Kritische Erfolgsfaktoren bei der Migration eines. best-of-breed CRM-Systems. Diplomarbeit

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1 Kritische Erfolgsfaktoren bei der Migration eines best-of-breed CRM-Systems Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen des Fachbereiches Wirtschaftswissenschaften der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von: Anja Stöckmann geb. am in: Hannover Erstprüfer: Prof. Dr. M. H. Breitner Zweitprüfer: Prof. Dr. K.-P. Wiedmann Neustadt a. Rbge., den

2 Vertraulichkeitsvermerk Diese Diplomarbeit beinhaltet firmenspezifische Daten. Aus diesem Grund darf eine Veröffentlichung, Vervielfältigung auch nur Auszugsweise oder eine Weitergabe an Dritte nur mit schriftlicher Genehmigung der LPKF AG erfolgen. Die vorliegende Diplomarbeit ist nur den Mitarbeitern der LPKF AG, den Korrektoren sowie den Mitgliedern des Prüfungsausschusses zugänglich zu machen. Neustadt a. Rbge., den

3 Inhaltsverzeichnis Seite I Inhaltsverzeichnis Seite 1 Einleitung Relevanz und Motivation Zielsetzung der Arbeit Aufbau der Arbeit Definitionen und Begriffe Customer Relationship Management-Systeme Komponenten von CRM-Systemen Funktionen von CRM-Systemen Marketing Vertrieb Service Ziele und Risiken von CRM-Systemen Ziele von CRM-Systemen Risiken von CRM-Systemen Enterprise Resource Planning-Systeme Vorgehensmodelle IT-Vorgehensmodelle im Überblick Phasenmodell der Systementwicklung für Standardsoftware Kritische Erfolgsfaktoren in der Analysephase Ist-Prozesse Durchführung der Aufnahme von Ist-Prozessen Grundlage Workshops Prozesse Analyse Soll-Konzept Durchführung der Aufnahme von Soll-Prozessen Vorarbeit Erhebung von Anforderungen Aufwand und Wirtschaftlichkeit Ergebnisaufbereitung und Präsentation...43

4 Inhaltsverzeichnis Seite II 3.3 Rolle der Mitarbeiter Kommunikation und Integration Mitarbeiterkommunikation Mitarbeiterintegration Technische Integration Berührungspunkte zwischen CRM- und ERP-Systemen Entscheidung best-of-breed oder Integration? Schnittstelle zwischen best-of-breed-systemen Aposteriori-Betrachtung anhand des Unternehmens LPKF Laser & Electronics AG Praxisbeispiel: LPKF Laser & Electroncis AG Unternehmen und Kundenstruktur Systemlandschaft vor der CRM-Einführung Projektplan 4.2 Projektcontrolling der Analysephase anhand der kritischen Erfolgsfaktoren Ist-Prozesse bei LPKF Grundlage bei LPKF Workshops bei LPKF Prozesse bei LPKF Analyse bei LPKF Soll-Konzept bei LPKF Vorarbeit bei LPKF Erhebung der Anforderungen bei LPKF Aufwand und Wirtschaftlichkeit bei LPKF Ergebnisaufbereitung und Präsentation bei LPKF Rolle der Mitarbeiter bei LPKF Mitarbeiterkommunikation bei LPKF Mitarbeiterintegration bei LPKF Technische Integration bei LPKF Entscheidung best-of-breed oder Integration bei LPKF Schnittstelle zwischen best-of-breed-systemen bei LPKF Maßnahmen zur Umsetzung aller Erfolgsfaktoren Maßnahmen zur Aufnahme der Ist-Prozesse Grundlage - Maßnahmen...90

5 Inhaltsverzeichnis Seite III Workshops - Maßnahmen Prozesse - Maßnahmen Analyse - Maßnahmen Maßnahmen zur Erstellung des Soll-Konzeptes Vorarbeit - Maßnahmen Erhebung der Anforderungen - Maßnahmen Aufwand und Wirtschaftlichkeit - Maßnahmen Ergebnisaufbereitung und Präsentation - Maßnahmen Maßnahmen zur Unterstützung der Rolle der Mitarbeiter Mitarbeiterkommunikation - Maßnahmen Mitarbeiterintegration - Maßnahmen Maßnahmen zur Technische Integration Entscheidung best-of-breed oder Integration - Maßnahmen Schnittstelle zwischen best-of-breed-systemen - Maßnahmen Schlussbetrachtung Literaturverzeichnis Anhangverzeichnis...120

6 Abkürzungsverzeichnis Seite IV Abkürzungsverzeichnis CRM...Customer Relationship Management ERP... Enterprise Resource Planning KMU...Kleine und mittelständische Unternehmen LPKF...LPKF Laser & Electronics AG NTS...New Technology Software GmbH OCB...OCB GmbH ROPI...Return on Process Investment SOA... serviceorientierte Architekturen

7 Abbildungsverzeichnis Seite V Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ablauf der Arbeit...5 Abbildung 2: Definition Customer Relationship Management...6 Abbildung 3: Mögliche Komponenten eines CRM-Systems...9 Abbildung 4: Kreislauf der Funktionen des Marketings im CRM-System...11 Abbildung 5: Funktionen des Vertriebs im CRM-System...14 Abbildung 6: Funktionen des Services im CRM-System...16 Abbildung 7: Ziele und Gefahren von CRM-Systemen...21 Abbildung 8: Grundtypen von Vorgehensmodellen...25 Abbildung 9: Vorgehensmodell der Systementwicklung...26 Abbildung 10: Fehler bei der Umsetzung von CRM-Lösungen...28 Abbildung 11: Zusammenhänge kritischer Erfolgsfaktoren in der Analysephase...30 Abbildung 12: Funktions- und objektorientierte Unterteilung des Betrachtungsbereiches...34 Abbildung 13: Kritischer Erfolgsfaktor: Ist-Prozesse...37 Abbildung 14: Verhältnis Ist-Prozesse und Soll-Konzept...40 Abbildung 15: Struktur von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen...43 Abbildung 16: Kritische Erfolgsfaktoren: Soll-Konzept...44 Abbildung 17: Kritischer Erfolgsfaktor: Integration Mitarbeiter...49 Abbildung 18: CRM- und ERP-Funktionen innerhalb der Wertschöpfungskette...50 Abbildung 19: Typische und ideale Datenmodelle...58 Abbildung 20: Kritischer Erfolgsfaktor: IT-Integration...58 Abbildung 21: Konzernstruktur der LPKF Laser & Electronics AG CRM- Nutzung...60 Abbildung 22: Altsysteme der für die in der ersten Phase der CRM-Einführung betroffenen Bereiche und Produktlinien...62 Abbildung 23: Projektplan Abbildung 24: Projektphasen und erstellte Dokumente bei Abbildung 25: Untersuchungsbereiche für die Analyse der Ist-Prozesse...67 Abbildung 26: Bewertung der Aufnahme von Ist-Prozessen bei LPKF...72 Abbildung 27: Verhältnis Ist- und Sollmodellierung Phase 1 bei LPKF...73 Abbildung 28: Bewertung der Erstellung des Soll-Konzepts bei LPKF...80 Abbildung 29: Bewertung der Rolle der Mitarbeiter bei LPKF...84 Abbildung 30: Bewertung der IT-Integration bei LPKF...89 Abbildung 31: Manuelle Tätigkeiten innerhalb von Geschäftsprozessen...95

8 Abbildungsverzeichnis Seite VI Abbildung 32: Vorgehensmodell LPKF-spezifisch Schwerpunkt Analysephase..108

9 Einleitung Seite 1 1 Einleitung 1.1 Relevanz und Motivation Sie können meine Autos in jeder Farbe kaufen, solange sie nur Schwarz ist. Henry Ford 1, Auf den heutigen Märkten sind Unternehmen nicht wettbewerbsfähig, wenn sie sich der damaligen Aussage von Henry Ford verschreiben. Der Verkäufermarkt hat sich zu einem Käufermarkt entwickelt. Im Gegensatz zu dem Meinungsbild von Henry Ford gelten gegenwärtig andere Denkweisen, die aus vergangener Zeit übernommen werden können. Das Tante-Emma-Laden-Prinzip ist ein positives Beispiel: So gut über die Kunden informiert wie damals Tante Emma wollen auch heutige Unternehmen sein. Es gilt, die Bedürfnisse der Kunden zu kennen und diese zügig, individuell und wirkungsvoll zu bedienen. 2 Für eine große Kundenzahl werden Systeme benötigt, die beim Generieren und Speichern der Daten und Informationen 3 über den Kunden unterstützen. Enterprise Resource Planning-Systeme (ERP-Systeme) verwalten die Daten aus der Sicht des Verkäufermarktes und kommen somit nicht als alleiniges System in Frage. Customer Relationship Management-Systeme (CRM- Systeme) hingegen sind kundenorientierter und daher geeignet, um den Käufermarkt abzubilden. 4 Die substanziierte Kombination aus ERP- und CRM-System erfüllt folglich die Anforderungen an eine Rundumsicht auf die Kunden eines Unternehmens. Begründet durch den wirtschaftlichen Aufschwung und die erhöhte Aufgeschlossenheit gegenüber der IT wurden ERP- und CRM-Systeme auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) interessant. So zeigen Marktforschungen für 2007, dass eine Investitionsbereitschaft in den Bereichen ERP-Software (73 %), CRM Henry Ford lebte von und ist einer der berühmtesten amerikanischen Großindustriellen. Unter anderem perfektionierte er die Fließbandtechnik im Automobilbau. Vgl. Scheiblich, M., Speitelsbach, F., 2008, S. 18. Daten bestehen aus Zeichen, die nach einer definierten Syntax zusammengesetzt sind. Die Interpretation von Daten in einem Kontext generiert Informationen. Information ist der Oberbegriff für alle dokumentierbaren Daten und Informationen. Vgl. Allweyer, T. S Vgl. Scheiblich, M., Speitelsbach, F., 2008, S. 18.

10 Einleitung Seite 2 Software (64 %) und Business Intelligence 5 (54 %) vorherrscht. 6 Laut einer Schätzung des Marktforschungsinsituts Datamonitor wurde im Jahre 2006 jede dritte CRM- Lizenz an ein mittelständisches Unternehmen verkauft; im Jahre 2012 soll dieser Bereich mehr als 42 Prozent des Marktes ausmachen. 7 Antrieb für das stetig anhaltende Wachstum des CRM-Marktes ist der Treiber Kundenorientierung. 8 Ferner sollen CRM-Systeme Abläufe straffen, automatisieren und Kosten reduzieren. 9 Doch Informationen über gescheiterte CRM-Einführungs-Projekte häufen sich. Als Erklärung werden klassische Gründe, wie nicht vorhandene Benutzerfreundlichkeit oder eine zu große Komplexität des Systems genannt. 10 Bei näherer Betrachtung fällt jedoch auf, dass es den meisten Projekten an einer qualifizierten Strategie für die Systemeinführung mangelt. So fehlt eine detaillierte Projektplanung, die Aktivitäten festlegt, Abhängigkeiten aufzeigt und anhand derer eine Aufwands-, Zeit- und Kostenschätzung durchgeführt werden kann. Besonders in Projekten, die von einem alten zu einem neuen CRM-System migrieren, ist eine sehr ausführliche Planung und Vorbereitung wichtig. Es dürfen keine Daten verloren gehen; Altdaten müssen ggf. interpretiert werden, um den Dateninhalt im neuen System mit einer hohen Qualität abzubilden. 11 Ein nicht zu unterschätzender Punkt bei einer System-Migration 12 ist die Eingliederung in die vorhandene IT-Infrastruktur. CRM-Systeme können als Stand-alone- Systeme arbeiten, durch die Anbindung an das ERP-System stehen ihnen jedoch wertvolle Informationen zur Verfügung. 13 Erst durch die Datenintegration und die enge Verknüpfung beider Systeme wird der umfassende Blick auf die Kunden mög- 5 Business Intelligence ist die Integration von Strategien, Prozessen und Technologien, um aus verteilten inhomogenen Unternehmens-, Markt und Wettbewerbsdaten erfolgskritisches Wissen über Status, Potentiale und Perspektiven zu erzeugen. O. V. (e), S Vgl. Schwetz W. (b), 2008, S Vgl. Zeitler, N., 2007, S Vgl. Martin, W. 2008, S Vgl. Gottwald, M., 2008, S Vgl. Scheiblich, M., Speitelsbach, F., 2008, S. 18; vgl. Schwetz, W. (b), 2008, S Vgl. Schwetz, W. (b), 2008, S Unter Migration versteht sich in dieser Arbeit der Umstieg von einem oder mehreren Altsystemen auf ein neues, einheitliches System. CRM-Migration wird im Kontext dieser Arbeit mit CRM- Einführung synonym gesetzt.

11 Einleitung Seite 3 lich. 14 Die grundsätzliche Entscheidung für ein integriertes CRM-Modul in einem ERP-System oder die Auswahl des jeweiligen best-of-breed 15 Systems nimmt dabei viel Zeit in Anspruch. Zwar bietet das best-of-breed-system die Möglichkeit, sich das Beste zusammenzustellen, aber gelingt die Anbindung nicht, kann das Einführungsprojekt scheitern. 16 Der erfolgreiche Einsatz eines best-of-breed CRM-Systems hängt zu großem Teil davon ab, ob die Integration in die IT-Landschaft gelingt. 1.2 Zielsetzung der Arbeit Um eine optimale Systemwahl zu treffen und eine erfolgreiche Einführung zu gewährleisten, ist eine gut geplante Vorgehensweise Grundlage. Als ein zentrales Forschungsthema sollen in dieser Arbeit kritische Erfolgsfaktoren 17 definiert und untersucht werden, die KMU erfolgreich bei der Implementierung eines CRM-Systems unterstützen. Die eruierten Erfolgsfaktoren werden in einem best practice 18 zusammengestellt. Es gilt zu prüfen, ob die Einführung des CRM-Systems erfolgreich ist, wenn nach dem definierten best practice vorgegangen wird und die kritischen Erfolgsfaktoren umgesetzt werden können. Ziel soll nicht die in die Tiefe gehende Beschreibung eines jeden kritischen Erfolgsfaktors sein. Um die Frage der optimalen Systemauswahl beantworten zu können, beschäftigt sich diese Arbeit weiterhin mit der Thematik, ob CRM-Systeme alleine zur ganzheitlichen Kundenbetreuung ausreichen. Kann die Unternehmung eine 360 -Sicht über den Kunden erhalten, ohne eine Verbindung zwischen dem ERP- und CRM-System zu schaffen? Welche Art der Verbindung ist zu schaffen? Sind best-of-breed- Systeme die beste Wahl oder sollte vollkommen auf diese verzichtet werden, um nach dem Motto Nimm Zwei: CRM und ERP im Paket 19 vorzugehen? 13 Vgl. Kölmel, B., Kühner, A., 2007, S. 86; vgl. Maiwald, C., Zaiss, H., 2008, S Vgl. Maiwald, C., Zaiss, H., 2008, S Best-of-breed bezeichnet in dieser Arbeit die jeweils beste Lösung einer Softwaregattung. 16 Vgl. Baier, M., 2008, S Kritische Erfolgsfaktoren kennzeichnen in dieser Arbeit zu erledigende Aktivitäten und zu beachtende Eigenschaften, die bei erfolgreicher Umsetzung zum Erfolg des CRM-Projektes führen. 18 Best practice wird im Folgenden als das optimale Vorgehen definiert. 19 o. V. (a), 2008, S. 1.

12 Einleitung Seite Aufbau der Arbeit Die Gliederung dieser Arbeit erschließt sich aus der chronologischen Reihenfolge der beiden oben genannten Forschungsfragen. Dafür werden im Anschluss an die Einleitung in Kapitel 2 Definitionen und Begriffe erörtert, die sich mit den Funktionen, Zielen und dem Aufbau von CRM- und ERP-Systemen auseinandersetzen. Es wird ein Vorgehensmodell vorgestellt, das die Systemeinführung in verschiedene Phasen unterteilt. Auf die für die beiden zentralen Themen dieser Arbeit wichtigste Phase, die Analysephase, geht Kapitel 3 ein. Zu Beginn werden die kritischen Erfolgsfaktoren definiert, die in diesem Stadium in Erfolge umzusetzen sind. Als Ergebnis entsteht ein best practice. Anschließend wird die Systemauswahl thematisiert und damit auf die Frage eingegangen, ob und wann Integration oder best-of-breed zu favorisieren ist. Das eruierte best practice soll in Kapitel 4, das die Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren am Beispiel des Industrieunternehmens LPKF Laser & Electronics AG umfasst, untersucht werden. Die Bewertung, ob nach best practice vorgegangen ist und ob die genannten kritischen Erfolgsfaktoren genutzt und in Erfolge umgesetzt wurden, wird durch eine Ampel dargestellt. Kapitel 5 beschäftigt sich mit den Schwachstellen der CRM-Einführung bei LPKF. Es soll aufgezeigt werden, welche Maßnahmen bei LPKF notwendig gewesen wären, um die kritischen Erfolgsfaktoren in Erfolge umzusetzen. Die Arbeit schließt mit Kapitel 6, das eine Schlussbetrachtung enthält und weiteren Forschungsbedarf aufzeigen soll. Die beiden Forschungsfragen werden abschließend kritisch hinterfragt und bewertet.

13 Einleitung Seite 5 Kapitel 1 Einleitung Kapitel 2 Definition & Begriffe Analysephase der CRM-Einführung Kapitel 3 kritische Erfolgskatoren best practice Kapitel 4 Aposteriori Betrachtung eines Praxisbeispiels CRM Einführung bei LPKF Projektcontrolling Kapitel 5 Maßnahmen zur Umsetzung der Erfolgsfaktoren bei LPKF Kapitel 6 Schlussbetrachtung Abbildung 1: Quelle: Ablauf der Arbeit Eigene Darstellung

14 Definitionen und Begriffe Seite 6 2 Definitionen und Begriffe 2.1 Customer Relationship Management-Systeme Ist die Rede von CRM, verstehen die meisten Personen darunter eine Software. Mit ihr wird in Verbindung gebracht, dass sie ab dem Tage der Inbetriebnahme das Verhalten der Mitarbeiter so beeinflusst, dass diese kundenorientiert denken und das Unternehmen erfolgreicher arbeitet. Diese Annahme ist ein Trugschluss. CRM versteht sich nicht nur als Software, sondern als eine bereichsübergreifende Unternehmensstrategie, die darauf abzielt, dauerhafte und gute Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen. 20 Umfassend kann CRM wie folgt definiert werden: CRM ist ein ganzheitlicher strategischer Ansatz zur kundenorientierten Ausrichtung von Unternehmen mit den Zielen einer Verbesserung der Kundenbindung und einer Erhöhung der Kundenprofitabilität. Wesentliche Komponenten sind neben der Strategiedefinition im CRM die daraus resultierende Ausgestaltung der Kundenbeziehungen, die Konzeption von Organisation/ Prozessen und der Einsatz von IT- Systemen/ Technologien. Abbildung 2: Definition Customer Relationship Management Quelle: Wolf, E. E., 2007, S. 79. Die CRM-Strategie wird im Idealfall durch eine CRM-Software unterstützt. Mailingaktionen und das Verwalten von Kundendaten oder Produktinformationen werden häufig auch vor der Einführung eines ganzheitlichen CRM-Systems bereits in unterschiedlicher Software abgebildet. Daher liegen in den Bereichen Vertrieb, Service und Marketing teilweise viele Insellösungen vor. Diese unterschiedlichen Softwaremodule aus den einzelnen Unternehmensbereichen ermöglichen keine einheitliche Sicht auf den Kunden. Zusätzlich müssen Daten an vielen verschiedenen Stellen gepflegt werden, was zu falschen, veralteten oder unvollständigen Informationen füh- 20 Vgl. Hubschneider, M. (b), 2007, S. 12.

15 Definitionen und Begriffe Seite 7 ren kann. 21 Durch die Einführung eines CRM-Systems sollen die verfügbaren Daten, Informationen und die kundenorientierten Prozesse 22 von der Marketingplanung über Vertriebsprozesse bis hin zum Kundenservice mit einem System koordiniert werden. 23 Resultierend aus dem gemeinschaftlichen Sammeln der Kundendaten erhalten die Anwender des CRM-Systems umfangreiche Informationen, die sie zu gewissen Handlungen befähigen und somit Wissen 24 darstellen. 25 Durch diese einheitliche Wissensbasis nimmt der Kunde das Unternehmen als eine Person wahr. 26 CRM-Systeme werden in den meisten Fällen als modular aufgebaute Standardsoftware 27 eingekauft. Der Markt hierfür ist groß, so dass bei der Auswahl eines CRM- Systems auf einen weitreichenden Pool zurückgegriffen werden kann. Rund 150 Anbieter von professionellen CRM-Systemen stehen auf dem CRM-Markt zu Verfügung. 28 Die Softwareliste im ISIS CRM Spezial Report 2007 erfasst rund um das Thema CRM sogar über 600 unterschiedliche Systeme. 29 Unterschieden werden diese Systeme unter anderem in ihrer Funktionalität, Branchenzugehörigkeit und dem Angebot verschiedener CRM-Bereiche, welche in Kapitel erläutert werden. 21 Vgl. Hippner, H. Rentzmann, R., Wilde, K.D. (a), 2004, S Vgl. Stahlknecht, P., Hasenkamp, U., 2005, S Vgl. Hubschneider, M. (a), 2007, S. 14; Vgl. Lassmann, W.,2006, S Vernetzte Informationen befähigen Personen zu Handlungen und stellen dadurch Wissen dar. Vgl. Allweyer, T. S Vgl. Allweyer, T., 2005, S. 156 f. 26 Vgl. Abts, D., Mülder, W., 2004, S Heutige Standardsysteme zeichnen sich durch eine hohe Flexibilität und universelle Einsatzbarkeit aus. Erreicht wird dieses durch Bereitstellung einer großen Variantenvielfalt möglicher Module zur Zusammenstellung, Erweiterung und Anpassung des Systems. Diese Flexibilität bedeutet jedoch auch eine hohe Komplexität der Software, was die Implementierung und Anwendung erschwert. Vgl. Blume, A., 1998, S. 1 f. 28 Vgl. Schwetz, W. (a), 2007, S Vgl. o. V. (b), 2007, S. 75 ff.

16 Definitionen und Begriffe Seite Komponenten von CRM-Systemen CRM teilt sich in drei Komponenten auf: Das operative CRM unterstützt die direkte Kommunikation zum Kunden und die damit verbundenen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service. 30 Es deckt die komplette Steuerung und Abwicklung des operativen Tagesgeschäfts ab. 31 Die analytische Komponente eines CRM-Systems bezieht sich auf Auswertungen, Kennzahlen und Grafiken. Gerade für das Management ist eine gut aufbereitete Darstellung aggregierter Informationen aus dem CRM-System unabdingbar. 32 Die Analysen helfen bei der ständigen Optimierung der auf den Kunden ausgerichteten Geschäftsprozesse. Das CRM-System wird zu einem lernenden System, mit Hilfe dessen die Handlungen des Unternehmens besser an Veränderungen anpassbar sind. 33 Das kommunikative CRM beschäftigt sich mit der Unterstützung sowie Synchronisation unterschiedlicher Kommunikationskanäle. Unabhängig von der Art der Kontaktaufnahme vom Kunden zum Unternehmen müssen diese Anfragen im CRM- System zusammenlaufen, einheitlich bearbeitet und ggf. weitergereicht sowie beantwortet werden. 34 Kundenkontaktkanäle können hierbei , Fax, Anschreiben per Post, Internet sowie telefonischer oder persönlicher Kontakt vor Ort sein. 35 Immer häufiger bieten CRM-Systeme Onlineshops als zusätzlichen Kommunikationskanal an, welche eine direkte Integration in die IT-Struktur erfordern Vgl. Hippner, H., Rentzmann, R., Wilde, K. D. (a), 2004, S. 22ff.; vgl. Abts, D., Mülder, W., 2004, S. 11 f. 31 Vgl. Kölmel, B., Kühner, A., 2007, S Vgl. Abts, D., Mülder, W., 2004, S Vgl. Kölmel, B., Kühner, A., 2007, S Vgl. Abts, D., Mülder, W., 2004, S Vgl. Abts, D., Mülder, W., 2004, S. 10; vgl. Dorrhauer, C., Zlender, A., 2004, S. 94 f.; vgl. Kölmel, B., Kühner, A., 2007, S Vgl. Dorrhauer, C., Zlender, A., 2004, S. 95.

17 Definitionen und Begriffe Seite 9 Pers. Kontakt Internet etc. Telefon Brief/Fax s Serviceprozesse Kommunikatives CRM Marketingprozesse Vertriebsprozesse übergreifende und verbindende Prozesse Operatives CRM Kundenorientiertes Data Warehouse Analytisches CRM Abbildung 3: Quelle: ERP SCM Operative Systeme. Mögliche Komponenten eines CRM-Systems Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner, H., Rentzmann, R., Wilde, K. D., (b), 2004, S. 16 und Kölmel, B., Kühner, A., 2007, S. 85; Externe Daten Externe Daten Nicht bei jedem CRM-System sind alle Komponenten gleich gut ausgeprägt. Besonders im analytischen Bereich bilden viele CRM-Systeme nicht den Idealzustand ab. 37 Zusätzlich zu den genannten Komponenten verfügen CRM-Systeme über Funktionen, die unterschiedlich stark ausgeprägt sein können. Kapitel zeigt diese Standardfunktionen auf Funktionen von CRM-Systemen Neben der Unterteilung in die drei Komponenten lassen sich CRM-Systeme in drei Hauptbereiche unterteilen: Marketing, Vertrieb und Service. Für jeden dieser Berei- 37 Vgl. Gut, N., 2008, S. 1.

18 Definitionen und Begriffe Seite 10 che ist der Kunde der Dreh- und Angelpunkt, da sich nur durch eine nachhaltige Kundenbeziehung auch in einem stagnierenden Markt Wachstum erzielen lässt. 38 Bestimmte Funktionen, wie die Verwaltung von Adressdaten, werden von allen drei Bereichen genutzt. Ferner gibt es bereichsspezifische Funktionen, von denen einige im Folgenden dargestellt werden Marketing Kern des Marketingbereiches ist das Kampagnenmanagement, das bestimmt: welcher Kunde, was für Informationen, über welchen Kommunikationsstil, und auf welchem Kommunikationskanal, zu welchem Zeitpunkt vermittelt bekommt. 39 Hinter diesem Vorgehen steckt die Idee, jeden Kunden möglichst gezielt anzusprechen. 40 Das Marketing-Modul einer CRM-Software beschäftigt sich folglich mit der Kampagnenplanung, der Kampagnensteuerung und der Kampagnenauswertung. Während der Kampagnenplanung sind Ziele für die unterschiedlichen Kampagnen zu stecken, Zielgruppen werden selektiert und der richtige Kommunikationskanal ist zu wählen. 41 Die Kampagnensteuerung legt fest, welche Folgeaktionen auf Kundenreaktionen eingeleitet werden. Hierzu ist im Vorfeld eine Vorgehen zu definieren, welches mögliche Aktionen und Reaktionen regelt, falls der Kunde auf ein Mailing nicht reagiert Vgl. Zirke, J., Wiersgalle, A., 2003, S Vgl. Hippner, H., Rentzmann, R., Wilde, K. D. (a), 2004, S. 22ff; Vgl. Dorrhauer, C., Zlender, A., 2004, S Vgl. Mertens, P., Bodendorf, F., König, W. et. l., 2004, S Vgl. Hippner, H., Rentzmann, R., Wilde, K. D. (a), 2004, S. 22 ff. 42 Vgl. Hippner, H., Rentzmann, R., Wilde, K. D. (a), 2004, S. 24 f.

19 Definitionen und Begriffe Seite 11 Die anschließende Kampagnenauswertung untersucht die gelaufenen Kampagnen unter anderem auf folgende Punkte: In welcher Art und wie groß ist der Erfolg der Kampagne? Wie effizient und effektiv sind die unterschiedlichen Kommunikationskanäle? Sind Ähnlichkeiten in der Kauf- und Kontakthistorie erkennbar, wenn Kunden negativ oder positiv auf die Kampagne reagiert haben? 43 Kampagnensteuerung Kampagnenanaylse Kunde Kampagnenplanung Abbildung 4: Quelle: Kreislauf der Funktionen des Marketings im CRM-System Eigene Darstellung Diese Analyseergebnisse haben den Zweck, die Kundenansprache sowie die Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse zu verbessern. 44 Die drei übergeordneten Marketingfunktionalitäten dürfen nicht isoliert betrachtet werden, sondern stellen einen Kreislauf dar. Die Kampagnenplanung ist die Grundlage für die Kampagnensteuerung. Im Anschluss erfolgt die Kampagnenauswertung, welche wiederum Grundlage für die Planung der nächsten Kampagnen ist. 43 Vgl. Hippner, H., Rentzmann, R., Wilde, K. D. (a), 2004, S. 22 ff. 44 Vgl. Dorrhauer, C., Zlender, A., 2004, S. 92.

20 Definitionen und Begriffe Seite Vertrieb CRM-Systeme helfen bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen. So kann ein Workflow für die Bearbeitung von Kundenanfragen definiert werden, der den Vertriebsmitarbeiter unterstützt und ihm weitere Tätigkeiten aufzeigt, bzw. an sie erinnert. Aktivitäten lassen sich einfach verwalten, Termine koordinieren und Besuchsberichte oder technische Anforderungen des Kunden hinterlegen. 45 Durch die Eingabe dieser Informationen in das CRM-System entsteht für jeden Kunden eine Kontakthistorie. Wechselt der betreuende Vertriebsmitarbeiter, gehen die bereits generierten Informationen über den Kunden nicht verloren. Für die Firma ist es notwendig, das Wissen der Mitarbeiter zu speichern, davon zu lernen und dieses nicht in den Köpfen der Mitarbeiter zu belassen. 46 Eine wichtige Vertriebsfunktion ist die Verwaltung von Kundenanfragen und der dafür erzeugten Angebote. Der Vertriebsmitarbeiter soll durch das CRM-System bei der Bearbeitung von Interessenten- und Kundenanfragen unterstützt werden. Kommt es zur Abgabe eines Angebotes, kann das System bei der Erstellung sowie der Kalkulation und Produktkonfiguration Hilfestellung geben. 47 So enthält bspw. ein Produktkonfigurator Informationen über die verschiedenen kombinierbaren Produktvarianten, die dem Kunden angeboten werden können. 48 Im Falle eines integrierten oder angeschlossenen ERP-Systems stehen weitere Informationen zur Verfügung. Hierzu zählt unter anderem die Lieferbereitschaft der anzubietenden Produkte 49 oder die Kaufhistorie und die Art der Zahlungsabwicklung mit dem Kunden. 50 Umfangreiche oder besonders wichtige Kundenanfragen können in Form von Verkaufsprojekten verwaltet werden. Unter einem Verkaufsprojekt wird eine wahrgenommene Gelegenheit verstanden, ein Geschäft abzuschließen. Es beinhaltet Produktwünsche, Interessen und Anfragen des Kunden, aber auch die geschätzte Ab- 45 Vgl. Dorrhauer, C., Zlender, A., 2004, S Vgl. Winkelmann, P., 2005, S. 169; vgl. Mertens, P., Bodendorf, F., König, W. et. l., 2004, S. 145; vgl. Dorrhauer, C., Zlender, A., 2004, S Vgl. Stahlknecht, P., Hasenkamp, U., 2005, S. 350 ff. 48 Vgl. Dorrhauer, C., Zlender, A., 2004, S Vgl. Stahlknecht, P., Hasenkamp, U., 2005, S. 350 ff. 50 Vgl. Mertens, P., Bodendorf, F., König, W. et. al., 2004, S. 145; vgl. Dorrhauer, C., Zlender, A., 2004, S. 93.

21 Definitionen und Begriffe Seite 13 schlusswahrscheinlichkeit. Mit fortschreitendem Kundenkontakt werden diese Informationen immer umfangreicher und aussagekräftiger, 51 so dass eine aussagekräftige Absatz- und Umsatzplanung erfolgen kann, bei der alle offenen Verkaufschancen analysiert werden. 52 Auch im Vertriebsbereich können Analysen helfen, Potenziale von Kunden aufzuzeigen und die Arbeitsweisen effektiver zu gestalten. So lassen sich Lost-Order- Analysen benutzen, um Erkenntnisse über die Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen. Mit Hilfe der Sales-Cycle-Analyse weist das System den Vertriebsmitarbeiter darauf hin, zu welchem Zeitpunkt er den Kunden auf einen möglichen Ersatzkauf ansprechen soll. Somit wird dem Kunden bei der Suche nach einem neuen Produkt zuvorgekommen. Für den Überblick über den Status der Verkaufsprojekte kann eine Pipeline-Analyse helfen, die alle Verkaufsprojekte in die einzelnen Stufen des Verkaufsprozesses einsortiert. 53 Ferner ist für Vertriebsmitarbeiter eine offline nutzbare Version des CRM-Systems von höchstem Nutzen. Durch diese Möglichkeit kann er direkt vor Ort beim Kunden dessen Kontakthistorie einsehen, hat Informationen über Preise und Produktvarianten, die dem Kunden angeboten wurden, und erhält im besten Falle aus dem CRM- System Auskünfte über Wettbewerber inkl. derer Produkte Vgl. Hippner, H., Hoffmann, O., Rimmelspacher, U., Wilde, K. D., 2006, S Vgl. Kölmel, B., Kühner, A., 2007, S Vgl. Hippner, H., Rentzmann, R., Wilde, K.D. (a), 2004, S. 27 f. 54 Vgl. Dorrhauer, C., Zlender, A., 2004, S. 92 ff.

22 Definitionen und Begriffe Seite 14 Kontakthistorie Kundenanfragen Analysefunktion Kunde Produktkonfigurator Verkaufsprojekte offline/ online nutzbare Version Abbildung 5: Quelle: Funktionen des Vertriebs im CRM-System Eigene Darstellung Service Eine offline-verfügbarkeit des Systems auf dem Laptop ist jedoch nicht nur für den Vertriebsbereich wichtig. Auch Servicemitarbeiter können hiervon profitieren. Sie werden beim Kunden in die Lage versetzt ihre Dienstleistungen direkt zu erfassen. Zusätzlich erhält der Servicemitarbeiter Informationen über alle Kundendaten und kann diesen somit ideal betreuen. Viele CRM-Systeme bieten ebenfalls einen Onlineservice an. Über das Internet erhält der Kunde Zugriff auf Servicedokumente zu genutzten Produkten. Anhand dieser kann er sich bei kleineren Problemen selber helfen. 55 Bei der Behebung von Kundenproblemen hilft ein unternehmensinternes Help-Desk. Der Servicemitarbeiter kann hier nach Lösungen für das vom Kunden beschriebene 55 Vgl. Dorrhauer, C., Zlender, A., 2004, S. 95.

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