DER CRM-REIFEGRAD IN DER DEUTSCHEN FINANZDIENSTLEISTUNGSBRANCHE

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1 DER CRM-REIFEGRAD IN DER DEUTSCHEN FINANZDIENSTLEISTUNGSBRANCHE Eine Studie von SHS VIVEON Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der SHS VIVEON AG reproduziert oder vervielfältigt werden. Veröffentlicht durch SHS VIVEON AG Clarita-Bernhard-Str München. Germany 1

2 Inhalt Einleitung... 4 Vorstellung des SHS VIVEON CRM-Reifegradmodells... 5 Vorstellung der Umfrage... 7 Umfrageergebnisse... 8 CRM Ziele & Steuerung... 8 Daten Zielgruppe & Analyse Maßnahmen Erfolgsmessung Prozesse & Tools Zusammenfassung Autor SHS VIVEON AG Kontakt

3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Funktionen des SHS VIVEON CRM-Reifegradmodells Abbildung 2: Wie erfolgt die Planung Ihrer kundenbezogenen Maßnahmen? Abbildung 3: Wie steuern Sie Ihre kundenbezogenen Maßnahmen? Abbildung 4: Wie würden Sie Ihre Marketing-, Vertriebs- und Servicedatenquellen beschreiben? Abbildung 5: Welche Daten nutzen Sie im Rahmen Ihrer kundenbezogenen Maßnahmen? Abbildung 6: Wie granular segmentieren Sie Ihre Kunden? Abbildung 7: Wie erfolgt die Bereitstellung Ihrer Analysen? Abbildung 8: Wie gestalten Sie Ihre Marketing- und Vertriebs-Maßnahmen je Kunde? Abbildung 9: Wie erfolgt die Abstimmung zwischen den Abteilungen bei der Durchführung Ihrer kundenbezogenen Maßnahmen? Abbildung 10: Wie häufig und wie messen Sie Ihre kundenbezogenen Maßnahmen? Abbildung 11: Wie würden Sie Ihre Reports beschreiben? Abbildung 12: Wie dokumentieren Sie Ihre Prozesse? Abbildung 13: Welche Tools unterstützen Ihre kundenbezogenen Maßnahmen? Abbildung 14: Wie stark sind diese Tools miteinander vernetzt? Abbildung 15: Reifegradanalyse aller befragten Unternehmen Abbildung 16 Prozentuale Verteilung anhand der Reifegradstufe

4 Einleitung Customer Relationship Management (CRM) ist ein Begriff, der seit Jahrzenten existiert und in den letzten Jahren, nicht zuletzt aufgrund des technologischen Fortschritts, wieder mehr Aufmerksamkeit erfährt. Befragt man drei voneinander unabhängige Unternehmen, so kann man immer wieder feststellen, dass die Interpretationen dieses Begriffs respektive dieses Konzepts sehr unterschiedlich ausfallen: Das erste Unternehmen versteht unter CRM alle Marketingaktivitäten gegenüber dem Kunden. Für das zweite Unternehmen ist CRM ein Softwaresystem, welches die vorhandenen und potenziellen Kunden verwaltet. Und das dritte Unternehmen beschreibt CRM als eine Aufgabe des Vertriebs. Keine dieser Ausführungen ist per se falsch, dennoch sind alle drei unvollständig. Im Rahmen dieser Studie verstehen wir unter Customer Relationship Management alle Maßnahmen, die für den Aufbau und den Fortbestand nachhaltiger und profitabler Kundenbeziehungen erforderlich sind. Ziel ist es, die Organisation und die Prozesse optimal auf die Neukundengewinnung, Kundenbindung und Kundenpotenzialausschöpfung auszurichten. Unsere im Projektalltag gewonnenen Erfahrungen zeigen, dass sich die Entwicklung und Gestaltung von CRM in den Unternehmen aktuell in sehr unterschiedlichen Stadien befinden, jedoch haben fast alle Unternehmen eines gemeinsam: Sie bezeichnen CRM als einen der wichtigsten Erfolgstreiber im Unternehmen. Vor diesem Hintergrund hat SHS VIVEON ein Werkzeug entwickelt, mit welchem der CRM-Reifegrad nicht nur gemessen, sondern auch weiterentwickelt werden kann. Dieses Werkzeug wurde bereits mehrfach erfolgreich in CRM-Projekten verschiedenster Branchen eingesetzt. Grundlage ist ein ausführliches Assessment, bei dem der Status des Kundenmanagements erhoben wird. Um den Blick über einzelne Unternehmen hinaus auf unterschiedliche Branchen zu richten, hat SHS VIVEON darauf aufbauend einen Online-Fragebogen entwickelt, der eine breitere Zielgruppe ansprechen soll. Ziel ist es, einen Gesamteindruck über den CRM-Reifegrad deutscher Unternehmen zu gewinnen, aber auch einen Einblick speziell in einzelne Branchen zu ermöglichen. Die erste nun vorliegende Auswertung untersucht speziell die Banken- und Finanzdienstleistungsbranche in Deutschland. Kaum eine andere Branche hatte in den letzten Jahren mehr Tiefschläge zu verkraften als diese: Immobilienkrise, Finanzmarktkrise, das daraus resultierende niedrige Zinsniveau, welches wiederum starke Auswirkungen auf die Versicherungen hatte, nicht zu vergessen die kritische Medienberichterstattung. Diese Ereignisse führten zu einem kontinuierlichen Vertrauensverlust der Kunden in diese Institutionen. Die Erfahrung auch aus anderen Bereichen zeigt: verlorengegangenes Vertrauen wenn überhaupt ist nur schwer wieder aufzubauen. Eine Möglichkeit das Vertrauen wieder zurück zu gewinnen, könnte die Entwicklung innovativer und leistungsstarker Produkte sein. In der Finanzdienstleitungsbranche ist dies aber, nicht zuletzt wegen der finanzbehördlichen Auflagen, ein schwieriger und langwieriger Prozess. Einfacher, schneller und überaus effektiv wäre es, die häufig von dieser Branche proklamierte Kundenorientierung stringent umzusetzen. Dazu notwendig ist aber ein professionelles Customer Relationship Management. Doch wo steht die Finanzdienstleistungsbranche wenn es um das Thema CRM geht? Sind die Forderungen von Kunden, Politik und Verbraucherschutzbänden berechtigt? In welchen Bereichen hat die Branche schon viel erreicht? Wo besteht noch Handlungsbedarf? Mit dem CRM-Reifegradmodell versucht SHS VIVEON Antworten auf diese Fragen zu geben. Die nachfolgenden Kapitel stellen die Ergebnisse der Untersuchung für diese Branche vor. 4

5 Vorstellung des SHS VIVEON CRM-Reifegradmodells Das CRM-Reifegradmodell stellt einen standardisierten Bewertungsmaßstab für den Einsatz und die Entwicklung von CRM-Maßnahmen dar. Es orientiert sich grundlegend an der Sichtweise, die ein Unternehmen gegenüber seinem Endkunden einnimmt. Diese Sichtweise entwickelt sich über fünf Stufen und wird auf jeder Stufe durch die sechs Grundbausteine des CRM (Dimensionen) genauer klassifiziert. Die sechs Dimensionen werden in den einzelnen Stufen nicht unabhängig voneinander betrachtet, sondern bilden nur gemeinsam ein aussagekräftiges Bild. Dies verdeutlicht die grundlegende Tatsache, dass ein ausgereiftes CRM-System über die verschiedenen Dimensionen hinweg ausbalanciert sein muss. Beispielsweise lassen sich komplexe Analysen nicht ohne eine umfassende Datenbasis durchführen und eine gezielte Strategie zeigt keinen Nutzen, wenn sie keine entsprechenden Maßnahmen bewirken und Prozesse auslösen kann. Jede dieser Reifegradstufen definiert, wodurch die Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden geprägt sind. Beispielsweise werden Kunden von Unternehmen, die sich auf der Reifegradstufe eins befinden, in erster Linie als Abnehmer gesehen. Wohingegen die Beziehung zwischen Unternehmen auf Reifegradstufe fünf und ihren Kunden eher durch ein partnerschaftliches Miteinander geprägt ist. Die einzelnen Stufen des SHS VIVEON CRM-Reifegradmodells lauten: Stufe 1 Adhoc-Welt: Der Kunde wird hier in erster Linie als reiner Abnehmer betrachtet, Maßnahmen und Aktivitäten werden überwiegend manuell, ohne strategische Planung und weitestgehend spontan durchgeführt. Der Fokus ist der Produktabsatz. Stufe 2 Kampagnen-Welt: In dieser Stufe steht der Kundennutzen im Mittelpunkt der Betrachtung und Aktivitäten. Es werden erste grobe Kundensegmente gebildet und unterschiedliche Datenquellen herangezogen. Maßnahmen werden noch unabhängig voneinander geplant und gesteuert. Stufe 3 Kundenlebenszyklus-Welt: Alle CRM-Aktivitäten sind gebündelt und auf die Steigerung der Kundenzufriedenheit ausgerichtet. Die Ansprache richtet sich nach dezidierten Ereignissen im Kundenlebenszyklus und ist bereits kanalübergreifend ausgesteuert. Stufe 4 CRM-System: Entsprechend strategischen Definitionen werden in dieser Stufe alle Aktivitäten auch über Abteilungen hinweg gebündelt und fokussieren die Kundenbindung. Anhand festgelegter KPI s werden Kunden gezielt und entsprechend ihrer Profile angesprochen. Stufe 5 CRM-Kultur: Individuell zugeschnittene und in Echtzeit zentral gesteuerte Aktivitäten basierend auf den Präferenzen der Kunden haben die Steigerung der Kundenloyalität zum Ziel. Eine unternehmensweite Strategie und Systemlandschaft unterstützen echte CRM-Kultur und ein ganzheitliches Kundenmanagement. 5

6 SHS VIVEON Abbildung 1: Funktionen des SHS VIVEON CRM-Reifegradmodells Anhand des CRM-Reifgradmodells kann nicht nur die derzeitige Reife des CRM eines Unternehmens gemessen werden, es erlaubt auch die Qualifizierung und Visualisierung von zukünftigen Zielen. Je nach Wettbewerbssituation, Unternehmensgröße und -ausrichtung kann sich der erstrebenswerte Grad der CRM-Reife durchaus unterscheiden. Das Reifegradmodell unterstützt die Strukturierung und Planung der notwendigen Schritte, die in den einzelnen Dimensionen notwendig sind, um zum gesetzten Ziellevel aufzusteigen. 6

7 Vorstellung der Umfrage Die Bestimmung des CRM-Reifegrads eines Unternehmens durch SHS VIVEON erfolgt in der Regel durch ein Reifegrad-Assessment. Dieses Assessment besteht im Kern aus einem Workshop, welcher üblicherweise mit den Entscheidern eines Unternehmens aus den Bereichen Marketing, Vertrieb, Service und IT durchgeführt wird. Die sehr ausführliche, individuelle Status-Quo-Betrachtung im Assessment wird ergänzt durch einen Benchmark, der einen Überblick und Vergleichsmöglichkeiten zur gesamten Branche aber auch über andere Branchen geben soll. In einer Online-Befragung können Unternehmen daher schnell und unkompliziert ihren Reifegrad ermitteln. Der Umfang eines Assessments kann nicht in einer Online-Umfrage nachgebildet werden. Aus diesem Grund wurde speziell für dieses Medium ein Fragen-Set von dreizehn Fragen gebildet, welche alle sechs Dimensionen des CRM- Reifegradmodells berücksichtigten: - CRM Ziele & Steuerung - Daten - Zielgruppe & Analysen - Maßnahmen - Erfolgsmessung - Prozesse & Tools Dadurch entsteht bei vollständiger Beantwortung der Fragen ein grobes Bild des vorherrschenden CRM-Reifegrads des teilnehmenden Unternehmens. Durchführung: Die Online-Umfrage wurde selbständig von den teilnehmenden Personen ausgefüllt. Die für diese Studie zugrundeliegenden Daten wurden im Zeitraum von Februar 2014 bis September 2014 erhoben. Alle dreizehn Fragen sind Multiple-Choice-Fragen. Mit Ausnahme von zwei Fragen kann jeweils nur eine Antwort ausgewählt werden. Insgesamt beteiligten sich knapp 80 Entscheider aus den Bereichen Marketing, Vertrieb und IT mit den nachfolgenden Branchenschwerpunkten: - Erstversicherer - Privatbanken - Leasingunternehmen Die nachfolgende Auswertung soll als Indikator dienen und Entwicklungspotenziale für den CRM-Reifegrad von Finanzdienstleistungsunternehmen, die in Deutschland tätig sind, aufzeigen. Sie bietet Unternehmen die Möglichkeit als Benchmark den eigenen Reifegrad mit dem Branchenschnitt zu vergleichen und wettbewerbsrelevante Handlungsfelder zu identifizieren. Die Ergebnisse wurden je Reifegraddimension aufbereitet und beinhalten jeweils die Beschreibung der Dimension, die Darstellung der Umfrageergebnisse sowie ein Fazit. Darüber hinaus wird in einem weiteren Kapitel darauf eingegangen, wie sich der Gesamtreifegrad der in Deutschland tätigen Finanzdienstleistungsunternehmen darstellt. 7

8 Umfrageergebnisse Die nachfolgenden Kapitel betrachten die einzelnen Fragen je Reifegraddimension. Dabei werden die einzelnen Dimensionen beschrieben, die jeweilige Fragestellung vorgestellt und abschließend die Umfrageergebnisse ausgewertet. Dimension: CRM-Ziele & Steuerung Beschreibung der Dimension Die Dimension CRM-Ziele & Steuerung kennzeichnet die notwendigen strategischen und operativen Schritte, um die Erreichung eines bestimmten Reifegrads zu ermöglichen. Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um die Entwicklung von abteilungsübergreifenden Initiativen, welche das unternehmensweite CRM durch eine zentrale Steuerung voranbringt. Diese Dimension wird in wesentlichen Teilen aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. In dieser Dimension wurden den teilnehmenden Personen folgende Fragen gestellt: 1. Wie erfolgt die Planung Ihrer kundenbezogenen Maßnahmen? 2. Wie steuern Sie Ihre kundenbezogenen Maßnahmen? Ziel dieser Fragen war es herauszufinden, ob Finanzdienstleistungsunternehmen ihre CRM-Maßnahmen strategisch planen, messbare Ziele vereinbaren und in welcher Form die operative Steuerung der geplanten Maßnahmen vorgenommen wird. Darstellung der Umfrageergebnisse Abbildung 2: Wie erfolgt die Planung Ihrer kundenbezogenen Maßnahmen? 8

9 Abbildung 3: Wie steuern Sie Ihre kundenbezogenen Maßnahmen? Fazit Die Finanzdienstleistungsbranche plant ihre CRM-Maßnahmen größtenteils gezielt. Nur 5,3 Prozent der Unternehmen geben an, Aktivitäten im Rahmen von CRM nicht gezielt zu planen und nur vereinzelt aus den jeweiligen Abteilungen heraus durchzuführen. Jedoch verzichtet mehr als ein Drittel der Unternehmen darauf, diese Maßnahmen auch mit messbaren Zielgrößen zu verknüpfen. Durch das Fehlen dieser Komponente wird das Reporting erheblich erschwert. Ohne Zielgrößen können die Ergebnisse von Aktivitäten und Maßnahmen nicht in Relation gesetzt und belastbare Aussagen über deren Wirkung und Erfolg getroffen werden. Ein Vergleich mit anderen Aktivitäten z.b. der Erfolg von Mailing-Kampagnen ist nicht möglich, Optimierungspotenzial nicht zu erkennen. Bisher lässt nur jedes fünfte Unternehmen die Ergebnisse der eigenen Erfolgsmessung in seine Planung einfließen und ist damit in der Lage, CRM als einen Closed-Loop zu bearbeiten. Customer Relationship Management ist ein Zusammenspiel aus mehreren Werkzeugen und Maßnahmen unterschiedlicher organisatorischer Abteilungen, die gemeinsam ein Ziel verfolgen. Bei der Steuerung gemeinsamer Maßnahmen zeigt sich in der Finanzdienstleistungsbranche bereits ein fortgeschrittenes Niveau. In den meisten Fällen findet ein Austausch oder eine grobe Abstimmung zwischen den Abteilungen statt. Zentral gesteuerte CRM- Aktivitäten sind aber immer noch die Ausnahme. Nur knapp 5 Prozent der Unternehmen handeln ausschließlich auf Erkenntnissen der Vergangenheit, d.h. Produktempfehlungen werden ausschließlich aus den bereits abgeschlossenen Verträgen abgeleitet, unabhängig vom aktuellen Status des Kunden. 39,2 Prozent der Unternehmen hingegen steuern ihre Aktivitäten mit Kunden anhand von gegenwartsbezogenen Informationen z.b. Informationen zur aktuellen Lebenssituation. Mehr als die Hälfte der Unternehmen hat ihr Handeln bereits sogar proaktiv, also zukunftsbezogen, ausgerichtet. Die Auswertung zeigt zudem, dass diejenigen Unternehmen, die eine intensive Erfolgsmessung durchführen, ihre kundenbezogene Maßnahmen proaktiv unter Zuhilfenahme von externem und internem Benchmarking steuern (jeweils 20,3 Prozent). Dies kann damit begründet werden, dass diese Vorgehensweise eine enge Zusammenarbeit von Marketing, Vertrieb und Analysten bedingt. 9

10 Dimension: Daten Beschreibung der Dimension Die Dimension Daten beschreibt, welche Daten und Datenstrukturen in welcher Datenqualität auf der jeweiligen Reifegradstufe zur Verfügung stehen müssen. Höhere Reifegradstufen beziehen sich vor allem auf die Integration verschiedener Datenquellen in ein zentrales Datenhaltungssystem, welches die Verfügbarkeit relevanter Informationen in der jeweiligen Anwendung und im jeweiligen Nutzungsszenario sicherstellt. In dieser Dimension wurden den teilnehmenden Personen folgende Fragen gestellt: 1. Wie würden Sie Ihre Marketing-, Vertriebs- und Servicedatenquellen beschreiben? 2. Welche Daten nutzen Sie im Rahmen Ihrer kundenbezogenen Maßnahmen? (Mehrfachantworten möglich) Zum einen war es Ziel dieser Fragen herauszufinden, ob Finanzdienstleistungsunternehmen die komplette Bandbreite der verfügbaren Daten nutzen, um ihre Kunden besser kennenzulernen und um diese dann individueller bedienen zu können. Zum anderen sollte festgestellt werden, ob die in einem Unternehmen vorhandenen und nutzbaren Datenquellen in Beziehung zueinander gestellt werden, um eine unternehmensinterne 360 -Kundensicht zu erzeugen. Eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden berücksichtigt nicht nur seine Stamm- und Transaktionsdaten, sondern bezieht sich vielmehr auch auf seine gesamte Historie, sein Informations- und Kommunikationsverhalten auf allen Kanälen, seine Affinitäten bis hin zu zukünftigen Kaufwahrscheinlichkeiten. Besonders fortgeschrittene Unternehmen können diese Daten in Echtzeit abrufen. Darstellung der Umfrageergebnisse Abbildung 4: Wie würden Sie Ihre Marketing-, Vertriebs- und Servicedatenquellen beschreiben? 10

11 Abbildung 5: Welche Daten nutzen Sie im Rahmen Ihrer kundenbezogenen Maßnahmen? Fazit Bei mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen kann man darauf schließen, dass noch keine 360 -Kundensicht implementiert wurde. Dies birgt neben dem Verlust von Synergieeffekten und Kosteneinsparungspotenzialen auch ein erhebliches Risiko, Bestandskunden zu verärgern. Denn nicht selten kommt es vor, dass z.b. Kunden durch das Marketing auf ein Produkt angesprochen werden, welches der Vertrieb erst vor kurzer Zeit vermittelt hat. Dies ließe sich unter anderem mit einer gemeinsamen zentralen Datengrundlage vermeiden. Erstaunlich ist, dass jeweils nur ca. ein Drittel der teilnehmenden Unternehmen auf andere Daten als Stamm-, Transaktions- und Produktdaten zur inhaltlichen Gestaltung ihrer CRM-Maßnahmen setzt. Am wenigsten werden Informationen aus Social Media Quellen herangezogen. Aber auch unstrukturierte Daten (Big Data) scheinen die Unternehmen vor größere Herausforderungen zu stellen und werden noch nicht häufig eingesetzt. Die Gründe dafür lassen sich auf verschiedene Aspekte zurückführen: Oft fehlen die technologischen Voraussetzungen, diese Daten zu erheben, auszuwerten und wertvolle Informationen daraus zu erheben. Ein weiterer Grund sind häufig auch organisatorische Barrieren, die einen Austausch zwischen Abteilungen oder Sparten erschweren. Aber auch fehlende Kenntnis oder große Unsicherheit bei der Erhebung der Daten vor dem Hintergrund des Datenschutzes verhindern die Nutzung. Die Sammlung von Informationen über Kunden, ihre Affinitäten und ihre Position zum Unternehmen ist ein wesentlicher Erfolgstreiber im Kundenmanagement. Denn gerade in der Finanzdienstleistungsbranche, die früher durch persönliche Kontakte geprägt war, hat durch die Digitalisierung ein großer Wandel stattgefunden. Kunden informieren sich über das Internet und entscheiden immer mehr ohne ein persönliches Gespräch mit einem Kundenberater. Entscheidungsgründe und persönliche Informationen bleiben dem Unternehmen verborgen. Umso wichtiger ist es, die entscheidenden Informationen zu erheben, vorhandene Kundeninformationen besser zu nutzen und Quellen optimal zu nutzen. Für treffsichere Empfehlungen sind Kunden oftmals bereit, Informationen über sich zu geben. 11

12 Dimension: Zielgruppe & Analyse Beschreibung der Dimension Die Dimension Zielgruppe & Analyse stellt Analysemethoden vor, die in den unterschiedlichen Reifegradstufen angewendet werden. Die durch Analysen gewonnenen Ergebnisse fließen dann beispielsweise als Affinitäten, Scores oder Kundenprofile zurück in die Datenbasis für CRM-Maßnahmen. Während in niedrigeren Reifegraden einfache manuelle Adhoc-Analysen vorherrschen, werden die höheren Reifegrade durch standardisierte Anwendungen komplexer Algorithmen geprägt. In dieser Dimension wurden den teilnehmenden Personen folgende Fragen gestellt: 1. Wie granular segmentieren Sie Ihre Kunden? 2. Wie erfolgt die Bereitstellung Ihrer Analysen? Die erste Frage hatte das Ziel herauszufinden, ob in den befragten Unternehmen Kundenprofile und Kundensegmente erstellt werden, welche die Grundlage bilden, um inhaltlich individualisierte CRM-Maßnahmen auszusteuern. Die zweite Frage zielte darauf ab, festzustellen, wie hoch der Standardisierungsgrad der durchgeführten Analysen ist. Darstellung der Umfrageergebnisse Abbildung 6: Wie granular segmentieren Sie Ihre Kunden? 12

13 Abbildung 7: Wie erfolgt die Bereitstellung Ihrer Analysen? Fazit Fast ein Viertel der befragten Unternehmen nimmt keine detaillierte Segmentierung der vorhandenen Kundenbasis vor. CRM-Maßnahmen können nicht individuell ausgesteuert werden. Das hat zur Folge, dass Kunden ungenau angesprochen werden, beispielsweise mit Produkten, die sie bereits erworben haben oder die nicht zu ihrer Lebenssituation passen. Unternehmen riskieren damit nicht nur die Verärgerung der Kunden, sondern auch eine Fehlallokation von Marketingbudgets und erzeugen somit unnötige Kosten. Eine individuelle auf die Bedürfnisse und aktuelle Situation angepasste Kundenansprache gehört heute zu den entscheidenden Wettbewerbskriterien und erhöht nachweislich nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern auch die Bindung und Loyalität zum Unternehmen. Mehr als die Hälfte der Unternehmen lassen ihre Analysen ad-hoc erstellen respektive nur vereinzelt standardisieren. Das lässt darauf schließen, dass Analysen noch kein integraler Teil des CRM-Systems sind. Die Folgen sind vielfach. Zum einen entstehen durch die sich wiederholende, manuelle Arbeit hohe Aufwände, die durch eine Standardisierung vermieden werden könnten. Zum anderen ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass nicht standardisierte Analysen sich inhaltlich häufig voneinander unterscheiden, obwohl diese ein und dieselbe Fragestellung beantworten sollen und somit keine konsistente Entscheidungsgrundlage darstellen. Mit vorhersagenden Analysen (sogenannten Predictive Analytics) lassen sich aussagekräftige Muster und Abhängigkeiten in Datenbeständen identifizieren und auf diese Weise mögliche zukünftige Ereignisse vorhersagen sowie potenzielle Handlungsmöglichkeiten bewerten. Unternehmen können somit Verhaltensweisen oder Kaufabsichten zuverlässiger voraussagen und Cross- und Upselling-Quoten signifikant erhöhen. 13

14 Dimension: Maßnahmen Beschreibung der Dimension Die Dimension Maßnahmen bezieht sich auf alle CRM-Maßnahmen, die ein Unternehmen aktiv oder reaktiv gegenüber dem Kunden aussteuert. Mit steigendem Reifegrad beziehen sich diese Maßnahmen zunehmend auf eine breitere Datenbasis, sie werden dadurch individueller auf den einzelnen Kunden und seine Bedürfnisse abgestimmt. Zudem werden die Maßnahmen bei hohem Reifegrad zunehmend kanalübergreifend optimiert. In dieser Dimension wurden den teilnehmenden Personen folgende Fragen gestellt: 1. Wie gestalten Sie Ihre Marketing- und Vertriebsmaßnahmen je Kunde? 2. Wie erfolgt die Abstimmung zwischen den Abteilungen bei der Durchführung Ihrer kundenbezogenen Maßnahmen? Frage eins zielte darauf ab herauszufinden, inwieweit die befragten Unternehmen tatsächlich die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden im Rahmen von CRM-Maßnahmen berücksichtigen. Frage zwei sollte aufdecken, ob CRM als ein zentrales Konzept oder System angesehen wird, in der alle beteiligten Abteilungen zusammenarbeiten. Darstellung der Umfrageergebnisse Abbildung 8: Wie gestalten Sie Ihre Marketing- und Vertriebs-Maßnahmen je Kunde? 14

15 Abbildung 9: Wie erfolgt die Abstimmung zwischen den Abteilungen bei der Durchführung Ihrer kundenbezogenen Maßnahmen? Fazit Die in Deutschland ansässigen Finanzdienstleistungsunternehmen berücksichtigen größtenteils die individuellen Situationen und Bedürfnisse ihrer Kunden bei der Aussteuerung ihrer CRM-Maßnahmen. 43,2 Prozent der Teilnehmer antworteten, dass sie ihre CRM-Maßnahmen an individuellen Kundenprofilen und Bedürfnissen ausrichten. Allerdings stellt sich hier die Frage, wie einige dieser Unternehmen dies umsetzen. Denn betrachtet man die Auswertung der vorhergehenden Frage segmentiert nur 28,4 Prozent der Unternehmen seine Kunden auf Einzelpersonenebene. Erfreulich ist jedoch, dass in fast allen Unternehmen CRM-Maßnahmen abteilungsübergreifend abgestimmt werden. Dies reduziert deutlich die Gefahr einer zu hohen Kundenkontaktfrequenz oder dass Kunden mit ein und demselben Angebot durch unterschiedliche Abteilungen angesprochen werden. Dennoch sollten noch mehr Unternehmen bestrebt sein, die CRM-Maßnahmen zentral zu steuern. Bisher wird dies in nur 33,8 Prozent der Fälle umgesetzt. Dies kann beispielsweise durch die Abteilungen Marketing, Vertrieb oder Service erfolgen. Als beste Lösung hat sich die Implementierung eines zentralen CRM-Bereichs erwiesen, der als Koordinator der CRM-Maßnahmen und Vermittler zwischen den Abteilungen Marketing, Vertrieb und Services fungiert. 15

16 Dimension: Erfolgsmessung Beschreibung der Dimension Die Dimension Erfolgsmessung beschreibt die Art und Weise, wie Erfolge von CRM-Maßnahmen gemessen werden und im Unternehmen verfügbar sind. Über die Entwicklungsstufen wird im Allgemeinen die Verantwortung für diese Dimension zunehmend zentralisiert. Dabei entsteht nicht nur ein gesteigertes unternehmensweites Verständnis für Definition und Aussage von Kennzahlen, sondern auch für deren Beitrag zur Effizienzerhöhung. In dieser Dimension wurden den teilnehmenden Personen folgende Fragen gestellt: 1. Wie häufig und wie messen Sie Ihre kundenbezogenen Maßnahmen? 2. Wie würden Sie Ihre Reports beschreiben? Ziel dieser beiden Fragen war es festzustellen, ob und in welcher Intensität die befragten Unternehmen ihre CRM- Maßnahmen auch auswerten. Ein besonderes Augenmerk wurde dabei auf die Homogenität der erstellten Reports gelegt. Darstellung der Umfrageergebnisse Abbildung 10: Wie häufig und wie messen Sie Ihre kundenbezogenen Maßnahmen? 16

17 Abbildung 11: Wie würden Sie Ihre Reports beschreiben? Fazit Die Erfolgsmessung und damit die Grundlage für die Entscheidung, ob eine CRM-Maßnahme weitergeführt, verändert oder nicht mehr durchgeführt wird, erfährt in der Finanzdienstleistungsbranche zur Zeit noch eine recht stiefmütterliche Behandlung. Diese Einschätzung ergibt sich aus der Auswertung der Fragen zur Erfolgsmessung. Ein Viertel der befragten Unternehmen führt noch kein regelmäßiges Reporting mit inhaltlich gleichen Kennzahlen durch. Hinzu kommt, dass über die Hälfte der durchgeführten Erfolgsmessungen inhaltlich nicht abgestimmt ist oder nur eine fachbereichsinterne Wahrheit abbildet. Die Folgen sind mangelnde Vergleichbarkeit unterschiedlicher Betrachtungszeiträume, Fehlinterpretationen und Unklarheit über die Effektivität und Effizienz der durchgeführten Maßnahmen. So kann es bei Vernachlässigung einer detaillierten Erfolgsmessung beispielsweise passieren, dass nach Abschluss der Aktion falsche Schlüsse aus der Kampagnenanalyse gezogen werden. Allein die Tatsache, dass nach Start der Kampagne mehr Neukunden gewonnen wurden, zeigt noch nicht, dass diese Ursache dafür war. Es könnte auch sein, dass die Zahl auch ohne Kampagne im gleichen Zeitraum angestiegen wäre. Dieser Umstand sollte jede Unternehmensführung alarmieren. Denn CRM-Maßnahmen sind in erster Linie keine Imagekampagnen des Marketings. Vielmehr bilden diese das Fundament, damit ein Unternehmen seine wirtschaftlichen und damit überlebensnotwendigen Ziele erreichen kann. 17

18 Dimension: Prozesse & Tools Beschreibung der Dimension Die Dimension Prozesse & Tools umfasst die grundlegenden Mechanismen, welche die CRM-Maßnahmen im Unternehmen etablieren und in standardisierte Arbeitsabläufe integrieren. Zentraler Bestandteil dieser Dimension sind die eigentlichen Prozesse, für die die entsprechenden Tools genutzt werden sollen, um die Prozessziele zu unterstützen bzw. zu ermöglichen. In dieser Dimension wurden den teilnehmenden Personen folgende Fragen gestellt: 1. Wie dokumentieren Sie Ihre Prozesse? 2. Welche Tools unterstützen Ihre kundenbezogenen Maßnahmen? (Mehrfachantworten möglich) 3. Wie stark sind diese Tools miteinander vernetzt? Ziel der ersten Frage war es herauszufinden, ob die befragten Unternehmen ihre Prozesse dokumentieren und ob sie sich dabei an festgelegte Standards orientieren. Die zweite Frage zielte darauf ab zu erfahren, auf welche technischen Hilfsmittel die befragten Unternehmen zurückgreifen, wenn sie ihre CRM-Maßnahmen planen, vorbereiten, durchführen und auswerten. Die letzte Frage in dieser Dimension sollte Klarheit darüber schaffen, ob die vorhandenen Tools miteinander vernetzt werden, um zahlreiche Synergien zu heben. Darstellung der Umfrageergebnisse Abbildung 12: Wie dokumentieren Sie Ihre Prozesse? 18

19 Abbildung 13: Welche Tools unterstützen Ihre kundenbezogenen Maßnahmen? Abbildung 14: Wie stark sind diese Tools miteinander vernetzt? Fazit In der Dimension Prozesse und Tools zeigt sich insgesamt bereits ein fortgeschrittenes Bild. Über neunzig Prozent der befragten Unternehmen dokumentieren ihre CRM-Prozesse. Definierte und dokumentierte Prozesse sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Aussteuerung von CRM-Maßnahmen. Informationen wie Kontakthäufigkeiten, Kontaktanlässe, Gesprächsinhalte oder versendete Angebote sind relevante Elemente einer Dokumentation 19

20 und stellen die Grundlage für eine gezielte Vor- und Nachbereitung von Kundendialogen sowie die Aktivitätsplanung und -koordination dar. Hinzu kommt, dass sich prozessbeteiligte oder -betroffene Mitarbeiter anhand der Dokumentation ein klares Bild darüber verschaffen können, wann was durch wen passiert. Aufgaben werden klar zugewiesen und können durch eine genaue Dokumentation besser überprüft und nachvollzogen werden. Dies unterstützt neben der Akzeptanz von CRM-Prozessen auch die Sicherstellung deren Durchführung. Im Bereich der verwendeten Systeme und Tools zeigt sich, dass fast dreiviertel der Unternehmen noch mit Excel- Listen arbeitet. Über ein CRM-System verfügen laut Umfrage bisher nur 60 Prozent. Nur ca. fünfzig Prozent der Unternehmen setzen auf moderne Systeme für Vertrieb, Marketing und Service. Innovative CRM-Systeme bieten heute bereits eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden, oftmals sogar in Echtzeit. Die Umfrage belegt jedoch, dass diese hochspezialisierten Systeme bisher nur selten zum Einsatz kommen. Oftmals mangelt es an der fehlenden abteilungsübergreifenden Nutzung. Auch die Integration der vorhandenen Systeme ist noch auf einem relativ niedrigen Niveau. Etwa die Hälfte der Unternehmen gibt an, die CRM Systeme vereinzelt mit anderen Systemen zu verknüpfen, 13,5 Prozent verzichten aktuell komplett darauf. Nur ein Viertel betreibt eine vollständige Integration der Marketing-, Service- und Vertriebstools. Dadurch werden nicht nur große Einsparpotenziale verschenkt, sondern auch unnötig Mehraufwände produziert. Diese äußern sich beispielsweise in Form von Doppeleingaben oder auch umständlichen Abfragen über mehrere Systeme hinweg. Nur beim einwandfreien Zusammenspiel von CRM mit bestehenden Drittsystemen funktionieren Durchgängigkeit und Effizienz von Abläufen. Erst die nahtlose Verknüpfung unterschiedlicher Systeme erlaubt eine Rundumsicht auf alle relevanten Kundendaten und ermöglicht reibungslose Unternehmensprozesse ohne Medienbrüche oder Datenlücken. Im Banken- und Finanzdienstleistungssektor geben nur 13,5 Prozent der befragten Unternehmen an, diese Stufe bereits erreicht zu haben. 20

21 Zusammenfassung Im vorangegangen Kapitel wurden die einzelnen Fragen und deren prozentuale Verteilung der Antworten betrachtet. Wie eingangs schon erwähnt, dient das CRM-Reifegradmodell von SHS VIVEON dazu, den IST-Reifegrad eines Unternehmens über alle sechs Dimensionen hinweg zu bestimmen, den SOLL-Reifegrad zu definieren und daraus die entsprechenden Handlungsfelder abzuleiten. Die nachfolgende Grafik zeigt den durchschnittlichen CRM-Reifegrad der einzelnen Dimensionen der in Deutschland tätigen Finanzdienstleistungsunternehmen. Abbildung 15: Reifegradanalyse aller befragten Unternehmen Wie man der Grafik entnehmen kann, befinden sich die in Deutschland tätigen Finanzdienstleistungsunternehmen im Durchschnitt auf Reifegradstufe drei, der sogenannten Kundenlebenszyklus-Welt. In dieser Stufe steht die Zufriedenheit der Kunden im Mittelpunkt aller CRM-Maßnahmen und Aktivitäten. Die Ansprache findet überwiegend kanalübergreifend statt und richtet sich nach dedizierten Ereignissen im Kundenlebenszyklus. Kurzfristig ist der wirtschaftliche Erfolg der Unternehmen gesichert, steht aber auf einem brüchigen Fundament. Denn die aktuelle Zufriedenheit mit einem Produkt oder einer Dienstleistung bedeutet nicht automatisch, dass ein Kunde in Zukunft wieder beim gleichen Anbieter kauft oder diesen gar weiterempfiehlt. Dafür ist eine stärkere Bindung und Loyalität nötig, die erst in der nächsten Reifegradstufe umgesetzt werden kann. Die Auswertung hat zudem zwei große Handlungsfelder in der Branche identifiziert. Sowohl in der Dimension Zielgruppe und Analyse als auch der Dimension Erfolgsmessung zeigen sich noch ungelöste Herausforderungen und zugleich ungenutztes Potenzial. Aus der Praxis wissen wir, dass in vielen Unternehmen gerade im Bereich der Daten und deren Analyse eine große Unsicherheit besteht. Diese geht zum einen auf eine strenge veränderte Rechtslage im Bereich des Datenschutzes zurück. Unternehmen wissen zum Teil nicht, welche Kundendaten sie wie verwenden dürfen, beziehungsweise wie sie sich ein Einverständnis zur Nutzung von Kundendaten rechtssicher einholen können. Die Erfahrung zeigt: Für einen spürbaren Mehrwert sind Kunden bereit, Informationen über sich zu geben. Insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich sind Kunden an Angeboten interessiert, die auf ihre 21

22 individuelle Situation, ihre Risikobereitschaft und ihre persönliche Zukunftsplanung zugeschnitten sind. Hier ist neben Aufklärungsarbeit auch strategische Beratung gefragt, beispielsweise wie Unternehmen ihren Kunden den Nutzen der kundenindividuellen Datenauswertung transportieren können. Auf der anderen Seite zeigt unsere Erfahrung, dass Unternehmen oftmals das analytische Know-how für die Segmentierung von Kundengruppen fehlt. Wie auch in anderen Branchen liegt die Herausforderung nicht im Sammeln der Informationen, sondern darin, aus der Vielfalt und Masse die relevanten Daten zu bestimmen und daraus die richtigen Schlüsse für Maßnahmen zu ziehen. Detaillierte Analysen geben Banken und Finanzdienstleistern die richtigen Anhaltspunkte zur Optimierung ihrer Marketingprogramme, zur Einführung neuer Produkte, zur Verbesserung des Services und letztendlich zur Vertiefung und Wahrung der Kundenbeziehung. In der Praxis zeigt sich aber auch noch eine weitere Ursache für den niedrigen Entwicklungsgrad dieser Dimensionen: In einigen Finanzdienstleistungsunternehmen wird CRM noch als eine Stand-Alone -Disziplin des Marketings gesehen. Unternehmensweite Unterstützungsprozesse, wie Analysen, Prognosen oder Reportings, vernachlässigen dabei oft die Dimension des Customer Relationship Managements und sind somit in diesem Kontext schwächer ausgeprägt. Wie bereits in der Vorstellung des Reifegradmodells beschrieben, hängt es von den individuellen Zielen, dem Geschäftsmodell und weiteren Faktoren eines Unternehmens ab, auf welche Reifegradstufe es sich entwickeln sollte. Vor dem Hintergrund der eingangs erwähnten Herausforderungen der Finanzdienstleistungsbranche und dem damit verbundenen Ziel, verlorengegangenes Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen, empfehlen wir Banken die Entwicklung auf die Sollreifegradstufe 4. Diese richtet alle Maßnahmen darauf aus, nachhaltige, loyale und langfristige Kundenbeziehungen zu gestalten. Auf dieser Stufe sollte eine abteilungsübergreifende CRM-Strategie umgesetzt sein. In einem unternehmensweiten CRM-System werden kundenorientierte Aktivitäten über Abteilungen hinweg gebündelt und gesteuert. Maßnahmen können nach wirtschaftlichen Aspekten optimiert und kundenindividuell ausgesteuert werden. Eine kundenindividuelle Ansprache (differenziert nach ihrem Status im Kundenlebenszyklus sowie persönlichen Profilen und Affinitäten) wiederum wird durch komplexe Analysen ermöglicht, welche auf eine breite Datenbasis in Form eines integrierten Enterprise Data Warehouse (DWH) zugreifen. Für die Optimierung und die Messung des Kampagnenerfolgs ist ein automatisiertes und flexibles Reporting notwendig. Anhand der abschließenden Darstellung lässt sich sehr deutlich erkennen, dass es in Deutschland im Finanzdienstleistungssektor ein starkes Gefälle des CRM-Reifegrads gibt. 20 Prozent der Finanzdienstleistungsunternehmen haben die empfohlene Reifegradstufe 4 bereits erreicht, der Großteil bewegt sich zwischen den Stufen 2 und 3. Nur wenige Unternehmen fangen erst jetzt damit an, CRM professionell zu betreiben. 22

23 Abbildung 16 Prozentuale Verteilung anhand der Reifegradstufe Die Finanzdienstleistungsbranche wird im Augenblick durch zahlreiche Themen wie beispielsweise Solvency II, Basel III, SEPA-Umstellung oder auch die Umsetzung eines Code of Conduct getrieben. Trotz dieser Herausforderungen sollten gerade Unternehmen mit einem niedrigen Reifegrad versuchen, diesen kontinuierlich weiter zu entwickeln. CRM spielt im Bankensektor zunehmend in alle zentralen Vertriebsbereiche der Bankorganisation hinein: ob im Performance Management des Bankvertriebs, der Kundenberatung, bei der Steuerung nachgelagerter Bankdienstleistungen oder der nahtlosen Integration von Informationen über Produkt- und Geschäftsbereiche hinweg. Institute, die ein verbessertes CRM etabliert haben, sind nicht nur näher an den Wünschen ihrer Kunden, sondern können mit entsprechenden Marketing- und Vertriebsmaßnahmen auch besser darauf reagieren. Der Wettbewerb um Kunden wird unvermindert weiter gehen. Nur die Unternehmen, die neben wettbewerbsfähigen Produkten auch über ein professionelles Customer Relationship Management verfügen, können in diesem bestehen. 23

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