2 Kontext der Unternehmensführung und seine Gestaltung

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1 2 Kontext der Unternehmensführung und seine Gestaltung Lernziele Dieses Kapitel vermittelt, die jeweiligen Inhalte der normativen, strategischen und operativen Ebene der Unternehmensführung, welche Anspruchsgruppen (Stakeholder) die strategische Unternehmensführung beeinflussen, welchen Stellenwert Unternehmensethik in der Unternehmensführung einnimmt und wie diese ausgestaltet werden kann, was Unternehmenskultur ist, wie sie entsteht und wie sie gestaltet werden kann. Das Kapitel 2 behandelt die grundlegenden Entscheidungen der strategischen Unternehmensführung, die nicht durch übergeordnete Unternehmensentscheidungen begründet sind, sondern von den Trägern des Unternehmens als normativer Rahmen der Unternehmensführung vorgegeben werden. Es handelt sich dabei vor allem um grundlegende Festlegungen bzw. Überzeugungen und gelebte Werte über die Ziele eines Unternehmens, die Unternehmensverfassung, die Unternehmensethik und die Unternehmenskultur. 2.1 Funktionen und Ebenen der Unternehmensführung Die Unternehmensführung (oder auch Managementlehre) rückt mit der Professionalisierung der Leitung von Unternehmen im Zuge der Industrialisierung zu Ende des 19. Jahrhunderts in den Fokus der Wissenschaft. Die Institution Unternehmensführung verdankt dabei ihre Existenz im Wesentlichen der Vorteilhaftigkeit der Arbeitsteilung, der durch sie hervorgebrachten Effizienzvorteile und des erforderlichen Aufwands für die Koordination der arbeitsteiligen Organisationseinheiten im Hinblick auf die übergeordneten Unternehmensziele. Ein stark ausdifferenziertes Unternehmen bedarf bei zunehmender Größe mittelständischer und großer Unternehmen, der fortschreitenden Differenzierung der Produkte und Dienstleistungen und der regionalen Streuung der Unternehmensaktivitäten einer Funktion, die in Kleinun- R. Bergmann, M. Bungert, Strategische Unternehmensführung, DOI / _2, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2012

2 24 2 Kontext der Unternehmensführung und seine Gestaltung ternehmen zuvor nur eher wenig Beachtung gefunden hat: die Funktion der Unternehmensführung mittels der Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten. Die Unternehmensführung lässt sich grundsätzlich in drei grundlegende Betrachtungsebenen unterteilen: die normative, die strategische und die operative Ebene (vgl. Abbildung 2.1). Zielsetzung der normativen Ebene der Unternehmensführung ist das Erlangen von Legitimität der Existenz und des Verhaltens des Unternehmens gegenüber externen und internen Kräften. Die normative Ebene beinhaltet die Festlegung von Ziel und Zweck sowie grundlegender Werte des Unternehmens. Die normative Unternehmensführung prägt den Gestaltungsrahmen, der einem Unternehmen Identität verleiht, und bestimmt die grundlegenden Ziele des Unternehmens. Zentrale Aufgabe der Unternehmensführung im normativen Kontext ist es, das Selbstverständnis des Unternehmens zu definieren, das in der Vision, der Mission und den grundlegenden Unternehmenszielen widerspiegelt. Die Entwicklung der Unternehmensverfassung und der gestalterische Einfluss auf die Unternehmenskultur sind weitere normative Führungsaufgaben, mit denen das Selbstverständnis des jeweiligen Unternehmens abgesichert werden soll (vgl. Hungenberg/Wulf 2011, S. 26). Abb. 2.1: Die drei Ebenen der Unternehmensführung Quelle: Eigene Darstellung auf Basis Hungenberg/Wulf (2011, S. 28)

3 2.1 Funktionen und Ebenen der Unternehmensführung 25 Die strategische Unternehmensführung soll die Voraussetzungen dafür schaffen, dass die (normativen) Ansprüche an die Entwicklung des Unternehmens langfristig erfüllt werden können. Zielsetzung der strategischen Ebene ist ökonomische, soziale und ökologische Effizienz. Wesentlicher Inhalt der strategischen Unternehmensführung besteht innerhalb der normativen Vorgaben im Aufbau, der Pflege und der Weiterentwicklung von Erfolgspotenzialen (siehe hierzu den Abschnitt zur marktorientierten Unternehmensführung). Hierzu werden Strategien formuliert, ausgewählt und durch Strukturen und Systemen umgesetzt. Das Ergebnis bildet die externe (Marktposition) und die interne Ausrichtung (Ressourcenbasis) des Unternehmens. Die strategische Unternehmensführung schafft damit den langfristig orientierten Handlungsrahmen, an dem sich operative Aktivitäten orientieren können (vgl. Hungenberg/Wulf 2011, S. 27). Ein wichtiges Element der strategischen Ebene der Unternehmensführung bildet die Strukturierung der Erfolgspotenziale mittels der Organisation eines Unternehmens. Sie bestimmt, wie Gesamtaufgaben des Unternehmens sinnvoll in einzelne Teilaufgaben zerlegt sowie Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf die verschiedenen Führungsebenen und Mitarbeiter im Unternehmen verteilt und koordiniert werden kann. Die Organisationsgestaltung gehört daher zu den zentralen Aufgaben der Unternehmensführung, da durch effiziente Strukturen und Prozesse elementare Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung der Strategien geschaffen werden (vgl. hierzu im Detail Bergmann/ Garrecht 2008). Die operative Ebene der Unternehmensführung vollzieht sich innerhalb des Handlungsrahmens, der durch die strategische Unternehmensführung determiniert ist, und betrifft die optimale Ausschöpfung der generierten Erfolgspotenziale. Sie definiert und koordiniert die laufenden Aktivitäten in den verschiedenen Funktionsund Marktbereichen und sorgt für die kurzfristige Umsetzung der Strategien durch konkrete Aufträge und Maßnahmen im Rahmen des sog. Tagesgeschäfts. Für die Schaffung dauerhafter Erfolgspotenziale ist die konsequente Vernetzung und Abstimmung dieser drei Ebenen erforderlich. Die drei Ebenen wurden von der Sankt Galler Managementschule im Konzept Integriertes Management wesentlich ausdifferenziert (vgl. Abbildung 2.2). Die wesentlichen Funktionen der Unternehmensführung im Führungskreislauf von Planung, Steuerung, Umsetzung und Kontrolle bestehen in der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Unternehmens (vgl. Bleicher 1994, S. 32, Dillerup/Stoi 2008, S. 44):

4 26 2 Kontext der Unternehmensführung und seine Gestaltung Abb. 2.2: Das Konzept Integriertes Management Horizontale Integration Vorgaben Normatives Management Unternehmungs- Unternehmungs- Unternehmungsverfassunpolitikultur Missionen Organisationsstrukturen Strategisches Management Management- Problem- Systeme verhalten Programme Organisatorische Prozesse Operatives Management Leistungs- und Kooperations- Dispositionsverhaltesysteme Aufträge Vertikale Integration Strukturen Verhalten Aktivitäten Unternehmensentwicklung Innere UE - Äußere UE - Innere und äußere UE Quelle: Bleicher (1991, S. 5) Gestaltung von Führungskreisläufen, um Lenkung und damit Handlungsfähigkeit sicherzustellen, Lenkung des Unternehmens in bestehenden Führungskreisläufen, um es auf die Ziele auszurichten. Hier werden die auf das Unternehmen einwirkenden Störungen im Vorfeld berücksichtigt und auch das Ergebnis des Systems kontrolliert, Entwicklung des Unternehmens, um sein Überleben zu sichern und es gestaltbar und anpassbar zu halten. 2.2 Anspruchsgruppen der Unternehmensführung (Stakeholderansatz) Ein Unternehmen ist nicht eine ausschließlich nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip ausgerichtete Organisation mit Ziel der sog. Gewinnmaximierung. Ein

5 2.2 Anspruchsgruppen der Unternehmensführung (Stakeholderansatz) 27 Unternehmen ist auch ein offenes System, welches mit seiner Umwelt in vielfältigen Beziehungen interagiert. Stakeholder sind Bezugs- bzw. Anspruchsgruppen, die mit einem Unternehmen in Beziehung stehen und einen materiellen oder immateriellen Anspruch (Stake) an das Unternehmen formulieren bzw. Beiträge zur Befriedigung ihrer Interessen vom Unternehmen erwarten, weil sie dem Unternehmen Ressourcen zur Verfügung stellen (vgl. Freeman 1984, Dyllick 1989, siehe Abb. 2.3). Diese Ressourcen können bspw. Kapital, Human- und Naturressourcen, Informationen, Know-how oder Vertrauen (Akzeptanz, Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis) sein. Diese Anspruchsgruppen nehmen direkt oder indirekt Einfluss auf die Strukturen und Aktivitäten des Unternehmens, insbesondere auf die Ziele, die vom Unternehmen verfolgt werden sollen. Abb. 2.3: Anspruchsgruppen der Unternehmensführung Staat: Bundes-, Landesregierung, Kommunal-, Finanzverwaltung Vertreter der Anteilseigner: Eigentümer, Aufsichtsrat Kreditinstitute, Fremdkapitalgeber, Politische Parteien Ratingagenturen Verbraucherverbände, Umweltschutzgruppen Lieferanten Unternehmen Kunden Wettbewerber Industrieverbände, Kammern Presse, Medien Supranationale Organisationen (EU, UNO) Mitarbeiter, Führungskräfte Gewerkschaften Quelle: Freeman (1984, S. 25), Becker/Fallgatter (2005, S. 29), modifiziert Die Ansprüche der einzelnen Stakeholder können in unterschiedlicher Beziehung zueinander stehen (identisch, indifferent, komplementär oder konfliktär). Die Tabelle in Abbildung 2.4 stellt auszugsweise Beiträge und Ansprüche aus der Vielfalt der Anspruchsgruppen gegenüber. Es haben sich in der wissenschaftlichen Diskussion zwei Richtungen herausgebildet, die beschreiben, welche Anspruchsgruppen bei der Formulierung der grundlegenden Unternehmensziele besonders zu berücksichtigen sind. Die Vertreter der

6 28 2 Kontext der Unternehmensführung und seine Gestaltung einen Richtung verfolgen den sog. Stakeholder-Ansatz, demzufolge sich Unternehmensziele an den Interessen aller Anspruchsgruppen orientieren sollen. Die Position beruht auf der Überlegung, dass alle Anspruchsgruppen für Existenz und Handeln Abb. 2.4: Beiträge und Anforderungen beispielhafter Stakeholder an das Unternehmen Anspruchsgruppe Beiträge der Anspruchsgruppe Ansprüche an das Unternehmen Eigentümer (Eigenkapitalgeber) erwarten eine Mehrung ihres Vermögens über Ausschüttungen (bspw. in Form von Dividenden) und Steigerung des Unternehmenswertes Fremdkapitalgeber Kunden Mitarbeiter und Manager (leitende Angestellte) Zulieferer stellen dem Unternehmen dauerhaft Kapital zur Verfügung, das für die Finanzierung des betrieblichen Transformationsprozesses notwendig ist überlassen zeitlich befristet Kapital (Fremdkapital) Kaufpreis für Produkte und Dienstleistungen, Markentreue Arbeitsleistung, Know-how (Humanressourcen), Vertrauen Betriebsmittel, Betriebsstoffe, Werkstoffe und Dienstleistungen in der benötigten Menge, Qualität und Lieferfrist Konkurrenten Einhalten fairer Wettbewerbsregeln, Kooperation auf branchenpolitischer Ebene Staat Gesellschaft (gesellschaftliche Gruppen) Schaffen von rechtlichen und infrastrukturellen Grundlagen, Sicherheit für wirtschaftliches Handeln Umwelt (natürliche und kulturelle Grundlagen) marktgerechte Zinszahlungen während der Laufzeit und eine fristgerechte Rückzahlung Stiftung von Kundennutzen durch attraktives Preis-/Leistungsverhältnis Lieferfähigkeit; guter Service, ökologische Qualität Angemessene Vergütung, attraktive Arbeitsbedingungen: sinnvolle Tätigkeit, Schutz vor Kündigung, zwischenmenschliche Kontakte, Personalentwicklung vereinbarungsgemäße Bezahlung, günstige Konditionen und langfristige Geschäftsbeziehungen Einhalten fairer Wettbewerbsregeln, Kooperation auf branchenpolitischer Ebene Zahlung von Steuern, Einhaltung der Rechtsnormen, Teilnahme an der politischen Willensbildung Soziale Sicherheit, Beiträge zum sozialen Frieden (Schaffen und Erhalt von Beschäftigung), Schutz der natürlichen Grundlagen. Quelle: Vgl. Schmalen/Pechtl (2006, S. 11 f.), Hungenberg/Wulf (2011, S. 53)

7 2.2 Anspruchsgruppen der Unternehmensführung (Stakeholderansatz) 29 eines Unternehmens erforderlich und daher auch berechtigt sind, die Ziele des Unternehmens zu beeinflussen. Die Vertreter der zweiten Position räumen demgegenüber den Interessen der Anspruchsgruppe der Eigentümer die absolute Priorität sein (sog. Shareholder-Ansatz). Begründet wird dies insbesondere damit, dass sich in einer Marktwirtschaft die Legitimation zur Vorgabe von Unternehmenszielen allein aus dem Eigentum am Unternehmen ableitet. Das oberste Unternehmensziel ist dann die Schaffung und Maximierung des Shareholder Value, der den Wert darstellt, den das Unternehmen für seine Eigentümer besitzt. Abb. 2.5: Stakeholder- und Shareholder-Ansatz im Vergleich Stakeholder Ansatz Shareholder Ansatz Hintergrund Erfolgsmaßstab Beurteilung Das Unternehmen existiert, um Ansprüche aller Interessengruppen umzusetzen. Maximierung der Differenz zwischen den Anreizen und Beiträgen aller Gruppen. Nicht operational, da auf interpersonalen Nutzenvergleichen aufbauend; pluralistisch. Das Unternehmen existiert, um das Vermögen seiner Eigentümer zu mehren. Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Eigentümer. Operational, da auf Marktund Ressourceneffizienz ausgerichtet; monistisch Unternehmensziel Stakeholder Value Shareholder Value Quelle: Hungenberg/Wulf (2011, S. 56) Welcher dieser Richtungen zu folgen ist, ist eine normative, auch ethisch zu begründende, Überlegung. In den westlichen Industrieländern wird überwiegend den Eigentümerinteressen Vorrang gegeben, da die Eigentümer die einzige Gruppe sind, die Anspruch auf einen nur unsicheren Beitrag (den Gewinn) aus der Unternehmenstätigkeit hat zumal das Unternehmen und damit auch jede Beziehung zwischen dem Unternehmen und einer anderen Anspruchsgruppe erst dadurch zustande kommt, dass es Eigentümer gibt, die bereit sind, ein Unternehmen zu gründen und im Ergebnis das unternehmerische Risiko zu tragen. Ein Handlungsspielraum für Stakeholder wird aus dieser Sicht erst durch eine Shareholder-Orientierung geschaffen es

8 30 2 Kontext der Unternehmensführung und seine Gestaltung handelt sich daher auch nicht prinzipiell um gegensätzliche, sondern eher komplementäre Positionen. Eine Erhöhung des Shareholder Value sollte grundsätzlich auch im Interesse der übrigen Anspruchsgruppen sein, da ein Unternehmen langfristig nur dann überleben kann, wenn es die Ansprüche der Eigentümer und zugleich auch die Interessen von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Gesellschaft berücksichtigt (vgl. Becker/Fallgatter 2005, S. 4). Eine Orientierung an einer Vielzahl von oder gar aller Ziele, wie es der Stakeholder-Ansatz in der Reinform fordert, ist in der Praxis kaum zu operationalisieren und daher kaum möglich. Eine wesentliche Implikation des Stakeholder-Ansatzes ist es dennoch, dass es auf Dauer keine Überbetonung der Interessen einer einzelnen Stakeholder-Gruppe durch das Unternehmen geben darf. Langfristig kann ein Unternehmen nur dann existieren und auch Wert für seine Eigentümer schaffen wenn sich keine der anderen Interessengruppen (insbesondere Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten) vom Unternehmen abwendet (vgl. Hungenberg/Wulf 2011, S. 59). Es ist vielmehr ein Ausgleich (Gleichgewicht) mit den einzelnen Anspruchsgruppen anzustreben, denn die Beziehungen des Unternehmens mit seiner Umwelt sind nicht nur ökonomischer Art, sondern auch sozialer (Zufriedenheit der Mitarbeiter), kommunikativer (Public Relations) oder ökologischer Art (bspw. unternehmensethisches Verhalten bei der Herstellung und Entsorgung von Produkten oder Dienstleistungen). 2.3 Unternehmensverfassung Merkmale und Zweck der Unternehmensverfassung Während der Stakeholder-Ansatz eine Vielzahl von Bezugsgruppen und deren Einfluss auf das Handeln der Unternehmensführung berücksichtigt, ist die Unternehmensverfassung grundsätzlich zunächst an den Kapitalinteressen ausgerichtet (vgl. im Folgenden auch Schreyögg/Koch 2010, S. 38, Hungenberg/Wulf 2011, S. 69, Dillerup/Stoi 2008, S. 96 ff.). Eine Verfassung ist die grundlegende Ordnung eines sozialen Systems, z. B. eines Staats, aber auch von nicht-staatlichen Institutionen wie Unternehmen. Die Unternehmensverfassung beeinflusst das Handeln der Eigentümer und Führungskräfte eines Unternehmens sehr grundlegend und ist daher für Unternehmensentwicklung von großer Bedeutung (vgl. Hungenberg/Wulf 2011, S. 69). Unter der Unternehmensverfassung wird ein System rechtswirksamer Regelungen verstanden, das sich auf das Unternehmen als rechtlich-wirtschaftliche Einheit richtet und den Handlungsrahmen für die Unternehmensführung bildet. Die Unternehmensverfassung regelt in ihrer rechtlichen Komponente wesentliche Entscheidungsprozesse der Unternehmen als Institutionen. Dies betrifft u. a. die Rechtsformwahl und die Aufteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zwischen Eigentümern und ggf. angestellter Unternehmensführung, die i. d. R. in Form bestimmter Organe institutionalisiert sind. Die Unternehmensverfassung bildet Ausgangspunkt

9 2.3 Unternehmensverfassung 31 und Objekt der Rahmenplanung (vgl. Becker/Fallgatter 2005, S. 115). In der Unternehmensverfassung werden auch zentrale Normen festgelegt, welche die innere Ordnung und die Außenbeziehungen des Unternehmens regeln. Zu diesen Normen zählen einerseits Regelungen zum Bestand des Unternehmens (bspw. zum Unternehmensgegenstand) sowie zu den Möglichkeiten seiner Veränderung und Auflösung. Darüber hinaus enthält eine Verfassung, die bei Unternehmen i. d. R. im Gesellschaftsvertrag oder in der Satzung kodifiziert ist, Festlegungen zu den Rechten und Pflichten der beteiligten Interessengruppen. Dies betrifft insbesondere die herausragende Rolle der Eigentümer und die von ihnen institutionalisierten Überwachungsorgane (bspw. Aufsichtsrat oder Beirat) und der Unternehmensleitung (bspw. in Form der Geschäftsführung oder des Vorstands). Diese Festlegungen der Unternehmensverfassung dienen dazu, eine normative Rahmenordnung zu schaffen, welche die Zuständigkeitsbereiche der jeweiligen Träger des Unternehmens und das Zusammenwirken mit den übrigen Beteiligten im Unternehmen grundlegend regelt. Durch die Unternehmensverfassung werden vom Gesetzgeber und den Eigentümern klare Regelungen für Unternehmensleitung und deren Überwachung/Kontrolle geschaffen, die eine wesentliche Basis für nachgeordnete Entscheidungen bilden. Dabei wird detailliert, wie die Eigentümer an der Leitung und Kontrolle des Unternehmens zu beteiligen sind. Gesetzlich vorgeschrieben (z. B. im Rahmen des Aktien- oder GmbH-Gesetzes) ist bspw., welche Organe ein Unternehmen einzurichten hat (bspw. Gesellschafter-/Hauptversammlung, Aufsichtsrat/Beirat, Geschäftsführung/Vorstand, Executive Board) und welche Einflussmöglichkeiten die Eigentümer auf diese Organe jeweils haben. In Deutschland werden auch den Arbeitnehmern und leitenden Angestellten und ihren Vertretern (Gewerkschaften) im Zuge der sog. unternehmerischen und betrieblichen Mitbestimmung Einflussmöglichkeiten gewährt. Nachfolgend werden zunächst die wesentlichen gesetzlichen Bestimmungen zum Einfluss von Eigentümern und Arbeitnehmern in Deutschland (sog. Two-tier- System) dargestellt, um diese den wichtigen Regelungen im angloamerikanischen Kontext (sog. One-tier-System) gegenüberzustellen Duale Unternehmensverfassung Im Zuge der Industrialisierung entwickelte sich Mitte des 19. Jahrhunderts eine zunehmende Trennung von Eigentum an Unternehmen und der Verfügungsgewalt über das Eigentum durch leitende Angestellte. Durch das Allgemeine Deutsche Handelsgesetzbuch wurde im Jahr 1861 eine Trennung von Leitung und Kontrolle in Gestalt des Aufsichtsrats kodifiziert. Mit der Novellierung des Aktiengesetzes im Jahr 1937 erfolgte schließlich die bis heute in Deutschland bei Aktiengesellschaften vorgeschriebene Trennung der Organe in Hauptversammlung, Vorstand und Aufsichtsrat.

10 32 2 Kontext der Unternehmensführung und seine Gestaltung Abb. 2.6: Dualistische Unternehmensverfassung Deutschland Aktionäre = Eigentümer der Gesellschaft Recht auf Teilnahme Recht auf Auskunft Stimmrecht Anfechtungsrecht Dividendenanspruch Teilnahme an Liquidationserlösen Wahl der Aufsichtsratsmitglieder Ausnahme: Arbeitnehmervertreter Hauptversammlung Abberufung der Aufsichtsratsmitglieder Berichtspflicht Bestellung und Abberufung der Vorstandsmitglieder Aufsichtsrat Beschlussfassung über besondere Angelegenheiten Berichtspflicht Überwachung der Geschäftsführung Vorstand Quelle: Dillerup/Stoi (2008, S. 103) Die Abbildung 2.6 visualisiert die wesentlichen Rechte und Pflichten dieser drei Organe im Rahmen der Unternehmensverfassung. Die Kodifizierung erfolgt in Deutschland zunächst im Handelsgesetzbuch für alle Gesellschaften (inkl. Personengesellschaften wie Offene Handelsgesellschaft und Kommanditgesellschaft) sowie mit spezifischen Regelungen für Kapitalgesellschaften im Wesentlichen im Aktiengesetz, im Gesetz über die Gesellschaft mit beschränkter Haftung sowie in Bezug auf die Mitbestimmung der Anteilseigner im Aufsichtsrat im Drittelparitätsgesetz und im Mitbestimmungsgesetz. In den letzten Jahren hat es in Deutschland eine weitere Ausdifferenzierung der o. g. gesetzlichen Regelungen mit dem Ziel einer höheren Transparenz und besseren Corporate Governance durch diverse Artikelgesetze gegeben. Im Einzelnen sind dies insbesondere: das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), eine Verschärfung der Bilanzierungsregelungen im Handelsgesetzbuch, das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG), das stark auf eine bessere und i. d. R. damit verbundene, auch häufigere Kontrolle der Geschäftsführungsorgane durch das Aufsichtsorgan zielt, sowie das Bilanzkontrollgesetz (BilKoG).

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