Familien involviert sind (Simon 2002: 42-48). In diesen Lebenszyklen gibt es für die Unternehmer immer wieder Herausforderungen, Erfolge und Fehlschläge. So ist der Unternehmer angehalten, seine Ziele und Strategien immer wieder neu auszurichten (Baumgartner 2009: 23). Das Ziel eines jeden Familienunternehmens ist somit schlussfolgernd die Kontinuität, also das Aufrechterhalten der beiden Systeme Unternehmen und Familie. Eine Studie von CS (2012) zeigte bei 280 befragten Familienunternehmen in 33 europäischen Ländern, dass die Kontinuität bei Unternehmern Priorität hat (CS 2012: 8). 13

21 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Inwiefern sich das Ziel der Unternehmenskontinuität in der Nachfolgeregelung realisieren lässt, ist Gegenstand des nachfolgenden Kapitels. Die zu Beginn genannte Verzahnung von Familie und Unternehmen erweist sich vor allem beim Generationenwechsel als besondere Belastungsprobe für das Familienunternehmen (Wimmer et al. 2005: 260). 2.2 Nachfolgeregelung in Familienunternehmen Im Lebenszyklus eines Familienunternehmens steht die Nachfolgeregelung dem vorherigen Kapitel zufolge im Zentrum. Jeder Wechsel stellt sowohl für Gründer als auch für Nachfolger ein bedeutender Meilenstein dar, denn die Systeme Familie und Unternehmen (siehe Kap ) prallen speziell beim Nachfolgeprozess aufeinander. Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die generellen Ausführungen zum Familienunternehmen behandelt wurden, interessiert nun die Nachfolgeregelung. Während Kapitel einleitend auf die Veränderungen der Nachfolgequote und Kapitel auf die Gründe der Abnahme der familieninternen Nachfolge eingehen, werden im Anschluss die verschiedenen Varianten der Nachfolge (Kap ) vorgestellt. Anschliessend liegt in den Kapiteln (Vorbereitung auf die Nachfolge) und (der familieninterne Prozess) der Fokus auf dem konkreten Prozess des Generationenwechsels. Als nächstes folgt Kapitel mit den Erfolgsfaktoren, während abschliessend die Sichtweisen des Übergebers und des Nachfolgers in Kapitel dargestellt werden Die Veränderung der Nachfolgequote von Schweizer Familienunternehmen Zwei repräsentative Studien des CFB-HSG 5 in Zusammenarbeit mit der Credit Suisse aus den Jahren 2009 und 2013 sowie eine vergleichbare Studie von PricewaterhouseCoopers (PWC) aus dem Jahr 2005 geben für die Schweiz in Bezug auf die Bedeutung der Nachfolgeregelung Auskunft (CS 2009; CS 2013; PWC 2005). Wenn man diese Studien vergleicht, wie in nachfolgender Tabelle dargestellt, hat sich bei den Nachfolgeplänen von Schweizer KMU in den letzten 10 Jahren deutlich etwas geändert. 5 Center for Family Business der Universität St. Gallen 14

22 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Tabelle 2: Vergleich Nachfolgequote Jahr % % % Anteil der Unternehmer, die beabsichtigen, das Unternehmenseigentum innerhalb der nächsten 5 Jahre zu übergeben (Nachfolgequote) Quelle: in Anlehnung an: CS (2013: 19) Stellt man die Studien vom Jahr 2005 und 2009 einander gegenüber, ist mit der Veränderung der Nachfolgequote von 18.5% auf 26% eine klare Steigerung ersichtlich (CS 2009: 9; PWC 2005: 12). Gemäss der Studie (2013) könnte diese damalige Veränderung von 7.5% mit den demographischen Entwicklungen zusammenhängen. Die Babyboomer-Generation 6 erreichte um das Jahr 2009 herum das Pensionierungsalter (CS 2013: 19). Die darauffolgende Abnahme von 26% (2009) auf 22% (2013) war für die Forscher unerwartet. Dies könnte laut CS mit regulatorischen Veränderungen, wie zum Beispiel der Erbschaftssteuerinitiative, oder auch mit der unterschiedlichen Gestaltung der Umfrage in den Studien in Verbindung gebracht werden (CS 2013: 19). Innerhalb der nächsten fünf Jahre möchten also 22% der KMU das Eigentum übergeben. Für die Volkswirtschaft Schweiz bedeutet dies hochgerechnet bis 2018 Folgendes: Rund Arbeitsplätze in knapp Unternehmen werden von einer Eigentumsübergabe betroffen sein. Des Weiteren ist bei rund Unternehmen ( Arbeitnehmer) eine Führungsübergabe geplant (CS 2013: 19). Die weitere Prognose der CS ist positiv: Das Modell Familienunternehmen an sich hat insbesondere aufgrund des langfristigen Fokus und dem persönlichen Umfeld in den letzten Jahren an Attraktivität und Bedeutung zugenommen (CS 2012). 6 Babyboomer-Generation: Menschen, die zu Zeiten steigender Geburtsraten nach dem Zweiten Weltkrieg oder anderen Kriegen in den vom Krieg betroffenen Staaten geboren wurden. 15

23 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Gründe für die Abnahme von familieninternen Nachfolgen Wie in der Einleitung und im vorhergehenden Kapitel bereits erläutert, nimmt die familieninterne Nachfolge immer mehr ab. Einer der Gründe für die Abnahme von familieninternen Nachfolgen liegt für viele Forscher auf der Nachfolgerseite. Die jungen Erwachsenen haben in der heutigen Zeit weit mehr Möglichkeiten, aus denen sie wählen können, als dies noch deren Eltern oder weitere Vorfahren hatten. Bei der Berufswahl stehen ihnen alle Türen offen (Halter 2009: 103). Der Soziologe Gross (1994) hat den dazu passenden Begriff Multioptionsgesellschaft beschrieben. Dabei geht es um die endlosen Möglichkeiten und um den Drang nach Mehr (Gross 1994: 11). Nicht zuletzt spielt auch die Selbstverwirklichung, analog der Maslow-Pyramide, eine bedeutende Rolle. Die Jungen möchten sich individuell entwickeln (Halter, Schröder 2012: 66). Es erstaunt somit nicht, dass laut der Studie von CS (2013) bei familienexternen Nachfolgen ebenfalls das fehlende Interesse der Kinder als meist genannter Grund angegeben wird (CS 2013: 27, 28). Grund für das mangelnde Interesse könnte die Dominanz des Unternehmers und seine Beharrlichkeit auf Altbewährtem sein. So hat der Nachfolger keine Chance, seine Ideen und Erfahrungen einzubringen. Wenn Unternehmenskinder ausserdem in der Kindheit immer wieder erfahren, dass das Unternehmen sehr viel Zeit beansprucht, kann dies abschreckend wirken. Auch die Chance, in einem anderen Unternehmen einen hohen und konstanten Lohn zu erhalten, kann Kinder von der Nachfolge abhalten. Der Wunsch nach der Gründung eines eigenen Unternehmens kann ein weiterer Grund sein (Felden, Klaus 2003: 23, 24). Zugleich spielt die demographische Entwicklung eine wichtige Rolle. Die Lebenserwartungen steigen, was dazu führen kann, dass im Jahr 2040 auf einen Rentner nur noch 1.6 Arbeitnehmer kommen (Schefer 2002: 4, 5). Dies kann auch zur Folge haben, dass der Unternehmer das Unternehmen heutzutage nicht mehr zwingend mit 65 Jahren verlässt und somit der Zeitpunkt der Nachfolgeregelung etwas nach hinten verschoben wird. Alle Beteiligten geben schlussendlich jedoch zu, dass die optimale Lösung für das Unternehmen im Mittelpunkt steht. Eine familieninterne Nachfolge darf nicht erzwungen werden (Halter, Schröder 2012: 66). 16

24 EIGENTUMSNACHFOLGE DURCH: Kontinuität von Familienunternehmen Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Die Varianten der Nachfolgeregelung Dem Inhaber stehen für die Nachfolgeregelung verschiedene Möglichkeiten offen. Grundsätzlich muss im Hinblick auf die Übergabe überlegt werden, an wen und in welcher Form das Unternehmen übergeben werden soll (Halter 2009: 102; Halter, Schröder 2012: 64). Es gibt grundsätzlich zwei Arten der Nachfolge, die in der vorhandenen Literatur unterschieden werden: Die Eigentums- und die Führungsnachfolge. Bei der Eigentumsnachfolge wird lediglich das Eigentum übergeben, während bei der Führungsnachfolge nur die Verantwortung für die Führung abgegeben wird (Halter, Schröder 2012: 72; Pfannenschwarz 2006: 50-52). Die Übertragung des Eigentums findet zeitlich meist sehr viel später statt, während besonders bei Familienunternehmen die Nachfolger bereits in jungen Jahren Führungsverantwortung übernehmen (Pfannenschwarz 2006: 51, 52). Die Tabelle 3 stellt die verschiedenen Möglichkeiten der Eigentums- und Führungsnachfolge und ihre Mischformen gegenüber: Tabelle 3: Möglichkeiten Eigentums- und Führungsnachfolge FÜHRUNGSNACHFOLGE DURCH: Familienangehörige Mischformen Familienfremde Familienangehörige Traditionelle familieninterne Nachfolge Family-Buy-Out (FBO) Gemischte Geschäftsführung Eigentumsnachfolge mit Fremd-Geschäftsführung Mischformen Familienfremde Partner, Venture-Capital- Geber, Beteiligungsgesellschaft Einbezug aktiver Partner Grenzfall: Weiterbeschäftigung von Familienangehörigen nach einem Verkauf Stiftungslösungen Verkauf: a) Strategisch b) Persönlich Management-Buy-Out (MBO) Management-Buy-In (MBI) Quelle: in Anlehnung an: Pfannenschwarz (2006: 55) 7 7 Anmerkungen zur Tabelle von Pfannenschwarz 2006: Stiftungslösungen können auch durch Familienangehörige betrieben werden. Unter Verkauf ist sowohl ein Verkauf an ein anderes Unternehmen oder einen Investor, als auch der Gang an die Börse zu sehen. Die Möglichkeit der Liquidation wird hier nicht als Form der Nachfolge betrachtet. 17

25 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Die drei häufigsten Nachfolgearten sind Family-Buy-Out (FBO), Management-Buy-Out (MBO) und Management-Buy-In (MBI). Diese Arbeit konzentriert sich innerhalb der Führungsnachfolge auf die familieninterne Nachfolge (FBO). Auf die zwei weiteren gängigen Varianten wird deshalb nachfolgend nur kurz eingegangen (Halter, Schröder 2012: 67). Wenn aus der Familie keine Nachfolger hervorgehen, steht nur noch die Übergabe respektive der Verkauf an aussenstehende Personen oder Gesellschaften zur Auswahl (Hacker, Schönherr 2007: 56-57). Beim Management-Buy-Out sind interne Führungsleute als bestehende Mitarbeiter des Familienunternehmens hoch motiviert für eine Übernahme und möchten, dass das Unternehmen und die Arbeitsplätze weiterhin bestehen. Handelt es sich bei den Übernehmern um externe unternehmensfremde Personen, spricht man von Management-Buy-In (Gubler 2012: ) Die Vorbereitung auf die Nachfolge Damit der Prozess als Ganzes untersucht werden kann, muss in einem ersten Schritt die Vorbereitungszeit näher betrachtet werden. Dabei liegt der Fokus auf der familieninternen Nachfolgeregelung. Es braucht eine qualifizierte Vorbereitung und Einführung des Nachfolgers auf die Übernahme sowie auch eine Vorbereitung des Übergebers. Durch eine durchdachte Planung erfolgt der Generationenwechsel sowohl im Interesse von Familie und Unternehmen als auch aller Beteiligten (Neubauer, Lank 1998: 134). Die Nachfolgeregelung ist ein Prozess, der oft über mehrere Monate oder Jahre hinweg geplant werden muss. Laut einer Studie bei KMUs von der Zürcher Kantonalbank (ZKB 2005) planen Übergeber ihre Nachfolge im Durchschnitt zwischen 1 und 5 Jahren im Voraus. Bevor mit dem Prozess gestartet wird, lassen sich Übergeber im Durchschnitt für die persönliche Vorbereitung zudem auch noch rund 2 Jahre Zeit (ZKB 2005: 21, 22). Damit einer guten Vorbereitung nichts im Wege steht und allfällige Fehler im Voraus vermieden werden können, wurde durch Halter, Schröder (2012) das St. Galler Nachfolge Modell entwickelt (Halter, Schröder 2012: 85-86). Als erstes interessieren die Themenfelder in der Systematik Familienunternehmen, wobei im Kapitel auf den Prozess an sich eingegangen wird. Im Themenkreis des St. Galler Nachfolge Modells werden fünf Hauptthemen strukturiert und zusammengefasst in einem Kreis dargestellt (siehe Abbildung 3). 18

26 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Abbildung 3: Themenkreis des St. Galler Nachfolgemodells Transaktions- kosten Selbstverständnis des Familien- unternehmens Rechtliches Korsett Vorsorge und Sicherheit Stabilität / Fitness des Unternehmens Quelle: Halter, Schröder (2012: 95) Die Gewichtung der Themen hängt davon ab, ob sie aus Sicht des Übergebers oder aus Sicht des Übernehmers begutachtet werden. Diese fünf Themen sind voneinander abhängig und entlang der drei Ebenen operativ, normativ und strategisch aufgeführt. Die operative Ebene beschäftigt sich mit Fragen der Finanzierung, Steueroptimierung oder Vertragsgestaltung, während bei der normativen Ebene Werte, Traditionen und Kultur und bei der strategischen Ebene die strategische Positionierung des Unternehmens im Mittelpunkt stehen (Halter, Schröder 2012: 86-90). Die fünf Hauptthemen werden hier, im Hinblick auf eine familieninterne Nachfolge, stichwortartig vorgestellt (Halter, Schröder 2012: ): Selbstverständnis des Familienunternehmens: Ziele und Zukunftsvorstellungen beider Parteien, Gerechtigkeit innerhalb der Familie, Familienwerte Vorsorge / Sicherheit: (Alters)vorsorge, Gesundheit, soziales Netzwerk Stabilität / Fitness: Potential / Attraktivität des Unternehmens, Unternehmensstruktur, Geschäftsmodell, Unternehmensstrategie Rechtliches Korsett: Einhalten gesetzlicher Rahmenbedingungen (Gesellschaftsrecht, Eheund Erbrecht, Sozialversicherungsrecht und Steuerrecht) Transaktionskosten (Steuern, Bewertung, Finanzierung): Steueroptimierung, Unternehmensbewertung 19

27 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Beide Parteien - Übergeber und Nachfolger - haben die herausfordernde Aufgabe, die essentiellen Aspekte auf allen drei Ebenen miteinander zu diskutieren und aufeinander abzustimmen (Halter, Schröder 2012: ) Die familieninterne Nachfolgeregelung als Prozess Dieses Kapitel widmet sich der Planung und Realisierung der Nachfolge und somit dem Nachfolgeprozess als Ganzes. Die Nachfolge läuft in Unternehmen grundsätzlich ähnlich ab. Bestimmte Prozesse kehren wieder, unabhängig, ob es sich um eine familieninterne Nachfolge handelt oder nicht. Der Verlauf gestaltet sich jedoch oft unterschiedlich (Pfannenschwarz 2006: 75). Im gesamten Prozess setzen sich demnach alle Beteiligten immer wieder mit ähnlichen Themen auseinander und es tauchen oftmals wiederkehrende Probleme auf (Halter, Schröder 2012: 85-86). Der Nachfolgeprozess wird nun anhand des St. Galler Nachfolge Modells genauer betrachtet: Abbildung 4: Der Nachfolgeprozess im St. Galler Nachfolge Modell Unternehmensnachfolge i.w.s Vorgeschichte Vorbereitung. Suche eines Nachfolgers. Einarbeitung eines Nachfolgers. Umsetzung der Nachfolge. Nachbereitung der Nachfolge Unternehmensnachfolge i.e.s. Quelle: Halter (2009: 112) Initialisiert wird der Nachfolgeprozess durch die Phase 1 (Vorgeschichte). Hierbei geht es vor allem um Traditionen, Werte und Geschichten von Unternehmern und deren Unternehmen. Die Nachfolge an sich ist in dieser Phase noch kein Thema (Halter 2009: 112). Dabei wird auf das vorangehende Themenrad der Unternehmensnachfolge (Abbildung 3, Seite 19) verwiesen. 20

28 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Die Phase 2 (Vorbereitung) startet somit erst dann, wenn sich der Übergeber erste Gedanken über die Zukunft seines Unternehmens macht. Es wird ihm insofern bewusst, dass seine Unternehmenstätigkeit irgendwann enden wird (Halter 2009: 112). Bei der Vorbereitung werden für alle Ebenen (Familie und Unternehmen) erste Überlegungen gemacht (Gubler 2012: 165). Weiter gilt es, sich mit den verschiedenen Risiken auseinander zu setzen und diese möglichst zu reduzieren. Dies können beispielsweise finanzielle oder rechtliche Risiken oder auch Risiken im zwischenmenschlichen Bereich sein (Gubler 2012: 104, 105). Die Suche nach dem geeigneten Nachfolger geschieht dann in der Phase 3 (Suche eines Nachfolgers). In Familienunternehmen stellt man sich die Fragen, wer aus der Familie in Frage kommt und ob diese Person(en) auch fähig sind, ein Unternehmen zu führen. Dabei ist es von Vorteil, wenn alle Familienmitglieder in den Prozess involviert werden und so auch die Chance erhalten, sich persönlich mit einer möglichen Nachfolge auseinander zu setzen. In dieser Phase konzentriert sich der Unternehmer bereits auf eine Nachfolgelösung, wobei sich diese bis zur Übergabe auch noch ändern kann (Halter 2009: 112). Der Unternehmer soll sich überdies auch mit Alternativen auseinandersetzen (Gubler 2012: 106). In der Folge geht es in der Phase 4 um die Einarbeitung des Nachfolgers. Vor allem bei der familieninternen Nachfolge ist diese Phase zentral. In dieser Übergangsphase sind sowohl der Übergeber als auch der Nachfolger im Unternehmen tätig. Der Nachfolger wird eingearbeitet und erhält schrittweise immer mehr Verantwortung (Halter 2009: 113). Die Autorinnen Felden und Klaus (2003) sprechen bei der Führungsübergabe von folgenden Teilschritten (Felden, Klaus 2003: 68, 69): 1. Vormachen und Testen: Dies ist eine Art Testphase für beide Parteien, in welcher die enge Zusammenarbeit und das gegenseitige Kennenlernen im Vordergrund stehen. 2. Mitmachen und Orientieren: In dieser Phase wird der Nachfolger mit seinen Ideen und Zukunftsplänen involviert und er übernimmt unter Aufsicht des Übergebers bereits Verantwortung für einen oder mehrere Bereiche. 3. Selbermachen und Übergeben: Hier geht es um die definitive und konkrete Übergabe des Unternehmens (Felden, Klaus 2003: 68, 69). Die Phase 5 endet mit der definitiven Übergabe des Unternehmens. In der Phase 5 (Umsetzung der Nachfolge) geht es um die finanzielle, rechtliche und steuerliche Abwicklung der Übergabe und der Kommunikation gegenüber allen internen und externen Anspruchsgruppen. 21

29 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Die letzte Phase 6 (Nachbereitung) startet nach der Übergabe. Für den Übergeber fängt ein neuer Lebensabschnitt an, den es zu planen gilt. Der Nachfolger muss sich als guter Nachfolger beweisen und Akzeptanz schaffen (Halter 2009: 113). In diesem Modell (Abbildung 4) wird die Unternehmensnachfolge im engeren Sinne (i.e.s) von der Unternehmensnachfolge im weiteren Sinne (i.w.s) abgegrenzt. Die Nachfolge im engeren Sinne startet mit der Vorbereitung und endet mit der Übergabe. Bezieht man die Vorgeschichte und die Nachbereitung der Nachfolge mit ein, wird von der Nachfolge im weiteren Sinne gesprochen. Je nach Fall oder Unternehmen geschehen diese Phasen zeitgleich oder nacheinander. Die unterbrochenen Linien zwischen den einzelnen Phasen betonen dies zusätzlich. Nachfolger oder Übergeber benötigen in einer der Phasen zum Teil etwas mehr Zeit, was ebenfalls zu berücksichtigen ist. Spätestens zum Zeitpunkt der eigentlichen Übergabe befinden sich Übergeber und Nachfolger in derselben Phase und sind bereit für die Übergabe (Halter 2009: 111, 112). Die Rollen des Übergebers und des Nachfolgers werden bei diesem Modell in den jeweiligen Phasen ausgeklammert. Aus diesem Grund wird als ergänzendes Modell die Betrachtung nach einem Prozessmodell eines Forschungsberichts von Bienert et al. (2008) mit einbezogen. Abbildung 5: Prozessphasen bei einer Unternehmensnachfolge Unternehmer Einstieg Übernahme Prägung des Unternehmens Etablierung als Unternehmer Gedanken wie weiter? Aufbau Nachfolger Entwicklung Nachfolge Familienunternehmung Berufliche Orientierung Berufliche Entwicklung Gedanken wie weiter? Kindheit im Unternehmenshaushalt Unternehmensposition Entwicklung Nachfolge Prägung des Unternehmens Etablierung als Unternehmer Potentieller Anderer Nachfolger Weg Quelle: Bienert et al. (2008: 28) Einstieg Übernahme 22

30 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Die einzelnen Phasen des Modells nach Bienert et al. (Abbildung 5) werden in der nachfolgenden Tabelle genauer beschrieben. Tabelle 4: Zentrale Merkmale pro Prozessphase Rolle Phasen Zentrale Merkmale UNTER- NEHMER / ÜBER- GEBER Zentrale Merkmale POTEN- TIELLER NACH- FOLGER Prägung des Unternehmens Unternehmen aus- und aufbauen verbunden mit Erfolg / Rückschlägen Interessen entwickeln, Talente entdecken Unternehmen ist Thema am Familientisch Etablierung als Unternehmer Gesellschaftlicher Status, finanzieller Erfolg Beruf lernen, studieren In eine berufliche Funktion einsteigen Berufliche Erfahrungen sammeln Eigenen Leistungsnachweis entwickeln Gedanken wie weiter Sich Gedanken über das Ende der eigenen Unternehmenstätigkeit machen, Vision für die Nachfolge Karriere planen Aufbau Nachfolger Gestaltung der Einführung, Definition der Positionen, Nachfolger einführen und prüfen Entscheid über allfälligen Einstieg ins Unternehmen Positionierung im Unternehmen, eigene Rolle finden, Erbringen von Leistungsnachweisen Entwicklung Nachfolge Konkrete Auseinandersetzung mit der Nachfolge Lösungen suchen, verhandeln, sich einigen, Übergabe gestalten Konkrete Auseinandersetzung mit der Nachfolge, Aufbau von Führungsqualitäten, Lösungen suchen, sich einigen, Übergabe gestalten, Weiterentwicklung Unternehmenskultur Leben danach Mit der Rolle als Ex- Chef umgehen Neue Orientierungen, Rollen und Lebensinhalte entwickeln Übernahme der unternehmerischen Verantwortung Rolle Phasen Kindheit im Unternehmenshaushalt Berufliche Orientierung Gedanken wie weiter Berufliche Entwicklung Unternehmensposition Entwicklung Nachfolge Prägung des Unternehmens / Etablierung als Unternehmer Quelle: in Anlehnung an Bienert et al. (2008: 28); Schwass et al. (2004: ); Sigg, Hoffmann (2009: 39) Der richtige Zeitpunkt der Übergabe hängt vom Unternehmen und von weiteren Faktoren wie Alter von Übergeber und Nachfolger, Reifegrad und Qualifikationen des Nachfolgers ab (Kersting et al. 2014: 171). Oftmals wissen Übergeber und Nachfolger während des Prozesses nicht Bescheid, in welcher Phase sich der andere gerade befindet. Dies bedingt ein regelmässiger Austausch von Wünschen und Plänen mit gegenseitigem Respekt (Sigg, Hoffmann 2009: 39). 23

31 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Erfolgsfaktoren im Nachfolgeprozess In jeder Phase des Nachfolgeprozesses können Schwierigkeiten auftreten. In diesem Kapitel werden jene Faktoren diskutiert, welche eine erfolgreiche Nachfolge unterstützen. Auf die Sicht des Übergebers und des Nachfolgers wird in Kapitel näher eingegangen. Bereitschaft Zuallererst müssen die Bereitschaften und die Willenskraft geklärt werden. Ist der Übergeber bereit, das Unternehmen abzugeben? Und ist der Nachfolger bereit für eine Nachfolge (Von Moos 2003: 101)? Insbesondere bei der familieninternen Nachfolge muss der Nachfolger bereit sein, sich voll und ganz für das Unternehmen einzusetzen (Halter, Schröder 2012: 174; Venter et. al. 2005: 297). Der Nachfolger muss sich selbst vertrauen und die Übernahme gegenüber anderen beruflichen Möglichkeiten als grössere Herausforderung sehen (Venter et. al. 2005: 297). Beziehungen Der Erfolg im Prozess der Nachfolge ist vor allem auch von weichen Faktoren abhängig. Dabei stehen die Beziehungen zwischen den Beteiligten und allen Anspruchsgruppen, vor allem aber die Beziehung zwischen Übergeber und Nachfolger, im Vordergrund. Zwischen diesen beiden braucht es sowohl auf persönlicher Ebene als auch auf der Ebene des Unternehmens eine solide Basis, um die Beziehung pflegen zu können. Nur so sind sie den Herausforderungen im Nachfolgeprozess gewachsen (Baumgartner 2009: 63). Nachfolger und Übergeber sollen sich gegenseitig unterstützen, offen kommunizieren und Informationen austauschen (Venter et. al. 2005: 299). Gleichwohl ist auch die Beziehung zwischen Nachfolger und den Mitarbeitern wichtig, die den Übergang enorm erleichtern kann (Baumgartner 2009: 63). Vorbereitung Hier interessiert sowohl die Vorbereitung von Übergeber und Nachfolger auf die Übergabe als auch die Vorbereitung des Nachfolgeprozesses und des Unternehmens an sich. Beide Parteien tragen gegenüber Mitarbeitern, Kunden und weiteren Anspruchsgruppen eine gewisse soziale Verantwortung für die Fortführung des Unternehmens. Zur Vorbereitung gehören in erster Linie die Definition der Rollen, eine genaue zeitliche Planung und ein Abgleich der gegenseitigen Erwartungen (Baumgartner 2009: 63, 64). 24

32 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Weiter geht es auch um das Ausrichten der Unternehmensstrategie auf den Nachfolger und die Planung der Ablösung des Übergebers (Gubler 2012: 165). Auch die Übergabe-fähigkeit des Unternehmens an sich ist ein bedeutender Erfolgsfaktor. So soll das Unternehmen sowohl finanziell und personell gut dastehen und einer sogenannten Situationsanalyse unterzogen werden (ZKB 2005: 30, 31, 60). Für die Zeit der Vorbereitung soll zudem genügend Zeit eingeplant werden (ZKB 2005: 60). Kommunikation Innerhalb der Familie gilt es, eine offene Gesprächskultur zu pflegen (Baumgartner 2009: 64; ZKB 2005: 60). Zudem sollen im Prozess der Nachfolge die unterschiedlichen Interessen und Erwartungen aller Familienmitglieder rechtzeitig angehört werden, was für Transparenz sorgt. Gemeinsam definierte Werte beugen Konflikten vor und verhelfen zur Harmonie innerhalb der Familie (Halter, Schröder 2010: 176). Externe Unterstützung Nicht nur andere Unternehmer können für den Nachfolgeprozess Empfehlungen abgeben. Je nach Komplexität lohnt es sich, externe Berater beizuziehen (Pfannenschwarz 2006: 78). Ausserdem sind der ganze Prozess und die Planung unter Einbezug einer externen Person verbindlicher (Halter, Schröder 2012: 182). Zusammengefasst werden hier von Schwass (2007) gegenseitige Empfehlungen der beiden Parteien tabellarisch dargestellt: Tabelle 5: Empfehlungen von Übergeber und Nachfolger Empfehlungen von Übergeber an Nachfolger Eine gute Ausbildung anstreben und abschliessen Erfahrung in anderen Unternehmen sammeln Sich von unten hocharbeiten Alle Details des Geschäfts kennen lernen Die besten Mitarbeiter auswählen, die - wenn möglich - noch intelligenter als der Unternehmensführer selbst sind Die Verpflichtungen gegenüber der Familie erkennen und wahrnehmen Stolz auf die Familie sein Empfehlungen von Nachfolgern an Übergeber Die Führungsübergabe frühzeitig planen Andere Beschäftigungen finden Praktische Fragen angehen: Steuer- und Finanzplanung Ungelöste Probleme vom Tisch bringen Die Einführung der neuen Familienmitglieder im Unternehmen planen Frühzeitig Anteile übertragen Eine Führungsstruktur für das Unternehmen errichten Eindeutigkeit über die Absich- 25

33 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Nicht vom Übergeber erwarten, dass er die Entscheidung für den Nachfolger trifft ten/wünsche/interessen an und für die Familie und das Management Notwendige Veränderungen akzeptieren Die eigene wirtschaftliche Unabhängigkeit sicherstellen Offen sein für einen externen Moderator Loslassen Quelle: in Anlehnung an Schwass (2007: 71-72) Diese Übersicht fasst schlussfolgernd zusammen, welche Bedürfnisse bei Nachfolgern und Übergebern bestehen Unternehmensnachfolge aus Sicht des Übergebers und des Nachfolgers Übergeber Wenn Unternehmer nach dem Grund der Übergabe gefragt werden, werden Alter und Gesundheit am häufigsten genannt (65% von 1507 Befragten). Dies erstaunt nicht, ist doch der KMU-Unternehmer in der Schweiz durchschnittlich 55 Jahre alt, wobei die Unternehmer in Familienunternehmen noch etwas älter sind (CS 2013: 22, 23). Laut Halter (2009) stehen bei Übergebern die Fortführung des Unternehmens und die Unabhängigkeit des Unternehmens zuoberst auf der Prioritätenliste (Halter 2009: 122). Der Unternehmer sieht das Unternehmen als sein Lebensinhalt und möchte dieses in kompetenten Händen wissen (Wimmer et al. 2005: 272). Es kann für den Unternehmer aber auch schwierig sein, nachzuvollziehen, dass es für ihn einen würdigen und geeigneten Nachfolger mit derselben Motivation gibt (Wimmer, Gebauer 2004: 247). Der Macht- und Autoritätsverlust im Prozess des Loslassens kann somit dem Unternehmer zu schaffen machen (Baumgartner 2009: 34). Die Unternehmenskultur hängt von der Persönlichkeit des Unternehmers ab und ist durch diese geprägt (Schwass 2007: 63). Mit der Übergabe an einen Nachfolger muss der Unternehmer von seinem Lebensinhalt loslassen. Oft hat er dann auch mit der Angst zu kämpfen, dass er nicht mehr gebraucht wird (Wimmer et al. 2005: 277). Gerade dies kann zur Folge haben, dass dem Unternehmer das Loslassen und Aussteigen aus dem eigenen Unternehmen nicht leicht fällt (Baumgartner 2009: 62). Die starke Identifikation mit dem Unternehmen macht es nicht einfacher und kann sogar die Nachfolgeregelung hinauszögern. Deshalb ist es wesentlich, dass sich der Unternehmen früh- 26

34 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen zeitig einen neuen Lebensinhalt aufbaut (Gubler 2012: ). Die Umfrage der CS (2013) ergab, dass Übergeber in Familienunternehmen durchschnittlich noch 5.6 Jahre ein eigenes Büro besassen. Gleichzeitig wird der Einfluss der Übergeber im Unternehmen durch die Nachfolger als zu stark wahrgenommen (CS 2013: 35, 36). Nachfolger Neben der Unsicherheit des Übergebers stellen sich auch beim Nachfolger viele Fragen. Fernab vom sozialen Druck sollen sich Unternehmenskinder überlegen, was sie wollen (Felden, Klaus 2003: 25). Nur wenn jemand aus Überzeugung will und frei in seiner Entscheidung ist, kann diese Person ein erfolgreicher Unternehmer sein (Baumgartner 2009: 56; Kersting et al. 2014: 173). Mit dem Ja zur Übernahme des Familienunternehmens entscheidet sich eine Person bewusst gegen alle anderen beruflichen Möglichkeiten und Chancen. Die Gratwanderung zwischen den Erwartungen der Eltern und den eigenen Vorstellungen der Zukunft ist eine Herausforderung. Weiter muss er sich überlegen, welche Aus- oder Weiterbildung respektive welche Qualifikationen er braucht, um dem Einstieg ins Unternehmen gewachsen zu sein (Wimmer, Gebauer 2004: 247, 248). Hier werden von Autoren berufsbezogene Erfahrungen und unternehmerische Qualifikationen vorausgesetzt. Die Erfahrungen sollten möglichst in externen Unternehmen gemacht werden (Baumgartner 2009: 56, Habig, Berninghaus 2010: 68; Hennerkes 2004: 267; Kersting et al. 2014: 172; Venter et. al. 2005: 298). Mit diesen externen Erfahrungen und neuem Wissen kehrt ein Nachfolger dann ins Familienunternehmen zurück und kann das Gelernte anwenden und einbringen. Ausserdem wird die Unabhängigkeit des Nachfolgers auf diese Weise stark gefördert und der Horizont erweitert. Das Einbringen der Erfahrungen bringt ihm wiederum Anerkennung und Respekt im Familienunternehmen (Schwass 2007: 94-96). Zusätzlich ist dies eine Art Beurteilung seiner Leistungen durch das externe Unternehmen, wodurch er seine persönlichen Stärken und Schwächen kennenlernt (Lansberg 1999 in Baumgartner 2009: 56). Laut den Autoren Habig und Berninghaus (2010) lernt ein Nachfolger die Arbeitswelt nur ausserhalb des Familienunternehmens kennen, indem im externen Umfeld auch einmal Kritik angebracht wird, was im Familienbetrieb weniger der Fall ist. 27

35 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Neben Fachwissen und Berufserfahrung sind auch persönliche Voraussetzungen relevant für eine erfolgreiche Nachfolge. Dazu nennen die Autoren unter anderem Führungsfähigkeit, Leistungs- und Verantwortungsbereitschaft sowie die Fähigkeit, Risiken einzugehen und Mut (Habig, Berninghaus 2010: 68). Auch in der Studie der ZKB (2005) stellte sich heraus, dass Nachfolger vor allem Führungsfähigkeit mitbringen sollen (ZKB 2005: 31, 32). Eine vorgegebene oder erfolgsversprechende Laufbahn für einen zukünftigen Nachfolger gibt es nicht. Das kommt sehr auf das Unternehmen, die Branche und weitere Faktoren an. Darüber hinaus ist es sehr wichtig, dass die Fähigkeiten des Nachfolgers auch von externen Personen beurteilt werden, da zum Beispiel Eltern ihre Kinder meist zu gut oder zu schlecht einschätzen (Habig, Berninghaus 2010: 69; Von Moos 2003: 110). Für den Nachfolger gilt es, sich im Unternehmen eine eigenständige Position zu erarbeiten. Ferner muss er die bestehenden Mitarbeiter von seinem Können überzeugen und seine Position gegenüber ihnen vertreten. Die Angst vor dem Scheitern und Versagen beschäftigt den Nachfolger deshalb während des Prozesses besonders (Wimmer, Gebauer 2004: 247, 248). Der Einstieg ins Unternehmen soll insgesamt gut geplant sein, so dass der Nachfolger von Anfang an im Unternehmen akzeptiert wird (Habig, Berninghaus 2010: 70). 2.3 Zwischenfazit Kapitel 2 Bevor im kommenden 3. Teil die praktische Auseinandersetzung der Themen Familienunternehmen und Nachfolgeregelung folgt, wird das Kapitel 2 nachstehend zusammengefasst. In Familienunternehmen besteht eine starke Verknüpfung zwischen Familie und Unternehmen, wobei die Personen im Vordergrund stehen. Es existiert eine Vertrautheit, die sich jedoch vor allem auf den Nachfolgeprozess nachteilig auswirken kann, indem das Konfliktrisiko besonders gross ist. Die Unternehmenskinder sind schon von Anfang an ein Teil des Unternehmens. Durch das tägliche Vorleben von Werten und das Übernehmen von Verantwortung im Unternehmen wird die Einstellung und Identifikation der Kinder zum Unternehmen beeinflusst. Das Ziel eines jeden Familienunternehmens ist die Kontinuität. Die Nachfolgeregelung ist in der Geschichte des Unternehmens folglich ein Meilenstein. Im Prozess stehen vor allem eine gute Vorbereitung des Nachfolgers und eine strukturierte Planung mit gegenseitigem Respekt von Übergeber und Nachfolger im Vordergrund. 28

36 Kontinuität von Schweizer Familienunternehmen Der Trend zur Individualität bei den Jugendlichen sowie die demographischen Entwicklungen führen unter anderem zu einer Abnahme von familieninternen Nachfolgen. Der Wille und die Qualifizierung eines Nachfolgers zählen. Im Nachfolgeprozess sollen mit einer offenen Kommunikationskultur die Beziehungen zwischen Übergeber und Nachfolger gepflegt werden. Durch externe Beratung erhält der gesamte Prozess eine gewisse Verbindlichkeit. Der Nachfolger kann sich durch externe Berufserfahrung eine gewisse Akzeptanz bei allen Beteiligten schaffen. Abschliessend kann gesagt werden, dass die für das Unternehmen und die Familie optimale Lösung gefunden werden sollte. Eine familieninterne Nachfolge darf nicht erzwungen werden. 29

37 Praktischer Teil 3 Praktischer Teil Im Anschluss an den theoretischen Teil werden die beiden Themen Familienunternehmen und Nachfolgeregelung anhand von empirischen Untersuchungen betrachtet. Die vorliegende Empirie enthält als erstes eine schriftliche Umfrage bei Personen aus Familienunternehmen. Als zweites folgt die Darstellung der qualitativen Experteninterviews sowie Interviews mit je einem Übergeber und einer Übernehmerin. Zuerst werden die Ziele der empirischen Untersuchungen erläutert, worauf sowohl für die schriftliche Umfrage als auch für die Interviews die Methodenwahl und Vorgehensweise vorgestellt sowie schlussendlich die Ergebnisse präsentiert werden. Im Zwischenfazit des Kapitels 3 wird der praktische Teil zusammengefasst. 3.1 Ziele der empirischen Untersuchungen Das Hauptziel der Empirie besteht darin, anhand der Umfrage und der Interviews Handlungsempfehlungen zu eruieren, wie die familieninterne Nachfolge gefördert werden kann. Zudem kann durch die mündliche Befragung auch die emotionale Seite im Nachfolgeprozess abgebildet. Dabei stehen die Forschungsfragen im Mittelpunkt der Untersuchungen, die hier nochmals erwähnt werden: Forschungsfrage 1 Forschungsfrage 2 Forschungsfrage 3 Forschungsfrage 4 Forschungsfrage 5 Mit welchen Massnahmen kann die familieninterne Nachfolge in Familienunternehmen in der Schweiz gefördert werden? Welche Voraussetzungen sind für eine erfolgreiche familieninterne Nachfolge massgebend? Welche Ursachen führen zur Abnahme von familieninterner Nachfolge? Welches sind die Vor- und Nachteile einer familieninternen Nachfolge? Wie können die Erkenntnisse / Massnahmen in der Praxis nutzbringend umgesetzt werden? 30

38 Praktischer Teil 3.2 Methodenwahl und Vorgehensweise Schriftliche Umfrage Mittels der schriftlichen Umfrage sollen bei der Zielgruppe Meinungen, Einstellungen und Emotionen zum Thema der Nachfolgeregelung in Familienunternehmen abgeholt werden. Die Methode der schriftlichen Umfrage wurde zudem gewählt, da so möglichst viele aus der Zielgruppe in relativ kurzer Zeit und kostengünstig erreicht werden (Raab-Steiner, Benesch 2012: 45-47). Als Zielgruppe wurden Übergeber, Übernehmer und weitere Familienmitglieder bestimmt. Damit die Rollenzuteilung verständlich war, wurden diese den Umfrageteilnehmern folgendermassen erklärt: Übergeber (Übergeben das Unternehmen an die nächste Generation oder haben es bereits übergeben.) Übernehmer (Werden das Unternehmen übernehmen oder vielleicht übernehmen oder haben es bereits übernommen.) Familienmitglieder (Wollen das Unternehmen nicht übernehmen.) Die Auswahl der Zielgruppe wird wie folgt begründet: Übergeber: Übernehmer: Familienmitglieder: Hier interessieren vor allem deren Erwartungen an den Nachfolger. Es soll herausgefunden werden, weshalb sich jemand für eine Nachfolge interessiert und welche Erwartungen an eine erfolgreiche Nachfolge sowie ans Unternehmen an sich bestehen. Hier steht vor allem der Grund im Mittelpunkt, weshalb sich jemand nicht vorstellen kann, ein Unternehmen zu übernehmen. Der Fragebogen wurde mittels SurveyMonkey erstellt und besteht sowohl aus offenen und geschlossenen Fragen als auch aus Mischformen. Offene Fragen ermöglichen vielfältige Antworten, die in eigenen Worten verfasst werden. Dies birgt die Gefahr, dass Hemmungen entstehen, weshalb die Beantwortung dieser Fragen bei der Umfrage nicht erforderlich war. Bei geschlossenen Fragen sind die Antworten vordefiniert. Mischformen beinhalten neben vorgegebenen Antworten auch die Möglichkeit, selber eine eigene Antwort zu verfassen (Raab- Steiner, Benesch 2012: 50-51). Zusätzlich wurde der Fragebogen mit Ratingskalen ergänzt. Dabei wählen Befragte aus Antwortkategorien aus, welche abgestuft sind. Hierfür wurde eine gerade Anzahl an Abstufungen gewählt, so dass die neutrale Wahl nicht möglich und eine klare 31

39 Praktischer Teil Tendenz erkennbar war (Raab-Steiner, Benesch 2012: 56-57). Diese Fragen ermöglichten bei der Auswertung einen genauen Vergleich. Zu Beginn des Fragebogens wurden allgemeine Fragen gestellt. Dann wurde nach der jeweiligen Rolle gefragt, welche dann den weiteren Verlauf des Fragebogens beeinflusste. Am Schluss folgten dann für alle Rollen Fragen nach den soziodemografischen Merkmalen. Die Auswertung aller Fragebogen ist im Anhang A.3 auf der CD aufgeführt. Ein Probedurchlauf hat gezeigt, dass einige Begriffe noch präziser erklärt und somit der Sprache der Zielgruppe noch besser angepasst werden mussten (Raab-Steiner, Benesch 2012: 61). Für die Beantwortung wurden problemlos potentielle Personen gefunden, indem der Umfragelink von der Autorin bekannten Personen aus Familienunternehmen an weitere Personen weitergeleitet wurden. So haben insgesamt 37 Personen an der Umfrage teilgenommen. Davon war ein Fragebogen unvollständig ausgefüllt und einer war aufgrund eines technischen Fehlers bei SurveyMonkey nicht verwendbar. Somit wurden 35 Fragebogen ausgewertet. Diese wurden mithilfe von SurveyMonkey analysiert und anschliessend mittels Word und Excel ausgewertet. Fragen, welche zwei oder drei Rollen (Rollenzuteilung siehe Seite 31) gestellt wurden, wurden miteinander verglichen und ausgewertet Qualitative Experteninterviews Methodenwahl Laut Lamnek (2010) wird die befragte Person im Interview dazu gebracht, mündlich Informationen preiszugeben. Dabei werden der Interviewer und der Befragte absichtlich für eine Gesprächssituation zusammengeführt (Lamnek 2010: 301, 302). Laut Lamnek ist die Repräsentativität beim qualitativen Interview nicht entscheidend, sondern es sollen typische Handlungsmuster gesammelt werden (Lamnek 2010: 163). Vorgehensweise Bei der Planung der Interviews stellte sich die Frage, wer als Experte in Frage kommt. Ein Experte verfügt in einem bestimmten Themenbereich über Fachwissen und Kompetenzen (Meuser, Nagel 2009: 37). Um die vorliegenden Forschungsfragen beantworten zu können, sollen Berater von Familienunternehmen mit ihrem Fachwissen und ihrer Erfahrung aus möglichst allen Bereichen befragt werden. In der folgenden Tabelle werden die Experten kurz vorgestellt: 32

40 Praktischer Teil Tabelle 6: Übersicht befragte Experten FM BV NZ SB FH Name Frau Franziska Müller Tiberini Herr Lic. iur. Beat Vögele Herr Dr. iur. Nicolas Zbinden Frau Sabine Bellefeuille- Burri Herr Dr.rer.pol. Frank Halter Rolle / Tätigkeit Unternehmerin, Mediatorin Langjährige Beratungstätigkeit sowie Begleitung von Familienunternehmen und Einzelpersonen ( Diverse VR-Mandate Bis 1991 Tätigkeit im familieneigenen Betrieb Buchautorin Vorträge, Seminare BV: Rechtsanwalt und Steuerexperte NZ: Rechtsanwalt Die thv AG Treuhand + Beratung in Aarau bietet bei Nachfolgelösungen Rechts- und Steuerberatungen an und steht Unternehmen in Entscheidungsprozessen unterstützend und beratend zur Seite. Zudem hat die Firma bei der Erstellung der Broschüre Nachfolgeregelung in KMU der Aargauischen Kantonalbank mitgewirkt. Expertin und Übernehmerin Mitinhaberin BURRI public Elements AG (Übernahme im Jahr 2000) Initiantin Lebenskonzept Unternehmertum: Lebenskonzept Unternehmertum setzt sich als politisch unabhängige Initiative dafür ein, das Unternehmertum in der Öffentlichkeit zu positionieren und als wichtigen Pfeiler der Gesellschaft zu verankern. 8 Gründungs- und Geschäftsleitungsmitglied Center for Family Business CFB-HSG: Das CFB-HSG ist ein national und international tätiges Kompetenzzentrum im Themenfeld Familienunternehmen (Tätigkeiten: Forschung, Lehre und Weiterbildung) 9 Geschäftsleitungsmitglied und Leiter Bereich Weiterbildung des Schweizerischen Instituts für Klein- und Mittelunternehmen (KMU-HSG) Lehrbeauftragter HSG (Fach- und Forschungsbereiche: KMU, Entrepreneurship, Familienunternehmen, Unternehmensnachfolge, Emotionen des Unternehmers, Academic Entrepreneurship (GUESSS), Lebenszyklusorientierte Unternehmensführung, Strategisches Management, Konfliktmanagement) Mit-Initiant GUESSS im Jahr 2003 (Global University Entrepreneurial Spirit Students Survey) 10 Mit-Entwicklung St. Galler Nachfolgemodell Autor diverser Bücher, Buchkapitel, Artikel, Studien 11 (z.b. laufendes Grundlagenforschungsprojekt 12 Unternehmensnachfolge ) Verschiedene VR-Mandate Berater von Familienunternehmen bei Nachfolgeregelungen Datum Interview Uhr Uhr (beide zusammen) Uhr Uhr Kürzel Transkript Anhang CD Seiten 2-4 Seiten 5-8 Seiten 9-14 Seiten ( ) 9 ( ) 10 ( ) 11 Publikationen ersichtlich unter: ( ) 12 ( ) 33

41 Praktischer Teil Neben den Experteninterviews wurden auch jeweils ein Übergeber und ein Übernehmer befragt, damit neben den schriftlichen Umfrageergebnissen aller Rollen in einer persönlichen Gesprächssituation auch die emotionale Seite von Betroffenen abgeholt werden konnte. Aus Datenschutzgründen werden die Übernehmerin und der Übergeber nicht explizit beim Namen genannt. Tabelle 7: Übersicht befragte Übergeber / Übernehmerin Kürzel Rolle / Tätigkeit Datum Interview Transkript Anhang CD KC Karl Christen 13, Übergeber, 2. Generation Die Übergabe findet in den nächsten 5-10 Jahren statt. Das Unternehmen wurde von seinem Vater gegründet Uhr Seiten LW Lisa Wey 14, Übernehmerin, 6. Generation Sie hat das Unternehmen per zusammen mit ihrem Bruder von ihren Eltern übernommen Uhr Seiten Durchführung der Interviews Der halbstandardisierte Fragebogen für die Interviews besteht aus stichwortartigen Fragen. Die Reihenfolge und Formulierung der Fragen erfolgte je nach Person unterschiedlich und situativ (Helfferich 2005: 24). In einem ersten Schritt wurden allgemeine Fragen zum Familienunternehmen gestellt, während in einem zweiten Schritt auf die Aspekte der Unternehmensnachfolge eingegangen wurde. Die Interviews dauerten zwischen 40 Minuten und 1.5 Stunden. Die Fragen sind mit der Transkription der Interviews im Anhang A.2 auf der CD aufgeführt. Auswertung Die Interviews wurden mit einem Aufnahmegerät aufgenommen und nach der interpretativexplikativen Form gemäss Lamnek (2010) analysiert und in vier Schritten ausgewertet (Lamnek 2010: ): 1. Transkription: Als erstes wurde das Material mehrheitlich sinngemäss niedergeschrieben. Allfällige nonverbale Aspekte wie Pausen oder Lachen wurden nicht berücksichtigt. Anschliessend sind noch existierende Fehler und Unklarheiten durch nochmaliges Vergleichen der Niederschrift mit dem Tonband bereinigt worden. Die Transkripte der Interviews sind im Anhang A.2 auf der CD beigefügt. 13 Anonym, Name von der Autorin geändert 14 Anonym, Name von der Autorin geändert 34

42 Praktischer Teil 2. Einzelanalyse: In dieser Phase wurde Unwichtiges beseitigt und Wichtiges hervorgehoben. Dadurch entstand ein stark gekürzter Text, welcher nur noch die wesentlichen Inhalte und die Besonderheiten der einzelnen Interviews beinhaltet. Dafür mussten zum Teil Antworten aus anderen Fragen den passenden Fragen zugeordnet werden, um in der nächsten Phase die Auswertung des Textes vornehmen zu können. Es sind zudem nur jene Fragen dargestellt, die für die Beantwortung der Forschungsfragen als relevant betrachtet werden. Diese Übersicht ist in Kapitel in der Tabelle 8 dargestellt. 3. Generalisierende Analyse: In der dritten Phase zählt nicht mehr das einzelne Interview, sondern es wird versucht, gemeinsame Strukturen und Tendenzen herauszufinden, die auf den ersten Blick nicht sichtbar sind. Dabei dürfen die Unterschiede der Aussagen keinesfalls weggelassen werden. So werden schlussendlich typische Gemeinsamkeiten und Unterschiede und kann gewisse Tendenzen festgehalten. Diese Analyse ist nach der Einzelanalyse auf Seite 62, sortiert nach den Forschungsfragen, dargestellt. Die wichtigsten Erkenntnisse von jeder Forschungsfrage werden im Fazit der qualitativen Experteninterviews zusammengefasst. 4. Kontrollphase: In einem letzten Schritt werden die Originalaufnahme und die Transkription nochmals mit den Analyse-Ergebnissen verglichen und vorhandene Fehlinterpretationen bereinigt. Hierfür wurden die Aufnahmen nochmals mit der Einzelanalyse verglichen (Lamnek 2010: ). 3.3 Ergebnisse der Umfrage In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Umfrage dargestellt. Es beginnt mit generellen Auswertungen (soziodemografische Merkmale und Zuteilung der Rollen), dann folgt eine Auswertung pro Rolle und schlussendlich die Gegenüberstellung derjenigen Fragen, welche zwei oder drei Rollen gestellt wurden. Ausserdem werden zwischendurch Fazits gezogen in Bezug auf die Forschungsfragen, welche schlussendlich am Ende des Kapitels 3.3 zusammengefasst werden. 35

43 Praktischer Teil Generelle Auswertungen In der folgenden Tabelle sind die Anzahl der Befragten pro Rolle aufgeführt: Tabelle 8: Anzahl Befragte pro Rolle Rolle Übergeber (Übergeben das Unternehmen an die nächste Generation oder haben es bereits übergeben.) Übernehmer (Werden das Unternehmen übernehmen oder vielleicht übernehmen oder haben es bereits übernommen.) Anzahl Befragte 9 14 Familienmitglieder (Wollen das Unternehmen nicht übernehmen.) 12 TOTAL der Befragten 35 In der nächsten Tabelle werden die soziodemografischen Merkmale aller Befragten pro Rolle illustriert. 36

44 Praktischer Teil Tabelle 9: Übersicht soziodemografische Merkmale (Angaben in absoluten Zahlen) Merkmal Rolle Übernehmer (Anzahl: 14) Übergeber (Anzahl: 9) Familienmitglied (Anzahl: 12) Alter in Jahren bis bis bis bis bis bis bis bis bis 50 Geschlecht 3 11 Männlich Weiblich 2 7 Männlich Weiblich 7 5 Männlich Weiblich Branche Gewerbe/Industrie Baugewerbe Dienstleistung Bauernhof Gewerbe/ Industrie Baugewerbe Dienstleistung 4 Gastronomie 2 2 Gewerbe/Industrie Baugewerbe 8 Dienstleistung Wo sind Sie aufgewachsen? 6 Stadt / Agglo Land Stadt / Agglo Land 7 5 Stadt / Agglo Land 37

45 Praktischer Teil Merkmal Rolle Übernehmer (Anzahl: 14) Übergeber (Anzahl: 9) Familienmitglied (Anzahl: 12) Wann findet / fand Übergabe des Unternehmens statt? Übergabe ist schon mehr als 5 Jahre her Übergabe hat in den letzten 5 Jahren stattgefunden Übergabe findet jetzt gerade statt Übergabe findet in den nächsten 5 Jahren statt Übergabe ist schon mehr als 5 Jahre her Übergabe findet jetzt gerade statt Übergabe findet in den nächsten 5 Jahren statt Übergabe findet in mehr als 5 Jahren statt Übergabe ist schon mehr als 5 Jahre her Übergabe hat in den letzten 5 Jahren stattgefunden Übergabe findet jetzt gerade statt Übergabe findet in den nächsten 5 Jahren statt 2 3 Wer führt das Unternehmen aktuell? Ich selbst alleine 1 4 Vater oder Mutter alleine Vater mit Onkel oder Kinder oder externer Person zusammen Andere Ich selbst alleine Ich und meine Frau / mein Mann Andere Vater oder Mutter alleine Vater und Mutter zusammen Andere Generation (G.) G. 3. G. 4. G. 5. G. 1. G. 3. G. 4. G. 2. G. 3. G. 4. G. 5. G. 38

46 Anzahl Befragte Kontinuität von Familienunternehmen Praktischer Teil Auf zwei Merkmale soll im Folgenden noch näher eingegangen werden: Geschlecht: Es war anzunehmen, dass der grössere Anteil der Befragten männlich ist. Auch heute ist es immer noch naheliegender, dass ein Sohn für die Nachfolge vorgesehen wird (CS 2013: 29). Auf eine geschlechterspezifische Auswertung wird in dieser Arbeit aufgrund des beschränkten Umfangs verzichtet. Übergabe: Die meisten der Übergaben sind in den nächsten 5 Jahren geplant. Nachdem die generellen Auswertungen erläutert wurden, folgt nun in einem nächsten Schritt die Auswertung pro Rolle Auswertungen Übernehmer Abbildung 6: Aktuelle Tätigkeit / Zeitpunkt der Übergabe (n=14) Aktuelle Tätigkeit Familien-Ug Anderes Ug Berufsbildung vor > 5 Jahren vor 5 Jahren jetzt in 5 Jahren in > 5 Jahren Übergabe vor x Jahren 10 Übernehmer (71.5%) arbeiten bereits im Familienunternehmen (Familien-Ug), wovon 2 nebenbei ein Studium absolvieren. Bei den 5 Übernehmern könnte es sich um potentielle Nachfolger handeln. Bei 4 Übernehmern, die nicht im Familien-Ug arbeiten, kann es sein, dass sich diese bereits darauf vorbereiten und allenfalls dafür Berufserfahrungen sammeln. 39

47 Praktischer Teil Anzahl Geschwister Tabelle 10: Anzahl Geschwister (Übernehmer) Anzahl Geschwister Anzahl Befragte Die Anzahl Geschwister ist für die Beantwortung der Forschungsfragen im Rahmen dieser Arbeit nicht massgebend und wird deshalb nicht betrachtet. Wie wichtig sind Ihnen folgende Punkte bei der Arbeit im Familienunternehmen auf einer Skala von 1-6? (n=14) (1: überhaupt nicht wichtig; 6 sehr wichtig) Abbildung 7: Wesentliches bei der Arbeit im Familienunternehmen Gute Beziehungen (Team, Vorgesetzte) Mitbestimmungsmöglichkeiten Offene Kommunikation innerhalb Familie Begleitung durch ÜG während der Übergabe Harmonie in der Familie Arbeitsplatzsicherheit Entwicklungsmöglichkeiten Work-Life-Balance Selbstverwirklichung Finanzielle Anreize Anerkennung Durchschnitt: Skala von 1-6 Die Mehrheit der Befragten schätzen beim Arbeiten im Familienunternehmen vor allem gute Beziehungen und Mitbestimmungsmöglichkeiten. Finanzielle Anreize mit einem Durchschnitt von 4.07 auf der Skala von 1 bis 6 sind nicht unwichtig, stehen aber im Gegensatz zu den sozialen Bedingungen klar im Hintergrund. Dies erstaunt in der heutigen Wirtschaftslage nicht, wo erwartungsgemäss Dinge wie Arbeitsplatzsicherheit und Work-Life-Balance stärker gewichtet werden als der Lohn. Zusammenfassend kann jedoch gesagt werden, dass alle Punkte mit einem Durchschnitt über 4.0 als wichtig bezeichnet werden. 40

48 Praktischer Teil Wie wichtig sind/wären Ihnen folgende Dinge vor der Übergabe auf einer Skala von 1-6? (n=14) (1: überhaupt nicht wichtig; 6: sehr wichtig) Abbildung 8: Wesentliches vor der Übergabe Gute Vorbereitung auf Übernahme Gute Beziehung zwischen ÜG und ÜN ÜG vertraut mir und glaubt an meine Fähigkeiten Offene Kommunikation mit allen Beteiligten Gesicherte finanzielle Lage für mich als Übernehmer Das Unternehmen sollte finanziell/personell gut dastehen Vorbildfunktion des Übergebers Professionelle Begleitung durch externe Person Durchschnitt: Skala von 1 bis 6 Die gute Vorbereitung auf die Übernahme wird sehr stark gewichtet. 10 von 14 Befragten wählten dafür auf der Skala die Nummer 6. Daraus lässt sich ableiten, dass eine gute und frühzeitige Vorbereitung auf die Übernahme explizit erwünscht ist. Der professionellen Begleitung durch eine aussenstehende Person wird von diesen Punkten am wenigsten Bedeutung geschenkt. 41

49 Praktischer Teil Wie wichtig schätzen Sie im Zusammenhang mit einer Nachfolgeregelung folgende Punkte auf einer Skala von 1-6 ein? (n=14) (1: überhaupt nicht wichtig; 6: sehr wichtig) Abbildung 9: Wesentliches bei einer Nachfolgeregelung allgemein Gute Einarbeitung im Familienunternehmen Zielgerichtete und qualifizierte Aus- und Weiterbildung des Übernehmers Der Übernehmer bringt Berufserfahrungen ausserhalb des Familienunternehmens mit Genauer Zeitplan für die Übergabe-Phase 4.64 Externe Hilfe im Nachfolgeprozess (z.b. Berater, Mediator oder Ähnliches) Durchschnitt: Skala von 1 bis 6 Es fällt auf, dass auch bei dieser Frage die Einarbeitung im Familienunternehmen mit 5.36 am höchsten gewichtet wird. Die externe Begleitung im Nachfolgeprozess steht mit 4.07 zuunterst auf der Liste. Eine zielgerichtete Ausbildung und die Fähigkeiten, das Unternehmen zu führen, werden vorausgesetzt. 12 der 14 Befragten haben die Berufserfahrung ausserhalb des Familienunternehmens auf der Skala mit 5 oder 6 als wichtig eingestuft. 42

50 Prozente Kontinuität von Familienunternehmen Praktischer Teil Weshalb haben Sie sich für den Einstieg ins Familienunternehmen entschieden? (Falls noch nicht entschieden: Weshalb können Sie sich den Einstieg ins Unternehmen vorstellen?) (n=14) Abbildung 10: Gründe für den Entscheid zur Nachfolge Meine Eltern erwarten eine familieninterne Übernahme Die Übernahme war schon immer mein Wunsch Die Übernahme bietet viele Chancen Ich möchte mein eigener Chef sein. Herausforderung, ein eigenes Unternehmen zu führen. Mir ist es wichtig, die Familientradition weiterzuführen. Bei dieser Frage überwiegen der Wunsch nach der Selbstständigkeit und dem Weiterführen der Familientradition mit je 71.4% sehr stark. Weiter möchte knapp ein Drittel der Befragten der eigene Chef sein. Zur Forschungsfrage 1: Massnahmen zur Förderung der familieninternen Nachfolge Die Übernehmer haben vor allem folgende Erwartungen an die Arbeit im Familienunternehmen: Gute Beziehungen im Team, Mitbestimmungsmöglichkeiten und offene Kommunikation. Dies sind alles Faktoren innerhalb der Unternehmenskultur, welche durch den Übergeber zum Beispiel mehrere Jahre vor einer allfälligen Übergabe anhand von Strategien beeinflusst werden könnten. Zur Forschungsfrage 2: Voraussetzungen erfolgreiche familieninterne Nachfolge Eine gute Vorbereitung auf die Übernahme und Einführung durch den Übergeber werden von den Übernehmern zwingend vorausgesetzt. Ebenfalls als eher wichtig eingestuft wurde eine qualifizierte Aus- und Weiterbildung des Übernehmers. Es kann davon ausgegangen werden, dass sich diese zwei, die neben der Arbeit im Familienunternehmen ein Studium absolvieren, dafür auf die Nachfolge vorbereiten. Der Übernehmer sollte zudem Berufserfahrungen ausserhalb des Familienunternehmens mitbringen. Auch gute Beziehungen zwischen Übergeber und Übernehmer, das Vertrauen des Übergebers in den Übernehmer und 43

51 Praktischer Teil eine offene Kommunikation werden hoch gewichtet. Die Begleitung während des Prozesses durch eine externe Person wurde am wenigsten gewählt und ist demnach keine Grundvoraussetzung für die Übernehmer. Eine Erwartung der Eltern auf eine Übernahme des Familienunternehmens wird kaum erwähnt. Es zählen also vor allem die Fähigkeiten und der Wille des Nachfolgers Auswertungen Familienmitglieder Anzahl Geschwister Tabelle 11: Anzahl Geschwister (Familienmitglieder) Anzahl Geschwister Anzahl Befragte Die Anzahl Geschwister ist im Rahmen dieser Arbeit nicht massgebend für die Beantwortung der Forschungsfragen und wird deshalb nicht betrachtet. Stehen andere Familienmitglieder als Übernehmer/in zur Diskussion? (n=12) Abbildung 11: Andere potentielle Übernehmer innerhalb der Familie 66.5% 25% 8.5% Ja, mein Bruder oder meine Schwester Ja, anderes Familienmitglied, wie Cousine, Neffe etc. (aus der Verwandtschaft) Nein Bei der Mehrheit stehen keine anderen Familienmitglieder als Übernehmer zur Diskussion. Hier kann man davon ausgehen, dass die Familienunternehmen verkauft werden (MBI oder MBO). Können Sie es sich vorstellen, Unternehmer zu sein? (n=9) Alle der Befragten haben sich gemäss den vorhergehenden Auswertungen (wahrscheinlich) gegen den Einstieg ins Familienunternehmen entschieden. Wenn nach dem Unternehmer sein allgemein gefragt wird, können es sich je 3 der Befragten vorstellen, nicht vorstellen oder 44

52 Praktischer Teil vielleicht vorstellen. Beim Nein werden als Gründe das Risiko und der Druck genannt. Bei jenen 3, die es sich gut vorstellen können, überwiegt die Herausforderung, etwas Eigenes aufzubauen und sein eigener Chef zu sein. 3 Befragte sind sich noch unsicher: Man hat Respekt vor grosser Verantwortung und viel Arbeit. Die ausführlichen Antworten dieser offenen Frage sind im Anhang A.3 auf der CD ersichtlich Auswertungen Übergeber Welches sind für Sie die Vorteile, in einem Familienunternehmen zu arbeiten? (n=8) Hier werden Unabhängigkeit und Freiheit von 5 Befragten genannt. Weiter werden von der Hälfte die kurzen Entscheidungswege und die Nähe zum Chef als wichtig erachtet. Die Personen stehen im Vordergrund und nicht die Zahlen. 2 der Befragten sehen auch darin einen Vorteil, dass sie der eigene Chef sind. Kommt in Ihrem Unternehmen eine familieninterne Nachfolge in Frage? (=Tochter/Sohn übernimmt das Unternehmen) (n=9) Abbildung 12: Möglichkeit einer familieninternen Nachfolge aus Sicht des Übergebers 33.3% 22.3% 44.4% ja nein noch offen Bei knapp der Hälfte kommt eine familieninterne Nachfolge in Frage. Ein Drittel der Befragten ist sich sicher, dass es keinen Nachfolger aus der Familie gibt, während die Frage bei 2 Übergebern zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht beantwortet werden kann. Wurde die vorhergehende Frage mit nein oder noch offen beantwortet, wurden die Befragten gebeten, einen Grund anzugeben (siehe Gegenüberstellung Seite 51). 45

53 Praktischer Teil Was braucht ein geeigneter Übernehmer aus Ihrer Sicht? (maximal drei Punkte pro Befragter.) (n=9) Abbildung 13: Voraussetzungen eines Nachfolgers für die Übernahme Führungseigenschaften 77.8 Leidenschaft 44.4 Disziplin/Ausdauer Risikobereitschaft Branchenkenntnisse Höhere Weiterbildung Berufserfahrung in unterschiedl. UG Berufserfahrung im F-UG Ehrgeiz Sozialkompetenzen Prozente Bei dieser Frage ist anzumerken, dass jeder Befragte genau drei Punkte gewählt hat. Führungseigenschaften gelten bei der Mehrheit der Befragten zu einem absoluten Muss. Zur Forschungsfrage 2: Voraussetzungen erfolgreiche familieninterne Nachfolge Für die Übergeber zählen vor allem Führungseigenschaften. Dann folgt die Leidenschaft vor Disziplin/Ausdauer, Risikobereitschaft, Branchenkenntnissen und einer höheren Weiterbildung. Berufserfahrung allgemein, weder intern noch extern, wird von den Übergebern nicht hoch gewichtet Gegenüberstellung der Fragen Die nachfolgenden Fragen wurden in der Umfrage allen drei oder jeweils zwei Rollen gestellt, um einen Vergleich zu erhalten. Die Antworten werden nun für die Auswertung einander gegenübergestellt. Die ausführlichen Auswertungen dieser Fragen sind pro Rolle im Anhang A.3 auf der CD ersichtlich. 46

54 Anzahl Befragte Kontinuität von Familienunternehmen Praktischer Teil Häufig wird die Meinung vertreten, dass ein Familienunternehmen im Falle eines Generationenwechsels weiterhin von Familienmitgliedern geführt werden soll. Wie stark stimmen Sie dieser Aussage auf einer Skala von 1-6 zu/nicht zu? (Übernehmer: n=14; Familienmitglieder: n=12; Übergeber: n=9) Abbildung 14: Einstellung zur familieninternen Nachfolge (in absoluten Zahlen) Skala 1 Skala 2 Skala 3 Skala 4 Skala 5 Skala 6 FM (Ø=3.42) ÜN (Ø=4.29) ÜG (Ø=3.44) Die Übernehmer wünschen sich am ehesten mehrheitlich eine familieninterne Nachfolge. Die Durchschnittswerte von Übergeber (3.44) und Familienmitglieder (3.42) liegen nah beieinander. Die Antworten der Übergeber auf der Skala von 1 bis 6 sind relativ ausgeglichen, wobei bei den Übernehmern die Anzahl der Nennungen auf der oberen Skala zunehmen. Bei dieser Frage war eine Begründung erwünscht. Die genannten Gründe werden wie folgt grafisch dargestellt: 47

55 Anzahl Nennungen Kontinuität von Familienunternehmen Praktischer Teil Abbildung 15: Gründe für eine familieninternen Nachfolge (n=30) ÜN ÜG FM Summe Abhängig von Branche, Beruf, UG Familientradition weitergeführen Kein Zwang, Lösung soll für alle stimmen Neigung Nachfolger muss vorhanden sein Insgesamt 11 sind sich einig, dass es schön wäre, wenn die Familientradition weitergeführt wird. Dabei werden emotionale Begriffe wie Herzblut, eigene Unternehmensphilosophie, Verbundenheit mit dem Unternehmen, Werterhaltung und Würdigung der geleisteten Arbeit genannt. Dies jedoch nur unter der folgenden Voraussetzung (insgesamt 10 Befragte): Die Lösung soll für alle Beteiligten (Nachfolger, Übergeber, Mitarbeiter etc.) stimmen. Es soll auf keinen Fall ein Kind zur Übernahme gezwungen werden. 6 der Befragten geben auch der Neigung des Nachfolgers mit seiner Ausbildung und seinen Fähigkeiten einen wichtigen Stellenwert in der Nachfolgeplanung. Es soll eine qualifizierte Person übernehmen, egal ob diese aus der Familie stammt oder nicht. Das Ganze ist abhängig von Branche, Unternehmen und Beruf, den man ausübt und kann nicht verallgemeinert werden. Spannend ist, dass die Übernehmer mit 5 Nennungen der Familientradition herausragen. Dies könnte darauf zurückgeführt werden, dass sich diese bereits im Nachfolgeprozess befinden und vom Herzblut des Übergebers angesteckt sind. 15 Nur 30 aller Befragten (=35) haben Gründe angegeben. 48

56 Anzahl Nennungen Kontinuität von Familienunternehmen Praktischer Teil Was bedeutet es für Sie, Unternehmer zu sein? (Übergeber n=9; Übernehmer n=13; Familienmitglieder n=12) Abbildung 16: Bedeutung des Unternehmerseins ÜN ÜG FM Summe 0 Selbstständigkeit Tradition Risiko Verantwortung Unabhängigkeit Hier werden die fünf meistgenannten Werte dargestellt. Fragt man alle Rollen, was ihnen Unternehmer sein bedeutet, nennt die Mehrheit (16 Nennungen) die hohe Verantwortung. Übernehmer sind sich bewusst, dass man gegenüber den Arbeitnehmern und der Familie eine gewisse Verantwortung trägt, nehmen diese aber als positiv wahr. Die Familienmitglieder dagegen erwähnen als einzige Rolle das Risiko, finanziell aber auch durch die hohe Verantwortung für Mitarbeiter und das Unternehmen als Ganzes. Auch schlaflose Nächte gehören laut ihnen zum Unternehmer sein dazu. Die hohe Einsatzbereitschaft und mehr leisten als andere sind zudem weitere wichtige Werte des Unternehmerseins für Familienmitglieder. Auf der anderen Seite nennen Übergeber weder Risiko noch Verantwortung, sondern schätzen vor allem die hohe Selbstständigkeit und das Fortführen der Familientradition. Auch Werte wie Stolz, Vertrauen und Familienzusammenhalt sind den Übergebern wichtig. Eine Auflistung aller Gründe ist im Anhang A.3 auf der CD zu finden. 49

57 Anzahl Befragte Kontinuität von Familienunternehmen Praktischer Teil Wie schätzen Sie Ihre Identifikation mit dem Familienunternehmen auf einer Skala von 1-6 ein? (Übernehmer: n=14; Familienmitglieder: n=12) Abbildung 17: Identifikation mit dem Familienunternehmen Skala 1 Skala 2 Skala 3 Skala 4 Skala 5 Skala 6 FM (Ø=3.92) ÜN (Ø=5.21) Dass sich die Übernehmer mehr mit dem Familienunternehmen identifizieren (Ø 5.21) als die Familienmitglieder (Ø 3.92), überrascht nicht. Trotzdem ist der Durchschnittswert von 3.92 bei Familienmitgliedern, die (wahrscheinlich) nicht übernehmen wollen, relativ hoch. Fünf von zwölf Familienmitgliedern bekunden mit der 5 auf der Skala eine hohe Identifikation. 50

58 Praktischer Teil ÜG: Aus welchen Gründen ist/wäre bei Ihnen eine familieninterne Nachfolge nicht möglich? (Mehr als eine Antwort möglich.) (n=5) FM: Weshalb haben Sie sich gegen den Einstieg ins Familienunternehmen entschieden? (Falls noch nicht entschieden: Weshalb können Sie sich den Einstieg ins Unternehmen im Moment nicht vorstellen?) (Mehr als eine Antwort möglich.) (n=12) Abbildung 18: Gründe gegen eine familieninterne Nachfolge Andere Berufswahl/Ausbildung 100% 83.5% Kein Interesse 60% 58.5% Fehlendes Know-how Andere Person übernimmt (familienintern oder extern) 41.5% 75% Übergeber Familienmitglieder Zu grosse Verantwortung 33.5% Prozente Sowohl Übergeber als auch Familienmitglieder bestätigen, dass die Nicht-Nachfolge in erster Linie mit der anderen Berufswahl oder Ausbildung zu tun hat. Je rund 60% der Befragten der beiden Gruppen erwähnen zudem das fehlende Interesse zur Übernahme. Damit diese Fragen einander gegenübergestellt werden konnten, mussten die Antworten vergleichbar gemacht werden. Es werden in der Abbildung nur jene Antworten illustriert, welche von mindestens 33.5 Prozent aller Befragten gewählt wurde. Die ausführlichen Auswertungen der Antworten pro Rolle sind im Anhang A.3 auf der CD ersichtlich. 51

59 Anzahl Nennungen Kontinuität von Familienunternehmen Praktischer Teil Welches ist/war Ihr persönliches Ziel bei der Nachfolge? (Übergeber: n=5; Übernehmer: n=10) Abbildung 19: Persönliche Ziele bei der Nachfolge ÜN ÜG Optimale Lösung für alle Kontinuität Neue Ideen / frischen Wind Weiterentwicklung Um einen Vergleich zu erhalten, wurden die Ziele anhand der Antworten von Übergebern und Übernehmern auf die offene Frage zusammengefasst. Bei einer Nachfolgeregelung ist das oberste Ziel von beiden Rollen die Kontinuität - das Unternehmen soll erfolgreich weitergeführt werden. Für beide ebenfalls relativ wichtig scheint eine optimale Lösung für alle Beteiligten zu sein, von der alle überzeugt sind. Je ein Übergeber und ein Übernehmer erwähnen die neuen Ideen und den frischen Wind, die/den der Nachfolger ins Unternehmen bringt. Zudem sind die Übernehmer (3 von 10) überzeugt, dass sie das Unternehmen auch weiterentwickeln und sich selbstverwirklichen können. 52

60 Durchschnittswerte Kontinuität von Familienunternehmen Praktischer Teil Einstellungen zum Familienunternehmen: Wie stark stimmen Sie in einer Skala von 1-6 den folgenden Aussagen zu? (Übernehmer: n=14; Übergeber: n=9; Familienmitglieder: n=12) Abbildung 20: Einstellungen zum Familienunternehmen FM ÜN ÜG Kinder sollen in jungen Jahren ans Ug herangeführt werden Kinder sollen sich generell für Branche und Ug interessieren Der Übernehmer soll aus der Familie stammen. Familie und Ug sollen ganz klar getrennt werden. Ausbildung der Kinder sollte an Bedürfnissen des Ug ausgerichtet werden In dieser Grafik werden pro Rolle (ÜG, ÜN, FM) die Durchschnittswerte aller abgefragten Einstellungen zum Familienunternehmen dargestellt. Alle 14 Übernehmer haben zum Beispiel auf einer Skala von 1 bis 6 die Trennung von Familie und Unternehmen im Durchschnitt mit der 4.0 bewertet. Bei allen Rollen wird mit insgesamt knapp 11 der Trennung von Familie und Unternehmung am meisten zugestimmt. Am wenigsten Zustimmung erhielt die Ausbildung, welche nach den Bedürfnissen des Unternehmens ausgerichtet sein soll. Vor allem bei den Familienmitgliedern wurde diese Einstellung lediglich mit 1.17 bewertet. Kinder sollen wohl ans Unternehmen herangeführt werden, aber die klare Trennung zwischen Familie und Unternehmen ist wichtig. Im Gegensatz dazu erstaunt, dass der Durchschnitt bei allen Rollen bei der Einstellung, dass der Übernehmer aus der Familie stammen soll, nicht tiefer liegt. 53

61 Praktischer Teil Tabelle 12: Unternehmersein - ja oder nein? Würden Sie einem jungen Menschen heute empfehlen, selbstständiger Unternehmer zu werden? Können Sie es sich vorstellen, Unternehmer zu sein? Übergeber (n= 8 von 9) Familienmitglieder (n= 9 von 12) 11.1% 88.9% ja nein 33.33% 33.33% 33.33% ja nein vielleicht Die Übergeber schätzen am Unternehmer sein Folgendes und würden es deshalb weiterempfehlen: Hohe Selbstständigkeit und Verantwortung Persönliche Freiheit / Entscheidungsfreiheit Lust auf Neues und Mut, sich zu beweisen Lediglich 1 von 8 Übergebern warnt davor, dass als Unternehmer sehr viel geleistet werden muss. Dies werde jedoch auch belohnt. Es sind sich beinahe alle einig, dass dies natürlich nur geht, wenn der Wille der Person vorhanden ist. Auch bei den Familienunternehmern wird die Herausforderung der Selbstständigkeit als positiv und verlockend wahrgenommen. Auf die Gründe wurde bei der Frage auf Seite 51 bereits eingegangen. Zur Forschungsfrage 1: Massnahmen zur Förderung der familieninternen Nachfolge Die Familientradition soll gemäss der Mehrheit aller Befragten weitergeführt werden. Einstimmigkeit herrscht bei allen, dass die familieninterne Nachfolge nur dann gefördert werden soll, wenn die Bereitschaft und der Wille des Nachfolgers vorhanden ist. In der heutigen Zeit gibt es für Jugendliche unzählige Möglichkeiten an Aus- und Weiterbildungen, so dass nicht wie früher explizit die Übernahme des Familienunternehmens Priorität ist. Beim genannten fehlenden Interesse der Unternehmenskinder wäre es spannend, den genaueren Grund zu erfahren, zum Beispiel: Waren die Eltern ein abschreckendes Beispiel während der Kindheit? Hätten die Eltern in der Kindheit etwas beeinflussen können, indem sie z.b. die Option der Übernahme positiver dargestellt hätten? Es wird von allen Befragten gewünscht, dass im Familienunternehmen Unternehmen und Familie wann immer möglich getrennt wird. Diese Trennung könnte durch Übergeber resp. durch die Familie gewährleistet werden. Alle Befragten sind sich einig, dass sich die Kinder für die Branche interessieren sollten. Zudem ist niemand abgeneigt, wenn Kinder bereits in jungen Jahren ans Unternehmen herangeführt werden. 54