Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe

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1 Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe Lutz Schumacher DGGG-Tagung, Dresden,

2 Agenda Personalmanagement als Schlüsselaufgabe Personalmanagement und Unternehmenserfolg Strategisches Personalmanagement als Aufgabe des Top-Managements Strategische Personalentwicklung

3 Personalmanagement als Schlüsselaufgabe Der Erfolg von Organisationen in Märkten mit starkem Wettbewerb hängt weniger mit Vorteilen wie Größe, Technologien, Patenten oder Zugang zur Kapital ab, sondern in stärkerem Maße von Innovationsstärke, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit (Pfeffer, 1998) Diese erfolgskritischen Fähigkeiten einer Organisation werden wesentlich von den Humanressourcen der Organisation hervorgebracht. Fähigkeit zur Ausschöpfung der Mitarbeiterpotentiale als Schlüssel zur Leistungssteigerung von Unternehmen. Wettbewerb um Leistungsträger : Demographischer Wandel und andere Entwicklungen führen dazu, dass hochqualifizierte und (karriere-)motivierte Fach- und Führungskräfte zur heiß umworbenen Mangelware werden. Personalmanagement gewinnt an Bedeutung

4 Zentrale Herausforderungen im Bereich Altenpflege Zunehmende Komplexität beruflicher Anforderungen hoher Weiterbildungsbedarf Humanressourcen von entscheidender Bedeutung für den Erfolg von Einrichtungen der Altenpflege Unternehmen benötigen hochqualifizierte und engagierte Mitarbeiter, um erfolgreich zu sein. Fachkräftemangel: Gewinnung und Bindung leistungsstarker Mitarbeiter als eine der zentralen strategischen Aufgaben Personalmanagement gewinnt auch hier an Bedeutung

5 Elemente eines leistungsstarken Personalmanagements Leistungsstarkes Personalmanagement Erhöhung der Fähigkeiten, des Commitments und der Produktivität der Mitarbeiter (Huselid, 1995; Datta et al., 2005) nachgewiesene Zusammenhänge mit Unternehmenserfolg höhere Wirkung bei Passung von HR-Maßnahmen, Strategie und Kultur des Unternehmens Elemente: Systematische Personalauswahl leistungsabhängige Förderung von Mitarbeitern funktions-/abteilungsübergreifende Teamarbeit umfangreiche Personalentwicklungsmaßnahmen breite Partizipationsmöglichkeiten offene Informationspolitik gruppenbasierte Belohnungen fähigkeitsbasierte Bezahlung etc

6 Personalmanagement Vergleich erfolgreicher und weniger erfolgreicher Unternehmen Unteren 10 Prozent Oberen 10 Prozent intern besetzte Stellen 31 % 53 % HR-Maßnahmen Anteil Mitarbeiter mit Leistungsrückmeldung Anzahl Schulungsstunden für neue Mitarbeiter Weiterbildung in Stunden pro Mitarbeiter im Jahr 60 % % Effekte Fluktuation Umsatz pro Mitarbeiter 34,1 % $ 20,9 % $

7 Bausteine des Personalmanagements indirekte, systemische Personalfunktion direkte, interaktionelle Personalfunktion Strategisches Personalmanagement Organisation des Personalmanagement Personalplanung, Personalcontrolling, Personalmarketing Personalgewinnung Personalbeurteilung Personaleinsatz und -erhaltung Personalführung Personalentwicklung Personalfreistellung (Thom & Ritz, 2004, S. 272)

8 Strategisches Personalmanagement Personalmanagement besitzt strategische Bedeutung => Personalmanagement muss strategisch ausgerichtet sein Personalmanagement entfaltet maximale Wirkung, wenn es auf die Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens ausgerichtet ist. Ziel des strategieorientierten HRM ist die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch integrierte Maßnahmen in den Bereichen Auswahl, Einsatz, Zusammenarbeit, Entgeltsysteme, Aus- und Weiterbildung sowie Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter. Strategieorientiertes HRM umfasst nicht nur die Auswahl und Entwicklung der Personen, sondern auch die Gestaltung der Organisation und der Unternehmenskultur nach Maßgabe der Unternehmenspolitik und der Strategien der Unternehmung. (Hinterhuber & Handlbauer 1995, S. 358)

9 Strategisches PM - Grundannahmen Die Umsetzung von Strategien ist an individuelle und organisationale Fähigkeiten gebunden. Dies sind zum einen technische-fachliche Fähigkeiten und sozial-kulturelle. Fähigkeiten verkörpern die Qualifikation, die Eignung und den Sachverstand der Organisation. Sie sind das Potential der Organisationen, Ressourcen zu nutzen, Dinge zu erledigen und Ziele zu erreichen. HR-Investitionen / HR Aktivitäten Organisationale Fähigkeiten Unternehmensleistung (Ulrich, 1999)

10 Strategisches Personalmanagement als Top-Management-Aufgabe Zunehmend betrachten Top-Manager Ausgaben für das Personalmanagement als Investitionen mit hoher Rendite. Bedeutung des Personalmanagements für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele wird erkannt. Entwicklung eines strategischen Personalmanagements benötigt Top- Management-Unterstützung. Personalentwicklung als ein wichtiger Bestandteil eines umfassenden strategischen Personalmanagements

11 Strategische Personalentwicklung Effekte Gerade bei karrieremotivierten und leistungsstarken Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern nehmen Weiterbildungsmöglichkeiten großen Einfluss auf Arbeitszufriedenheit und -motivation. Das Eröffnen von Weiterbildungsmöglichkeiten wird als Fürsorge und Wertschätzung erlebt. => Förderung einer emotionalen Bindung. Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität. Gewinnung, Motivierung und Bindung leistungsstarker Mitarbeiter Strategische Personalentwicklung dient auch dazu, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und kann daher nicht komplett ausgelagert werden spezifische Ziele, Anforderungen und kulturelle Besonderheiten des Unternehmens müssen beachtet werden

12 Strategische Personalentwicklung Gestaltung Bestimmung der Fähigkeiten / Kompetenzen, die das Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele benötigt. Bestimmung von Kompetenzmodellen, die für verschieden Tätigkeiten die aktuell und zukünftig benötigten Kompetenzen, aber auch Haltungen beschreiben (Arbeits- und Umweltanalyse, Berücksichtigung von Zielen und Kultur des Unternehmens) Kompetenzmodelle bilden Grundlage für Personalauswahl, Personalentwicklung, Leistungsbeurteilung und -rückmeldung, Belohnung und Beförderung

13 Strategische Personalentwicklung in der Altenpflege? keine empirisch gesicherten Erkenntnisse Hinweise: 45 Prozent sind mit den Weiterbildungsangeboten ihres Arbeitgebers unzufrieden (insbesondere die weiterbildungsmotivierten und höher qualifizierten Mitarbeiter/innen) im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen hoher Anteil an von den Teilnehmer/innen selbst finanzierten Weiterbildungen Möglicherweise wird die strategische Bedeutung von Personalmanagement und Personalentwicklung von vielen Unternehmen noch nicht erkannt

14 Herausforderungen für die Personalentwicklung Nachweis ihres Beitrags zum Unternehmenserfolg und ihrer Effizienz Transfersicherung ( die Weiterbildungslüge ) Anpassung an die Anforderungen und Bedürfnisse alternder Belegschaften (Erhalt der Arbeitsfähigkeit)

15 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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