Erweiterung von ERP-Systemen:

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1 Seminar aus Informationswirtschaft SS 2003 Dr. Bernroider/Dr. Koch Erweiterung von ERP-Systemen: Optionen, Chancen, Risiken Extending ERP-Systems: Options, Chances, Risks von Astrid Neckam,

2 Erweiterung von ERP-Systemen: Optionen, Chancen, Risiken Extending ERP-Systems: Options, Chances, Risks Stichworte: ERP (Enterprise Resource Planning), SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management), E-Business Keywords: ERP (Enterprise Resource Planning), SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management), E-Business Zusammenfassung: Die Arbeit gibt einen allgemeinen Überblick über die verschiedenen Erweiterungsmöglichkeiten von ERP-Systemen. Im Detail werden die Optionen E- Business, Supply Chain Management, Customer Relationship Management theoretisch näher erläutert. Im Anschluß daran, ist ein praktisches Beispiel zu finden, das zeigen soll, wie die Erweiterung in der Praxis abläuft. Abstract: This paper gives a general review about the different possiblities expanding an ERP- System. In detail the options e-business, Supply Chain Management and Customer Relationship Management will be explained in theory. Following there will be a concrete example to demonstrate how an extension works in practice. Kernpunkte für das Management: Die Erweiterung von ERP-Systemen ist zwar mit hohen Kosten und Aufwand verbunden, bringt dem Unternehmen auf lange Sicht jedoch große Vorteile. 2

3 - Die Funktionen von CRM- oder SCM-Systeme gehen über die operativen Funktionen von ERP-Systemen hinaus und ergänzen diese optimal. - Sie erschließen dem Unternehmen so neue Möglichkeiten im E-Business Bereich. - Durch die enge Vernetzung innerhalb des Unternehmens und über die Unternehmensgrenzen hinaus können große Einsparungspotentiale realisiert werden. 3

4 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Definition ERP-Systeme Gründe für eine Erweiterung Technologischer Wandel Neue Technologien Erschließung und Optimierung neuer Absatzwege Änderung von Kommunikationsprozessen Innovationen im Bereich des Mobilfunk Starrheit von ERP-Systeme Übergang von Verkäufer- zu Käufermärkten Erweiterungen von Automatisierungsinseln Erweiterungsmöglichkeiten E-Business Formen des E-Business E-Business und die Verbindung zu ERP ERP/E-Business Matrix Optionen des E-Business Phasen eines ERP-Systems Implementierungs-Optionen Zeit und Kosten Vergleich Customer Relationship Management (CRM) Ziele des integrierten Computereinsatzes in Marketing, Vertrieb und Service Bereiche einer CRM-Umgebung Operatives CRM Analytisches CRM Kollaboratives CRM Aufbau und Funktion eines CRM-Systems Vergleich zwischen ERP- und CRM-System Funktionen eines CRM-Systems Verwaltung und Auswertung der Daten Barrieren bei der Implementierung von CRM-Systemen Strategische und konzeptionelle Widerstände Widerstände aus dem Management Widerstände bei den Mitarbeitern Widerstände bei den Kunden Gesetzliche Bestimmungen CRM-Systeme am Markt Supply-Chain-Management (SCM)-Lösungen Ziele von SCM-Lösungen als Erweiterung von ERP-Systemen Integration der Systeme Konzepte und Instrumente des SCM Supply-Chain Operations Reference-Modell (SCOR) Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment- (CPRF)Konzept: Kommunikationstechnologien

5 EDI XML SCM-Systeme am Markt Zusammenfassung: Vorteile und Risiken in Zusammenhang mit der Erweiterung eines ERP-Systems Praxisbeispiel: mysap CRM und die Implementierung bei der Mobilkom Austria AG Überblick über mysap CRM Vertriebsplanung Key Account Management: Geschäftspartner Management: Strukturierte Vertriebsmethodik Mobile Business Systemarchitektur Datenkonsistenz Überblick über Systemkomponenten und architektur von mysap CRM Einführung von mysap CRM bei Mobilkom Austria AG Phasen des Projektablaufs Beteiligte Personen und Abteilungen Akzeptanz der Anwender Zusammenarbeit mit SAP Zusätzliche Investitionen Funktionen Zusammenfassung: Vor- und Nachteile von mysap CRM

6 Abbildungsverzeichnis Bild 1 ERP/E-Business Matrix; Quelle: [NoHH02] Bild 2 Verhältnis von Zeit und Kosten bei der Implementierung; Quelle: [NoHH02]. 17 Bild 3 Umgebung eines CRM-Systems, Quelle: [Meta01] Bild 3 Aufbau eines integrierten CRM-System; Quelle: [Schw01] Bild 5 Kopplung von operativen mit SCM-Systemen; Quelle: [PaEh01] Bild 6 SCOR Modell; Quelle: [ScoroJ] Bild 7 CRM Middleware; Quelle: [Buck02] Bild 8 mysap.com Systemarchitektur; Quelle: [Buck02]

7 1 Einleitung Seit Ende der neunziger Jahre versuchen Unternehmen eine engere Verknüpfung der einzelnen Elemente der Supply Chain - von den Rohstoffen bis hin zu den Kunden - zu verwirklichen. Internet- und Netzwerktechnologien beschleunigten dieses Bestreben. Sie ermöglichten, dass die Funktionen der teils schwerfälligen ERP-Technologie erweitert wurden. Zahlreiche Optionen taten sich auf, dieses System zu erweitern. Drei dieser Varianten, nämlich E-Business, Customer Relationship Management (CRM) und Supply Chain Management (SCM), werden in dieser Arbeit näher erläutert. ERP-Systeme verwalten die operativen Daten innerhalb eines Unternehmens und versorgen die E-Business Erweiterungen mit ebendiesen. E-Business im Gegenzug sorgt für eine weite Verbreitung dieser Daten. Beide Systeme unterstützen sich also gegenseitig optimal. Die ERP-Software wird sich in den nächsten Jahren weiter verändern. Viele Experten sprechen in diesem Zusammenhang von einer Entwicklung zu ERP II-Systemen. Eines ist aber sicher, die Verbindung von ERP-Systemen zu Front-End-Systemen in eignen und externen Unternehmen wird zunehmend wichtiger sein, um die Wettbewerbsvorteile weiter ausbauen zu können. ERP-Hersteller haben diese Entwicklung erkannt und gestalten ihre Produkte flexibler, so dass E-Business-Funktionen leichter implementiert werden können bzw. das System zu E-Business Lösungen von anderen Anbietern kompatibel ist. Portale und Trading Communities ermöglichen eine optimale Interaktion mit Web-basierten Technologien und Technologien anderer Anbieter. 1.1 Definition ERP-Systeme Bei Enterprise Ressource Planning (ERP) Systemen handelt es sich um integrierte betriebswirtschaftliche Standardsoftware, die die unternehmensweite Ressourcenplanung unterstützt. ERP-Software deckt verschiedene unternehmensbezogene Bereiche wie Finanz- und Rechnungswesen, Kostenrechnung, Beschaffung, Vertrieb, Absatz und Personalabrechnung ab. Alle Anwendungen verfügen über eine einheitliche Benutzeroberfläche und greifen auf einen einheitlichen Datenbestand zu. [Gaun02] Die Aufgabe eines solchen Systems ist es, Prozesse innerhalb eines Unternehmens zu organisieren und zu systematisieren und die Daten zu Analysezwecken aufzubereiten. ERP-Systeme basieren auf einer einheitlichen Datenbank, was zum Vorteil hat, dass Datenbestände nur einmal eingegeben werden müssen und dann für alle Unternehmensbereiche verfügbar sind. Ein weiteres Kennzeichen von ERP-Software ist der modulare Aufbau. Unternehmen können individuell entscheiden, welche Bereiche durch Standardsoftware unterstützt werden sollen. Die ERP- Software sollte auch eine gewisse Flexibilität aufweisen, da das Produkt einerseits an die 7

8 Abläufe im Unternehmen angepasst werden muss, andererseits auch Möglichkeit zur Anbindung fremder Software oder Eigenentwicklungen gegeben sein muss. [Leit00] ERP-Systeme erzielen Rationalisierungseffekte. Durch die Verkürzung und Vereinfachung von manuellen Arbeitsabläufen kann eine Kostensenkung bewirkt werden. Strategische Wettbewerbsvorteile können durch die schnelle Verfügbarkeit von Informationen und das gemeinsame Zugreifen auf zentrale Datenbestände gewonnen werden, wodurch inner- aber auch außerbetriebliche Abläufe verkürzt werden können. [Gaun02] Zu den bedeutendsten Herstellern von ERP-Software zählen SAP mit mysap.com, Baan, Oracle mit seiner E-Business Suite, Peoplesoft und J.D. Edwards zu nennen. Inwiefern diese Einteilung in der nahen Zukunft noch Gültigkeit hat, wird sich noch weisen. Zum Zeitpunkt der Recherche für diese Arbeit standen jede Menge Übernahme- und Fusionsgerüchte im Raum. 8

9 2 Gründe für eine Erweiterung 2.1 Technologischer Wandel Neue Technologien Ein Grund für die Notwendigkeit, ERP-Systeme zu erweitern, liegt im technologischen Wandel. Traditionelle ERP-Systeme finden ausschließlich unternehmensintern statt und verfolgten das Ziel Geschäftsprozesse und Abläufe zu vereinheitlichen und zu optimieren. Mit der vermehrten Nutzung des Internets und den Möglichkeiten, die dieses bietet, haben sich die Anforderungen an ERP-Systeme gewandelt und die Art, wie Unternehmen Geschäfte machen, hat sich geändert. Jetzt ist es möglich, Kunden über Webshops und Lieferanten über Business-to-Business (B2B) Transaktionen in den Geschäftsprozess direkt miteinzubeziehen. 2.2 Erschließung und Optimierung neuer Absatzwege Neben traditionellen Absatzwegen wie Outlets, Versand, etc. haben sich durch den elektronischen Handel neue Varianten ergeben, wie Produkte und Dienstleistungen vertrieben werden können. Mit dem Aufkommen von Online-Shops haben sich die Absatzwege verkürzt, was den Unternehmen Vorteile durch die Reduzierung von Vertriebskosten bringt. Um diese Vorteile voll ausschöpfen zu können, ist es wichtig, schnell auf geänderte Marktsituationen reagieren zu können. Rasches Feedback und einfach anzuwendende Analysewerkzeuge werden benötigt, um Absatzwege zu optimieren. [Pöll00, S. 28] 2.3 Änderung von Kommunikationsprozessen Durch das Internet sind viele neue Formen der Kommunikation entstanden wie zum Beispiel das elektronische Mail. Per kann rasch und effizient kommuniziert werden. Nicht nur innerhalb des Unternehmens können Informationen auf diese Weise schneller von einem Ort zum anderen transportiert werden, auch in der Kommunikation mit den Kunden gibt es Änderungen. Die Reaktionszeit auf Kundenanfragen wird dadurch kürzer. [Pöll00, S. 31] 2.4 Innovationen im Bereich des Mobilfunk Der Mobilfunk-Markt, ein stark wachsender Markt, bietet neue Möglichkeiten zur Interaktion des Unternehmens mit Kunden. Die Innovationen in diesem Bereich sind enorm. Die Technologien werden immer schneller und die Geräte immer leistungsfähiger. Mit WAP, dem Wireless Application Protocol, zum Beispiel, ist es möglich Informationen über das Handy abzurufen und verschiedenste Transaktionen durchzuführen. Diese Technologie ermöglicht den Zugang zu einer großen Zahl potentieller neuer Kunden und bietet die Chance, in einem neuen stark wachsenden Absatzmarkt Fuß zu fassen. Auch innerhalb des Unternehmens bietet diese Technologie neue Möglichkeiten. Außendienstmitarbeiter können von unterwegs Daten vom zentralen Server abrufen 9

10 und Synchronisieren. Dies erhöht die Flexibilität und Produktivität der Mitarbeiter und senkt die Betriebskosten. [Pöll00, S. 32 f.] 2.5 Starrheit von ERP-Systeme ERP-Systeme erfüllen vorwiegend administrative und operative Funktionen und sind den Anforderungen heutiger dispositiver und optimierender Funktionen nicht mehr gewachsen. Eine optimale Leistung wird erzielt, wenn die administrativen und operativen Funktionen des ERP-System erhalten und gepflegt werden. Die Funktionen, die darüber hinaus benötigt werden, sollten durch die Implementation von zusätzlichen Systemen wie SCM- oder CRM-Lösungen erfüllt werden. [PaEH01] ERP-Systeme sammeln lediglich Daten eines Ist-Zustandes eines Unternehmens. Es ist daher unmöglich, daraus Vorhersagen über künftige (Bedarfs-)Entwicklungen des Unternehmens abzuleiten. Eine engere Zusammenarbeit mit Partnern einer Lieferkette ermöglicht bessere Prognosen über den tatsächlichen Bedarf und ermöglicht es allen Partnern genauer zu planen und flexibler auf Änderungen zu reagieren. ERP-Systeme verwenden darüber hinaus festen Losgrößen oder fixen Durchlaufzeiten. Dies führt zu unnötig hohen Beständen und Lagerkosten, die mit SCM-Systemen minimiert werden könnten. [Scha01, S. 11] 2.6 Übergang von Verkäufer- zu Käufermärkten Es reicht nicht mehr gute Produkte und Services anzubieten. Das Angebot muss den Kunden wirklich zufrieden stellen. In Zeiten des Internet ist es für den Kunden so leicht wie nie, Informationen einzuholen und Angebote von verschiedenen Unternehmen zu vergleichen und das für ihn Beste auszuwählen. Für die Unternehmen ist es daher erforderlich, den Bedarf des Kunden zu kennen und diesen dann bis zu seiner Erfüllung zu verfolgen. Um diese Schritte verwirklichen zu können, ist es erforderlich den Kunden genau zu studieren und ein detailliertes Kundenprofil zu erstellen. Aufgrund dieses Profils kann dann mittels One-to-One Marketing dem Kunden ein Produkt angeboten werden, das genau seinen Bedürfnissen entspricht. Es ist jedoch dazu erforderlich alle Daten im Zusammenhang mit dem Kunden und der Geschäftshistorie zu sammeln und zu verarbeiten, um ein möglichst genaues Profil zu erstellen. Das Internet hat darüber hinaus noch weitere Auswirkungen, die von Unternehmen berücksichtigt werden müssen. Kundenservice und Kundenzufriedenheit werden zu Schlüsselfaktoren in Käufermärkten. Vertriebskanäle fördern die weltweite Präsenz eines Unternehmens, das heißt, es erschließen sich den Unternehmen durch die Ortsunabhängigkeit des Internet neue Absatzgebiete auf der ganzen Welt, die sie über herkömmliche Vertriebskanäle nicht erreichen. Mit der Bildung von Lieferketten können Unternehmen auf Nachfrage produzieren, was die Lagerbestände und folglich auch die Lagerhaltungskosten verringert [PaEH01, S. 36f.] 10

11 2.7 Erweiterungen von Automatisierungsinseln Unternehmen erkennen, dass sie die isolierten Front-Office Systeme weiterentwickeln und mit Back Office Systemen koppeln müssen, um ihre Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen zu vergrößern. Eine Verbindung von CRM-Lösungen mit dem ERP-System und dem Finanzsystem ermöglicht die Erstellung eines umfassenden Kundenprofils und vergrößert die Chance auf einen positiven Abschluss. Aufgrund des genauen Kundenprofils kann ein maßgeschneidertes Angebot erstellt werden, das den Anforderungen des Kunden entspricht. Internet-Portale stellen dabei eine gute Möglichkeit dar, die einzelnen Systeme zu verbinden und sie nach außen unter einer einheitlichen Oberfläche zu präsentieren. [Pöll00, S. 35f.] 11

12 3 Erweiterungsmöglichkeiten 3.1 E-Business Formen des E-Business E-Business unterstützt die Wertschöpfung in Unternehmen mit Methoden verteilter Datenverarbeitung innerhalb von Organisationen, zwischen Organisationen und zwischen Organisationen und Individuen. B2C (Business-to-Consumer) beschreibt neue und Interaktionsmöglichkeiten zwischen dem Kunden und dem Unternehmen. Diese beschränken sich nicht nur auf den reinen Einkauf in einem Online-Shop. Im B2C besteht die Möglichkeit den Kunden durch Service und Support, Foren, Gewinnspiele, etc. auf der Website des Unternehmens, an dieses zu binden. B2B (Business-to-Business) steht für die Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen. Durch die Einbindung von bestehenden Systemen und die Integration von Geschäftspartnern in diverse Unternehmensprozesse können die Wertschöpfungsketten der Unternehmen verbunden werden. In diesem Zusammenhang sind besonders Internet-Portale und elektronische Marktplätze zu erwähnen. B2E (Business-to-Employee): In dieser Beziehung wird versucht, mittels Knowledge Management das vorhandene und an vielen Stellen erfasste Wissen systematisch aufzubauen und informationstechnisch zu verarbeiten. In diesem Zusammenhang kommt auch der Begriff des erweiterten Unternehmens XRM (extended (Enterprise) Relationship Management) zu tragen. Hier wird das Unternehmen nicht isoliert betrachtet, sondern die Beziehungen aller Personen also Kunden, Partner und Mitarbeiter-, die in einem Geschäftsprozess involviert sind. [Kauf01] E-Business und die Verbindung zu ERP ERP liefert ein System, um den internen Informationsfluss mit dem physischen Fluss von Waren- bzw. Dienstleistungen abzugleichen. Es entspricht dem klassischen unternehmerischen Teil, während die webbasierte Technologie hingegen den elektronischen Teil des elektronischen Unternehmens umfasst. E-Business Systeme gewinnen immer mehr an Bedeutung. Dennoch darf das ERP- System hinter der Website nicht vernachlässigt werden, denn nur so wird gewährleistet, dass die Versprechungen des E-Business erfüllt werden können. Es gibt im Bezug auf E-Business genauso wie bei ERP-Systemen keine allgemeingültige Strategie. Sie ist abhängig von den Ansprüchen der Kunden, der Wettbewerbssituation und der Veränderungsbereitschaft und den technischen Möglichkeiten des eigenen Unternehmens und der Systemarchitektur des Partners. 12

13 3.1.3 ERP/E-Business Matrix Das E-Business-Modell von Pricewaterhouse Cooper definiert jeweils fünf mögliche Ausgangsoptionen des E-Business auf der x-achse und fünf mögliche Phasen eines ERP-Systems auf der y-achse. Diese Matrix soll die Entscheidung über den Einsatz von Ressourcen bei der Implementierung von E-Business erleichtern. Keine E- Business Fähigkeit Channel Enhancement Integration der Wertschöpfungskette Branchentransformation Konvergenz Startup Nichtintegriertes System Begrenztes Einzelfunktions ERP Integriertes Geschäftsbereich ERP Integriertes Unternehmens ERP Bild 1 ERP/E-Business Matrix; Quelle: [NoHH02] Optionen des E-Business! keine E-Business Fähigkeit: Unternehmen, die kein E-Business einsetzen! Channel Enhancement: Unternehmen verbessern mit punktuellen Lösungen und der Web-Technologie die Performance bestehender oder neuer Geschäftsprozesse. Hierbei handelt es sich um E-Commerce, das heißt, Marketing, Kauf und Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen über das Internet. 13

14 ! Integration der Wertschöpfungskette: Kunden und Lieferanten werden in die Prozesse und Systeme des Unternehmens integriert. Personalisierte Websites und Portale sollen im Kundenbereich die Abwicklung von Geschäften erleichtern. Außerdem können auf diesem Weg Informationen über die Kunden gesammelt werden. Auf der Seite der Lieferanten wird versucht, den Informationsfluss zu beschleunigen, indem man Planungs- und Prognosedaten zur Verfügung stellt.! Branchentransformation: Branchenführer ändern mit Hilfe des E-Business Unternehmensstrategien und Prozesse, um danach ihren Wettbewerbsvorteil weiter auszubauen. Meist konzentrieren sich diese Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen und lagern die Geschäfte, die darüber hinaus gehen, auf den Internetbereich aus. Durch die enge Zusammenarbeit und Verknüpfung der Systeme mit den Partnern, verschwimmen die Grenzen zwischen den einzelnen Unternehmen immer mehr.! Konvergenz: Branchenkonvergenz versteht die Kooperation von Unternehmen aus verschiedenen Branchen. Das Internet ermöglicht einen kostengünstigen Austausch von Informationen zwischen Unternehmen und fördert die Unternehmensglobalisierung. Sie zielen auf eine enge Zusammenarbeit in der Entwicklung und Kombination von Produkten und Dienstleistungen ab, um so dem Kunden einen One-Stop-Shop bieten zu können Phasen eines ERP-Systems! Startups: Firmen ohne Erfahrung mit Informationssystemen haben den Vorteil, dass sie über keine Altsysteme verfügen, die angepasst werden müssen, sondern können sich frei für ein System entscheiden, das die gewünschte Position auf der E-Business Achse innehat.! Nicht-integrierte Systeme: Jeder Geschäftsbereich verfügt über ein spezielles System. Solche Unternehmen haben den Nachteil, dass sie über keinen schnellen und systematischen Datenaustausch verfügen, sondern dass die Daten innerhalb des Unternehmens meist manuell verarbeitet werden müssen.! Funktionsorientiertes ERP: Unternehmen mit wenigen zentralen ERP-Modulen, die aus Gründen der Kostensenkung implementiert werden. Auch hier müssen Daten aus anderen Bereichen manuell verarbeitet werden.! Bereichsorientiertes ERP: Vollständig integriertes ERP-System in einem oder mehreren Geschäftsbereichen. Dieses System ist in der Lage, Kunden- und Lieferantentransaktionen aus E-Business-Front-End-Systemen abzuwickeln. 14

15 Lieferanten, Kunden, Produkte und Management sind jedoch nicht miteinander verknüpft.! Vollständig integriertes ERP: In allen Unternehmensbereichen ist das ERP-System implementiert. Die Verknüpfung von webbasierten Funktionen und internen Unternehmensfunktionen ist optimal. Lagerbestandabfragen und Kundenbestellungen können direkt und in Echtzeit ausgeführt werden. Auf der Lieferantenseite ergeben sich Vorteile durch die effektive Steuerung des Produktionsprozesses Implementierungs-Optionen! Startups: Ein Unternehmen dieser Kategorie verfügt über noch keine implementierten Systeme. Die Entscheidung für ein bestimmtes Modell hat daher keinerlei negative Auswirkungen. Das Unternehmen könnte direkt zu einer der fünf Positionen entlang der E-Business Achse gelangen.! Nichtintegrierte Systeme: In einem derartigen Unternehmen existieren verschiedene Hardwareplattformen und Betriebssysteme, verschiedene Anwendungsprogramme und Computer- Sprachen. Die Kommunikation der Systeme erfolgt über zahlreiche Schnittstellen, die mit hohen Wartungskosten verbunden sind. Die Einführung von E-Business scheint als Möglichkeit verlockend, die internen ungleichartigen Systeme hinter einem E-Business-Front-End zu verbergen. Eine Verknüpfung von Front-Ends mit verschiedenen ERP-Systemen ist aber kostenintensiv und das Festhalten an diesen Altsystemen kann es für ein Unternehmen unmöglich machen, höhere Stufen im Verlauf des E-Business zu erreichen.! Funktionsorientiertes-ERP: Auch hier bestehen nach wie vor Schnittstellenprobleme zwischen den einzelnen Bereichen wie Lagerhaltung, Bilanzierung und Management. In diesem Stadium besteht ebenfalls wie bei den nichtintegrierten Systemen die Verlockung, Mängel im Back-Office Bereich zu verhüllen. Die Kosten im organisatorischen Bereich sind immer noch hoch. Unternehmen, die ERP- Systeme in der Fertigung einsetzen, haben die Möglichkeit, den Status der Wertschöpfungsintegration erreichen, während Unternehmen, die in der Produktion noch ein Altsystem betreiben, schwer über den Status des E- Commerce Channels hinauskommen. Es muss entschieden werden, wie die Ressourcen zwischen ERP und E-Business aufgeteilt werden. Es muss geklärt werden, ob durch weitere Ausgaben für die Aufrüstung oder durch eine Neuimplementierung von ERP eine Lösung erzielt wird, bzw. wenn ERP nicht funktioniert hat, ob man es dann mit E-Business versuchen sollte. 15

16 ! Bereichsorientiertes-ERP: Probleme mit Altsystemen können auch hier noch auftreten, allerdings nicht mehr in dem Ausmaß wie in den vorhergehenden Phasen. Probleme bei der Einführung von E-Business können auftreten, wenn die Abstimmung der Prozesse, mit der das Unternehmen bei der Implementierung eines ERP- Systems konfrontiert war, mangelhaft waren. Wenn mehrere verschiedene ERP-Systeme in verschiedenen Geschäftsbereichen implementiert sind, dann verursacht das ebenfalls hohe organisatorische Kosten. In dieser Phase kann jedoch bereits die Stufe der Branchentransformation und Konvergenz erreicht werden, besonders, wenn ein Geschäftsbereich eine Branche innerhalb seines Zweiges transformiert. In dieser Phase muss das Unternehmen entscheiden, ob es dezentral organisiert bleiben will oder ein ERP-System anstrebt, dass den gesamten Unternehmensbereich umfasst. Behält das Unternehmen seine dezentrale Struktur bei, kann für einzelne Geschäftsbereiche eine eigene E- Business Strategie entwickelt werden. Zu Beachten ist, dass trotz der abgetrennten Bereiche, ein einheitliches Design vorherrscht, um gegenüber dem Kunden einheitlich aufzutreten. Sollte sich das Unternehmen dazu entscheiden, die ERP-Struktur auf das ganze Unternehmen auszuweiten, so muss zuerst eine geeignete ERP-Lösung gefunden werden, die dann gemeinsam mit der E-Business-Strategie implementiert wird.! Integriertes Unternehmens-ERP: Kennzeichen dieses Stadiums sind End-to-End Prozesse innerhalb des Unternehmens, globale Prozesse, gemeinsame Datenelemente zwischen Unternehmenseinheiten und standardisierte ERP-Anwendungssoftware, die im ganzen Unternehmen eingesetzt wird. Die Transaktionskosten sind niedrig, was zur Folge hat, dass alle Ressourcen in die E-Business Lösung fließen können. Dieses Unternehmen, kann sich in allen Stufen des E-Business Bereichs bewegen und hat eine große Auswahl was E-Business Lösungen betrifft. Es kann einerseits auf seinen aktuellen ERP-Anwender zurückgreifen, die Front- End-Technologie eines Drittanbieters nutzen oder Best-in-Breed Front-End- Technologien auf sein ERP-System anpassen Zeit und Kosten Vergleich Die Zeit und die Kosten, die eine Implementierung einer E-Business Strategie in Anspruch nimmt, ist wesentlich, durch das ERP-Szenario und seiner Funktion im Unternehmen beeinflusst. Bestehen Probleme im Zusammenhang mit den Prozessen und der Integration der ERP-Lösung so müssen diese spätestens zum Zeitpunkt der Implementierung der E-Business Strategie behoben sein. Die ledigliche Behebung von Integrationsmängel der E-Business Lösung führt nur zu weiteren Kosten durch Korrekturen und Anpassungen. Hat ein Unternehmen sein ERP- System optimal in die Geschäftsprozesse integriert, so profitiert es am meisten von den Vorteilen des E-Business. ERP-System und E-Business Lösung sollten optimal aufeinander abgestimmt sein, um einerseits Wartungs- und Aufrüstungskosten möglichst gering zu halten und um 16

17 andererseits ein erweitertes Unternehmen im Internet realisieren zu können. Aus dem Bild 2 kann man den Zusammenhang zwischen Zeit und Kosten für die Implementierung von E-Business Lösungen, ausgehend von verschiedenen ERP- Szenarien ersehen. [NoHH02] Bild 2 Verhältnis von Zeit und Kosten bei der Implementierung; Quelle: [NoHH02] 17

18 3.2 Customer Relationship Management (CRM) Customer Relationship Management umfasst die unternehmensweite Ausrichtung der Unternehmensprozesse auf die Gewohnheiten, die Bedürfnisse und den Wert des einzelnen Kunden. Eine CRM-Lösung ermöglicht die Identifizierung profitabler Kunden, den Aufbau einer langfristigen Beziehung. So kann der Erfolg des Unternehmens gesichert und Wettbewerbsvorteile weiter ausgebaut werden. [Geri01, S. XIII] CRM-Systeme setzen auf die Automatisierung von Front Office-Prozessen und kundenorientierte Prozesse wie Verkauf, Marketing, Support und Service, während die ERP-Systeme Back Office-Prozesse optimieren. [Pöll00, S. 26] ERP-Systeme verarbeiten Daten, die Geschäftsvorgänge und Aufgabenbereiche betreffen, liefern aber keine Daten über den einzelnen Kunden. Diese Funktion sollen CRM-Systeme übernehmen, um das Kundenverhalten zu analysieren. Sämtliche Daten über einen Kunden sowie die Aufzeichnung der gesamten Geschäftshistorie werden für jeden Kunden gesammelt und gespeichert und meist von einem Data- Warehouse (siehe auch Abschnitt ) verwaltet. [Geri01, S. 43f.] Ziele des integrierten Computereinsatzes in Marketing, Vertrieb und Service Systematische Marktbearbeitung Aus einer zentralen Kundendatenbank können Informationen für verschiedene Anwendergruppen wie Vertriebsleiter, Key Account Management, Kundendienst, Marketing, etc. gewonnen werden. Diese können dann die Daten für konkrete Aufgabenstellungen in ihrem Bereich verwenden und so gezielt den Markt bearbeiten. Entlastung der Anwender Eine CRM-Lösung soll die Anwender von administrativen und anderen verkaufsfremden Tätigkeiten entlasten. Viele Systeme bieten die Möglichkeit einer automatischen Besuchs- oder Tourenplanung, eine integrierte Terminverwaltung und ermöglicht die Daten- und Nachrichtenübermittlung von der Zentrale zum Außendienst. Auf diese Weise wird der Außendienst entlastet, aber auch der Innendienst gewinnt dadurch Vorteile. Mit dem Einsatz eines CRM-Systems kommt es allerdings auch zu organisatorischen Veränderungen, so dass verschiedene Aufgaben neu verteilt werden müssen. Der Innendienst kann zum Beispiel in Zukunft Aufgaben vom Außendienst übernehmen. Erhöhung der Trefferquote Die gesammelten Daten können nach Potenzial und Chancen selektiert werden und für kundenspezifische und maßgeschneiderte Problemlösungen eingesetzt werden. CRM-Systeme unterstützen zahlreiche Analysemöglichkeiten, und Frühwarnsysteme können auf Plan-Ist-Abweichungen aufmerksam machen. Generell gilt, je höher die Qualität der Daten, desto höher ist die erreichbare Trefferquote. 18

19 Raschere Aktion und Reaktion Dank moderner Informationstechnologie und Internet ist es möglich, auch unterwegs auf aktuelle Daten und Informationen aus der zentralen Kundendatenbank zuzugreifen und einen Teil des Telefonverkehrs durch schnellere und kostengünstigere s zu ersetzen. Das Ausfüllen manueller Besuchsberichte entfällt durch die Möglichkeit, die Ergebnisse der Kundenkontakte elektronisch an die Zentrale zu übermitteln. So sind die aktuellen Daten für die Gebietsverkaufsleiter oder das Marketing jederzeit verfügbar. Um diese Vorteile voll ausschöpfen zu können, ist es erforderlich, dass alle Mitarbeiter ihre Kundenkontakte sorgfältig erfassen. Denn nur so kann die Vollständigkeit der Kundenhistorie erreicht werden. Integrierte Datenverarbeitung Durch die integrierte Datenverarbeitung können typische Fehlerquellen die durch die mehrfache Erfassung und Übermittlung entstehen, ausgeschalten werden. Integriertes Informationsmanagement soll Informationen auch über verschiedene Systemwelten hinweg zur Verfügung stellen. Daher verfügen viele CRM-Systeme über integrierte Schnittstellen zu ERP-Systemen Bereiche einer CRM-Umgebung CRM-Systeme können in drei funktionale Bereiche geteilt werden, die miteinander interagieren und denen auf dem Markt verfügbare Werkzeuge und Applikationen zugeordnet werden: Operatives CRM, Analytisches CRM und Kollaboratives CRM. Bild 3 Umgebung eines CRM-Systems, Quelle: [Meta01] 19

20 Operatives CRM Ein detaillierter Kundendatenbestand, auf den alle berechtigten Anwender zugreifen können, ist die Grundlage für Verkaufsförderungslösungen und kundenorientierte Dienste. Wichtige Dienste in diesem Bereich sind Kampagnen- und Contentmanagement für das Marketing, Kontakt Management und Opportunity Management sowie die Verwaltung von Vertriebsaktivitäten und Terminen im Bereich Vertrieb, die Bearbeitung von Serviceanfragen und -aufträgen im Bereich Service und Support. Für die Unternehmensleitung liefert das operative CRM Leistungskennzahlen und Daten zur Unterstützung in der Unternehmensplanung. [Buck02, Geri01] Analytisches CRM In diesem Bereich werden relevante Daten über den Kunden aus dem operativen Bereich, dessen Interaktionen mit dem Unternehmen und dessen Verhalten ausgewertet. Zu den Analysewerkzeugen zählen Data-Warehouse, OLAP und Data- Mining Dienste (siehe auch Abschnitt ). Ziel dieser Analysen ist es, ein besseres Verständnis über Kundenzufriedenheit und Kundenverhalten zu bekommen, Entscheidungsgrundlagen für das Marketing, Vertrieb, Service und Unternehmensleitung zu liefern und kundenbezogene Planungen zu unterstützen. [Buck02, Geri01] Kollaboratives CRM Kollaboratives CRM versteht die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden über Kommunikationskanäle wie das Internet und findet in allen drei Unternehmensbereichen Marketing, Vertrieb und Service Anwendung. Einige Beispiele für kollaboratives CRM sind E-Marketing in Zusammenarbeit von Kunden, Produzenten und Händlern, B2B (Business-to-Business) Sales, B2C (Business-to- Consumer) Sales und elektronische Marktplätze. [Buck02, Geri01] Aufbau und Funktion eines CRM-Systems Ein integriertes CRM-System besteht im wesentlichen aus einer zentralen Kundendatenbank auf dem Server des PC-Netzwerkes der Vertriebszentrale und der Software des CRM-Systems im Netzwerk der Zentrale für die Anwender im Bereich Vertrieb, Marketing und Service bzw. mobile Versionen auf den Laptops der Außendienstmitarbeiter. Weiters sollten integrierte Schnittstellen zu dem ERP- System vorhanden sein. Kommunikationssysteme zwischen Außenstelle und Zentrale sorgen für Daten- und Nachrichtenaustausch (siehe auch Bild 4). [Schw01] 20

21 Bild 3 Aufbau eines integrierten CRM-System; Quelle: [Schw01] Vergleich zwischen ERP- und CRM-System ERP-Systeme verwalten Daten aus dem Back Office-Bereich wie eingegangene Aufträge, Zahlungsvorgänge, etc. CRM-Systeme hingegen decken den Front Office Bereich ab. Hier werden Kundendaten verwaltet, die in erster Linie dem Vertrieb und der Akquisition nützen. Diese Daten können von ERP-Systemen ungenügend bis gar nicht abgedeckt werden. Beiden Systemen sind Kundenadresse und Kundennummer gleich, die restlichen Funktionen sind jedoch vollkommen unterschiedlich. Während Kunden das CRM- System längst durchlaufen haben, werden die Daten im ERP-System erst abgelegt, wenn ein Auftrag zu erstellen ist. Ein weiterer Vorteil, den CRM-Systeme gegenüber ERP-Lösungen haben, ist die Möglichkeit CRM-Software für den mobilen Einsatz auf Laptops zu installieren. ERP- Systeme sind dafür zu mächtig und aufgrund der Verwendung von anderen Betriebssystemen, Programmiersprachen und Datenbanksystemen nicht geeignet Funktionen eines CRM-Systems Die Aufgaben und Funktionen eines CRM-Systems sind umfangreich. Unter Abschnitt 5 wird Anhand des Beispiels mysap CRM der Aufbau und die Funktionen eines CRM-Systems im Detail erläutert. In diesem Abschnitt soll daher nur ein genereller Überblick über die Hauptfunktionen eines CRM-Systems gegeben werden. 21

22 Die Grundfunktionen eines CRM-Systems bestehen in der Aufgabe, alle Prozesse der Kundenbeziehungen in einem Unternehmen abzubilden und zu steuern, wobei diese Funktionen in Basisfunktionen und in Zusatzfunktionen, die je nach Branche variieren können, aufgeteilt sind. [Schw01, 115] CRM-Programme erlauben meist eine Einbindung von Microsoft Office oder Lotus Produkten. Dies vereinfacht den Austausch von elektronischen Nachrichten direkt aus dem Programm heraus und ermöglichen die Verarbeitung der Daten mittels Standardprogrammen wie MS Word oder Excel. Bei der Angebotserstellung zum Beispiel, ist ein Zugriff auf Kundenkonditionen, den Artikelstamm und Preislisten möglich. Das erstellte Angebot kann dann in ein Textverarbeitungssystem exportiert werden und als Formatvorlage ausgedruckt werden. Viele CRM-Systeme verfügen auch über integrierte Kalenderfunktionen, die die Terminverwaltung und die Kontaktplanung erleichtern. Das Programm kann zum Beispiel auch automatische Pläne für Verkaufstouren des Außendienstes erstellen. Kein Problem ist es auch, externe Kalender, die auch außerhalb des CRM-Systems Anwendung finden, zu integrieren. Allerdings können hierbei noch Schnittstellenprobleme bei der Synchronisation auftreten. Der Datenaustausch zwischen der Zentrale und den Zweigniederlassungen bzw. den Laptops der Außendienstmitarbeiter sollte einmal täglich erfolgen. Der Datenabgleich erfolgt über die Schnittstelle des Servers zum öffentlichen Telefonnetz. Alle Außenstellen werden angewählt und dann werden nach der Reihe die Daten aktualisiert. In der Regel werden zuerst die Daten aus den Außenstellen geholt, bevor die Daten innerhalb der Zentrale aktualisiert werden. Datenreplikationsverfahren sorgen dafür, dass lediglich die veränderten Datenfelder übertragen werden. Dies hat zur Folge, dass Zeit und Kosten eingespart werden können. Für Marketing und die Unternehmensleitung bietet das CRM-System auch zahlreiche Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten. OLAP-Tools (siehe auch Abschnitt ) erlauben beliebige Abfragen für die gesamte Kundendatenbank zu formulieren, entsprechende Selektionen vorzunehmen und Filterbedingungen zu setzen Verwaltung und Auswertung der Daten Das Data-Warehouse verwaltet Daten aus verschiedenen Systemen, die zu Analysezwecken gereinigt und in der Datenbank gespeichert werden. Die Daten aus dem Data-Warehouse werden von der Unternehmensleitung zur Entscheidungsunterstützung herangezogen und dienen als Grundlage für Reports. Ein häufig verwendetes Analysewerkzeug ist OLAP (Online Analytical Processing). Mit diesem Tool werden Unternehmensdaten in Form von einem multidimensionalen Würfel dargestellt. Je nach Bedarf hat der Anwender die Möglichkeit, die von ihm benötigte Dimension eingehender zu betrachten und die grafisch aufbereiteten Berichte zu studieren. Es besteht auch die Möglichkeit zwischen verschiedenen Detailstufen zu wählen und so in tiefere Ebenen eines Merkmals vorzudringen (Drilldown). Jeder berechtigte Anwender kann so interaktiv und jederzeit auf Berichte mit aktuellen Zahlen zurückgreifen. Im Gegensatz zu OLAP, mit dem die Ist-Zustände analysiert werden, geht Data- Mining den Ursachen und Zusammenhängen dieser Ist-Zustände auf den Grund. Mit 22

23 Hilfe geeigneter Methoden und Algorithmen können die Daten dann aus dem Data- Warehouse analysiert werden. [Geri01] Barrieren bei der Implementierung von CRM-Systemen Eine beträchtliche Zahl von CRM-Projekten scheitert. In diesem Abschnitt wird versucht, nach Ursachen für dieses Phänomen zu forschen und einige Punkte aufzuzeigen, die für diese Misserfolge verantwortlich sind Strategische und konzeptionelle Widerstände Unternehmen gehen häufig davon aus, dass mit der Einführung einer CRM-Software alles erledigt ist. Ausschlaggebend für den Erfolg eines CRM-Systems ist jedoch die ausführliche Analyse des Kundenbeziehungsmanagement und dessen Anpassung an die Unternehmensprozesse. Häufig wird auch darauf vergessen den Erfolg des CRM-Systems zu messen. Nur wenn erwiesen ist, dass Kosten reduziert, ein ROI (Return of Investment) bewirkt und eine sichtbare und messbare Verbesserung der Kundenbeziehungen erzielt werden, kann man von einer erfolgreichen Umsetzung von CRM sprechen. Eine unvollständige Integration vorhandener Kommunikations- und Distributionswege verhindert eine vollständige Sicht auf die bisherige Kundenhistorie. Den Mitarbeitern muss es möglich sein, rasch und unkompliziert auf das vollständige Kundenprofil zugreifen zu können, um nötigenfalls Daten zu aktualisieren. Wenn Mitarbeiter jedoch immer zwischen verschiedenen Applikationen wechseln müssen, so kann das, vor allem während einer Interaktion mit dem Kunden, rasch demotivierend wirken. Unternehmen streben oft optimale IT-Lösungen an, anstatt sich auf die Optimierung von Vertriebsprozessen zu konzentrieren. Dies führt oft zu einem Over Engineering. Folgen dieses Over Engineerings sind, dass sich die Mitarbeiter mit den teilweise überladenen Applikationen überfordert fühlen. Eine Alternative wäre, alte Systeme, mit denen die Mitarbeiter vertraut sind, sofern sie den gestiegenen Anforderungen genügen im Unternehmen zu belassen und mit neuer Software zu ergänzen. [Geri01, 97ff] Widerstände aus dem Management Oft scheitern CRM-Projekte an der mangelnden Identifikation des Managements und der Bereitschaft zu einschneidenden Veränderungen in der eignen Organisation. Das Management übersieht oft, dass es eine Vorbildwirkung hat und das sein Verhalten von den Mitarbeitern reflektiert wird. Wenn das Management also nicht an den Schulungen für das neue CRM-Programm teilnimmt, so hat das eine negative Signalwirkung für die Mitarbeiter. Das Management verabsäumt es auch oft, die eigentlichen Anwender in das Projekt einzubinden, sei es durch die Möglichkeit eines Feedbacks von den Anwendern oder die regelmäßigen Informationen über den Fortschritt des Projekts durch das Management. [Schw01, 151f.] 23

24 Widerstände bei den Mitarbeitern Bei den Anwendern besteht oft mangelnde Akzeptanz bei neu eingeführten Systeme. Dies ist darauf zurückzuführen, dass oft vergessen wird schon in der Konzeptionsphase die Anwender miteinzubeziehen. In dieser entscheidenden Phase wird auf die Inputs der eigentlichen Anwender häufig verzichtet und die Planung ganz den IT-Abteilungen überlassen. Viele Mitarbeiter fühlen sich gerade zu Beginn mit den neuen Anwendungen überfordert, da die neue Software über wesentlich umfangreichere Funktionen verfügt als die alte. Ausführliche Schulungen könnten der Angst vor den neuen Tools entgegenwirken, aber diese werden aus Kosten- und Zeitgründen eher sparsam eingesetzt. Ein weiterer Grund für die Abwehr von neuen Anwendungen durch die Mitarbeiter ist die Angst vor verstärkten Kontrollen und Verlust der Eigenständigkeit. Mit der Implementierung von neuen Systemen ergeben sich zusätzliche Möglichkeiten für das Management die Effizienz der Mitarbeiter zu überprüfen, sei es in Form von Reporting- oder Kontrollsystemen. Viele Mitarbeiter versuchen diesen Kontrollen zu entgehen, indem sie falsche Angaben machen, was wiederum negative Auswirkungen auf die Validität von Prognosen und Markteinschätzungen hat. [Schw01, 145 ff] Widerstände bei den Kunden Der Kunde befindet sich im Zwiespalt, wenn es um die elektronische Verarbeitung seiner persönlichen Daten geht. Einerseits besteht die Gefahr, dass die Daten an Dritte weitergegeben und von diesen missbraucht werden. Andererseits besteht durch die Erstellung von Kundenprofilen die Chance, dass sich das Unternehmen besser auf die Bedürfnisse des Kunden einstellen und so für ihn lukrativere Angebote machen kann. [Geri01, 102] Gesetzliche Bestimmungen Im Datenschutzgesetz ist der Umgang mit personenbezogenen Daten, das Recht zur Speicherung und die Weiterverarbeitung bzw. Weitergabe dieser Daten an Dritte geregelt. Bei aktiven Kundenbeziehungen ist die Bearbeitung dieser Daten unkritisch, währen die Handhabung ergänzender Informationen wie Hobbies, Geburtstag, etc. eher mit Vorsicht zu genießen sind. Bei kritischen Daten ist die Gefahr groß, dass sie in die Hände Dritter gelangen, was einer erfolgreichen Kundenbeziehung schaden kann. Der Urheberrechtsgesetz wird für ein Unternehmen dann relevant, wenn Raubkopien auf den Rechnern der Mitarbeiter installiert werden. Nach den neuesten europäischen Richtlinien haftet der Unternehmer für Raubkopien, die auf den Rechnern der Mitarbeiter installiert sind. Abgesehen von den rechtlichen Konsequenzen können Raubkopien das Funktionieren von CRM-Programmen beeinträchtigen. Die Behebung solcher Störungen erhöht darüber hinaus den Arbeitsaufwand in den IT-Abteilungen. [Schw01, 153ff.] 24

25 3.2.5 CRM-Systeme am Markt Die heute am Markt befindlichen CRM-Systeme lassen sich in drei Kategorien einteilen. Die preiswerteste Variante ist eine einfache Kontaktmanagementsoftware, besonders geeignet für Klein- und Mittelbetriebe. Die Kosten hierbei belaufen sich auf ca. 500 EUR pro Arbeitsplatz. Die nächste Kategorie umfasst CAS(Computer Aided Selling) -Systeme, die speziell für den Vertrieb konzipiert sind. Diese Systeme beinhalten die Funktionen Marketing, Angebotserstellung, Auftragserfassung und verfügen über eine Schnittstelle zu ERP-Systemen. CAS-Systeme eignen sich für den Mittelstand bis hin zu Großunternehmen mit Anwendern. Für Konzerne mit mehr als 100 Usern eignet sich die dritte Kategorie, integrierte CRM-Systeme für Vertrieb, Marketing und Service. Integrierte CRM-Systeme können internetbasierte Lösungen enthalten und verfügen über erweiterte Analyse- und Auswertungsfunktionen in Form eines integrierten Data-Warehouse. [Schw01, 206f.] Unter den Softwareanbietern findet man Spezialisten wie das deutsche Unternehmen Siebel, die ihr Know-How insbesondere für Lösungen im CRM Bereich umsetzen. Aber auch die großen Standardsoftware-Anbieter, die diesen Bereich bis vor kurzem vernachlässigt haben, holen diesbezüglich auf. In Zusammenarbeit mit Spezialisten aus dem CRM-Bereich bieten sie Lösungen an, die den Vorteil besitzen, dass keine Schnittstellenprobleme auftreten. ERP-Mitbewerber wie J.D. Edwards und Peoplesoft bieten mit ihren umfangreichen CRM-Modulen und Branchenlösungen Erweiterungen zu bestehenden ERP-Systemen an. Ebenso wie SAP, die in Kooperation mit dem CRM-Anbieter Orbis das Produkt mysap CRM (siehe auch Abschnitt 5) vermarkten. 25

26 3.3 Supply-Chain-Management (SCM)-Lösungen Supply-Chain Management verknüpft Funktionen in Prozessen. Die gesamte Prozesskette vom Zulieferer bis zum Kunden wird organisiert und durch schnellen elektronischen Austausch von Informationen verbunden und optimiert. Prozessorientierte Systeme weisen zahlreiche Unterschiede im Vergleich zu funktional orientierten ERP-Systemen, die zum Ziel haben, operative Einheiten zu verbessern. Zum einen soll mit Prozessoptimierung die Zusammenarbeit zwischen einzelnen Funktionen verbessert werden. Daher sind prozessorientierte Systeme dynamischer und fördern die Interaktion, während funktional orientierte Systeme statisch und geschlossen sind. Aufgrund dieser Unterschiede erfordert ein Supply-Chain Management andere Lösungsansätze was Kooperationen und Software-Architektur betrifft. Die Fähigkeit zur Verbindung mit unterschiedlichen Geschäftspartnern wird für den Erfolg ausschlaggebend sein. Durch konsequente Organisation des Informationsflusses in Geschäftsprozessen kann eine wesentliche Verbesserung der Effizienz und Effektivität erreicht werden. Allerdings muss darauf geachtet werden, dass der gesamte Order-Fulfillment - Prozess von der Kundenbestellung bis zur Auslieferung abgedeckt ist. Die Integration von Zulieferer bis zum Hersteller des Produkts in das System allein ist zu wenig, um optimal planen zu können. [PaEh01] Ziele von SCM-Lösungen als Erweiterung von ERP-Systemen SCM-Lösungen sollen die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen in Leistungsketten für die Herstellung und Lieferung von Produkten verbessern. Das ERP-System steuert die Produktion und erfüllt administrative und operative Funktionen, während das SCM-System eine Optimierung von Geschäftsprozessen ermöglicht. Ziel ist es den Lagerbestand zu minimieren und möglichst ohne Zwischenlager und nach den individuellen Vorstellungen des Kunden zum vereinbarten Termin zu liefern. Diese exakte Planung war mit ERP-Systemen nicht möglich, da diese nur Daten aus der Vergangenheit liefern und dadurch nur Schätzungen für den zukünftigen Bedarf zulassen. Mit SCM-Systemen ist es nun möglich, den einzelnen Kundenauftrag als Planungsbasis heranzuziehen. Mehrere Unternehmen stimmen sich in Bezug auf Liefertermin und -menge ab und können so eventuelle Kollisionen vermeiden. Bei schnell abzuwickelnden Aufträgen sind sie flexibel und können so die vereinbarten Liefertermine genau einhalten Integration der Systeme Wenn sich mehrere Unternehmen zu einer Supply-Chain zusammenschließen, ist nicht gewährleistet, dass alle Unternehmen dasselbe ERP-System einsetzen. Aus diesem Grund ist es erforderlich, dass die einzelnen IT-Systeme direkt miteinander kommunizieren können und die Geschäftsprozesse unabhängig und getrennt von 26

27 den einzelnen operativen Systemen dokumentiert, überwacht und optimiert werden können (siehe auch Bild 5). In der Praxis werden zuerst die Geschäftsprozesse in ihrer Gesamtheit analysiert und in einer Software dargestellt. Im Anschluss wird das Planungssystem an die operativen Systeme angekoppelt und übernimmt so die Steuerung dieser Systeme. Bild 5 Kopplung von operativen mit SCM-Systemen; Quelle: [PaEh01] Kommunikation und Datenaustausch erfolgt über Extranets. Im Gegensatz zum Intranet erstreckt sich das Extranet über die Grenzen eines Unternehmens hinaus, ist aber im Vergleich zum Internet auf bestimmte Teilnehmer beschränkt. Alle Unternehmen, die an einer Leistungskette beteiligt sind, sind an das Extranet angeschlossen und können so über dieses quasi private Netzwerk Daten wie Angebote, Warenkataloge, Bestellungen, Produktionsstände, etc. Austauschen. [PaEh01] Konzepte und Instrumente des SCM Supply-Chain Operations Reference-Modell (SCOR) Das Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR) wurde vom Supply-Chain Council (SCC), einer unabhängigen Non-profit Organisation entwickelt und gilt als branchenübergreifender Standard im Supply-Chain Management. Das SCC wurde 1996 von Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) and AMR Research gegründet und umfasste ursprünglich 69 Unternehmen als Mitglieder und verfügt mittlerweile über 1000 Mitglieder weltweit. SCOR ist ein Management Tool und ein Prozess-Referenz Modell, das den Zulieferer des Zulieferer bis hin zum Kunden des Kunden miteinbezieht. Das Modell ermöglicht es, Lieferketten, von simpel bis komplex, mithilfe standardisierter 27