adesta GmbH & Co. KG Personal Management Services Rüsselsheim, 16. Juni 2011

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1 adesta GmbH & Co. KG Personal Management Services Rüsselsheim, 16. Juni 2011 Wettlauf um die besten Fachkräfte Strategische Maßnahmen für kleine und mittelständische Unternehmen

2 Wettlauf um die besten Fachkräfte Strategische Maßnahmen für kleine und mittelständische Unternehmen Warum wird eine Auseinandersetzung mit einem strategischen Personalmanagement für die Unternehmen in der Rhein-Main-Neckar-Region immer wichtiger? vorhandener grundsätzlicher Fachkräftebedarf & beginnende Spürbarkeit der Konsequenzen der demografischen Entwicklung vor dem Hintergrund, dass wir in einer der wohlhabendsten Wirtschaftsregionen in Deutschland und Europa leben und arbeiten in unserer Region eine hohe Technologiekompetenz vorhanden ist und deren Erfolg wissensintensive Industrien und Dienstleistungen bildet ausgeprägte Cluster z.b. Chemie, Luftfahrt, Banken/ Versicherungen, IT- Dienstleistungen sowie eine große Internationalität existieren bereits ein deutlicher Fachkräftemangel vorhanden ist 2

3 Wettlauf um die besten Fachkräfte Strategische Maßnahmen für kleine und mittelständische Unternehmen Bewerber und Mitarbeiter werden ihre Forderungen an ihren Arbeitgeber zukünftig deutlicher artikulieren und diese auch durchsetzen können Qualifizierte Fachkräfte sind ein knappes Gut mit steigendem Preis Langfristig wird der Engpass an bezahlbaren Mitarbeitern die Wettbewerbsfähigkeit und damit den Wohlstand unseres Landes schwächen 3

4 Wettlauf um die besten Fachkräfte Strategische Maßnahmen für kleine und mittelständische Unternehmen Zahlreiche Studien beschäftigen sich mit dem Thema demografische Entwicklung und Fachkräftebedarf/-mangel Ziele und Instrumente im Umgang sind hinreichend bekannt Die Messbarkeit der Erfolge und damit die Bewertbarkeit einzelner Maßnahmen wird jedoch kaum thematisiert Fehlendes Controlling nicht-monetärer Größen sowie eines erprobten Instrumentariums Fehlende zeitliche Ressourcen in der Vergangenheit, um sich mit einem strategischen Personalmanagement zu beschäftigen Fachkräftemangel ist inzwischen eine reale Herausforderung! Das Problem wird sich mit der demografischen Entwicklung weiter verschärfen und große Auswirkungen auf unsere Volkswirtschaft und als Konsequenz einen Verlust an Wirtschaftswachstum haben! Der Zeitpunkt, entsprechende Maßnahmen einzuleiten, liegt längst hinter uns! 4

5 adesta Fachkräftemonitoring 2008 / 2009 Haupterkenntnisse Es wird keinen flächendeckenden Fachkräftemangel in den von uns ausgewählten und analysierten Berufen in Deutschland geben aber: Standort Rhein-Main! Sowohl bei akademischen als auch nicht-akademischen Fachkräften kann die Arbeitsnachfrage nicht zu jedem Zeitpunkt bedient werden konjunkturelle Aufschwung-Phasen Engpässe gibt es tendenziell eher bei akademischen als bei nichtakademischen Berufen; Akademiker sind stärker und länger betroffen Die demografische Entwicklung führt bis 2015 nicht zwangsläufig zu einem Fachkräftemangel; dieser wird ab ca relevant 5

6 adesta Fachkräftemonitoring 2008 / 2009 Rhein-Main-Neckar-Region Rüsselsheim: Der Fachkräftebedarf ist im Deutschlandvergleich überdurchschnittlich hoch Im Vergleich zu Deutschland höherer Beschäftigungsanteil älterer Arbeitnehmer (geht auf Fachkräftemangel 2007/2008 zurück) Berufsübergreifende Fachkräfteengpässe immer wiederkehrende Zyklen führen immer wieder zu gleichen Problemen mit immer größerem Ausmaß 6

7 Fachkräftebedarf / -mangel: Konsequenzen Untersuchungen zeigen die Knappheit bestimmter Qualifikationen für bestimmte Branchen, Regionen und Berufsfelder auf Eine daraus resultierende Nicht-Besetzung oder eine verzögerte Besetzung von Stellen ist für den Betrieb und unsere Volkswirtschaft mit erheblichen negativen Folgen und finanziellen Einbußen verbunden 7

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9 Bevölkerung nach Altersgruppen:

10 Demografie: Verschiebung der Altersverteilung in der Erwerbsbevölkerung Jährige 22,0 % 21,4 % 20,3 % Jährige 57,1 % 46,7 % 47,6 % > 50-Jährige 20,9 % 31,9 % 32,1 % Das Erwerbspersonenpotenzial schrumpft bis zum Jahr 2050 von heute rund 44 Mio. auf 31,5 Mio. Menschen. Abgemildert wird diese Entwicklung durch die stärkere Erwerbsbeteiligung der Frauen und Älteren Quelle: ibe Institut für Beschäftigung und Employability 10

11 Demografische Entwicklung: Konsequenzen Die Erwerbstätigen werden im Durchschnitt älter: Die Erstausbildung von immer mehr Arbeitenden wird immer länger zurückliegen Ein schneller technischer und ökonomischer Wandel wird Qualifikationsrückstände hervorrufen und immer mehr Weiterbildung nötig machen Fraglich ist, ob der Erfahrungsvorsprung der immer größeren Zahl älterer Arbeitnehmer deren sinkende Veränderungs-, Innovations- und Mobilitätsbereitschaft ausgleichen wird Die Bevölkerung im erwerbstätigen Alter wird ab sofort zurückgehen bzw. geht bereits zurück Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit rechnet bis 2025 mit einem Rückgang von 5,4 Mio. Fachkräften 11

12 Personalmanagement 2011: Status quo (1/2) 1. Nachwuchskräfte Die Anzahl der möglichen Auszubildenden nimmt seit 2005 drastisch ab wenig junge Nachwuchskräfte Die Eingangsvoraussetzungen der Bewerber werden sich auf Grund der heutigen Bildungspolitik nicht verbessern bzw. weiter verschlechtern Der Rekrutierungsspielraum der Unternehmen im Segment der jüngeren Altersgruppe wird eingeschränkt; verstärkte Konkurrenz um qualifizierte junge Arbeitskräfte sowie Senior Recruitment gewinnt an Bedeutung 12

13 Personalmanagement 2011: Status quo (2/2) 2. Fachkräftemangel Anstieg der Wahrscheinlichkeit qualifikatorischer und regionaler Ungleichgewichte zwischen Angebot und Nachfrage & sinkendes Erwerbspersonenpotenzial 3. Demografische Entwicklung Langsame Erhöhung des Durchschnittalters der Belegschaft: Mit steigender Lebensarbeitszeit wird der Anteil der älteren Erwerbstätigen gegenüber heute deutlich zunehmen Strukturwandel, Globalisierung und die prognostische Entwicklung der Altersstruktur erfordern den Fortbestand und die Weiterentwicklung des Innovationspotenzials in den Unternehmen Trends zu immer anspruchsvolleren Arbeitsplätzen sowie qualitativen Anforderungen werden vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung hohe Ansprüche an ein hervorragend ausgebildetes Fachkräftepotenzial und eine permanente Weiterqualifizierung aller Mitarbeiter stellen 13

14 HR-Barometer 2011 Strategisch wichtige HR-Themen für Führungskräfteentwicklung / Leadership / Management Qualität 2. Talent Development & Learning and Development 3. Demografie-Management 4. Talent Attraction & Recruiting 5. Talent Retention Capgemini Consulting,

15 Personalmanagement 2011: Umdenken ist erforderlich im Hinblick auf Langfristig angelegte Personalentwicklung: - Investition in ein leistungsfähiges Bildungssystem - Altersgerechte Weiterbildung Flexibilisierung im Hinblick auf Mitarbeiterbedürfnisse: Betreuungsangebote Erhaltung der Leistungsfähigkeit der Baby-Boomer- Generation ( Jährige) Zuwanderung - Work-Life-Balance - Lebensarbeitszeitkonten - Arbeitsplatzgestaltung - Gesundheitsförderung Rekrutierung Vorzeitiges Ausscheiden aus dem Erwerbsleben Führung und Unternehmenskultur 15

16 Personalmanagement 2011: Umdenken ist erforderlich Im Rahmen eines strategischen Personalmanagements sind nach einer individuellen, unternehmensspezifischen Analyse einzuleitende Maßnahmen festzulegen, die dem prognostizierten Fachkräftemangel entgegenwirken. 16

17 Strategische Maßnahmen: Handlungsfelder 1. Mobilisierung von Fachkräften 2. Personalauswahl strategisches Recruiting 3. Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber 4. Weiterbildung und Wissenstransfer 5. Bildungssystem 6. Unternehmenskultur 17

18 Personalmanagement 2011: Handlungsempfehlungen 1. Mobilisierung von Fachkräften Ausschöpfung eigener Potenziale: Frauen / Akademikerinnen ( Kinderbetreuungsangebote, flexible Arbeitszeitmodelle) Nutzung des Potenzials / reichhaltigen Erfahrungsschatzes älterer Mitarbeiter Verlängerung des Erwerbslebens Investition in Auszubildende / Studierende / unser Bildungssystem und in die konsequente Weiterbildung Vermeidung von Mitarbeiterweggängen Umstrukturierung von prozess- zu qualifikationsorientierten Arbeitsplätzen 18

19 Personalmanagement 2011: Handlungsempfehlungen 1. Mobilisierung von Fachkräften Gezielte Zuwanderung (z.b. Wechsel von ausländischen Standorten, ausländische Hochschulabsolventen) Outsourcing von Teilbereichen Aus der Arbeitslosigkeit je nach Wirtschaftszyklus 19

20 Personalmanagement 2011: Handlungsempfehlungen 2. Personalauswahl strategisches Recruiting Personalplanung als Basis Festlegen der Zielgruppen / Qualifikationen und Rekrutierungswege Alleinstellungsmerkmal Personalmarketingmaßnahmen (z.b. Medien, Messeveranstaltungen, Internet, Jobbörsen) Bildungsprogramme (z.b. Praktika, Abschlussarbeiten) Stellenprofile lernfähige Potenzialkandidaten Direktansprache Integration neuer Mitarbeiter / Einarbeitungspläne 20

21 Personalmanagement 2011: Handlungsempfehlungen 3. Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber Öffentlichkeitsarbeit - insb. bei kleinen und mittelst. Unternehmen, die wenig bekannt sind z.b. - Internet, - Printmedien, - Veranstaltungen, - gesellschaftliches Engagement Herausarbeiten des Alleinstellungsmerkmals eindeutige, innovative Positionierung über alle Ebenen des Unternehmens hinweg Entwurf flexibler Karrieremodelle und Laufbahngestaltung motivations- und leistungssteigernde flexible Vergütungs- und Arbeitszeitregelungen 21

22 Personalmanagement 2011: Handlungsempfehlungen 4. Weiterbildung und Wissenstransfer Ältere Belegschaft: Erhalten der Beschäftigungsfähigkeit durch permanente Weiterbildung Eine gezielte und systematische Personalentwicklung fängt bei den jungen Mitarbeitern an! Implementierung einer systematischen Entwicklungsplanung sowie eines Leistungsbeurteilungssystems; Flexibilisierung & Weiterführung von Fachkarrieren Aufbau eines altersspezifischen Weiterbildungs- / Wissensmanagements, Wissenstransfer zwischen Jung und Alt, Profitieren von den Stärken des anderen: Tandemmodelle, Mentoring Generationengerichtetes Personalmanagement sowie Notwendigkeit einer langfristig ausgerichteten, eine über das gesamte Erwerbsleben begleitende Personalentwicklung 22

23 Personalmanagement 2011: Handlungsempfehlungen 5. Bildungssystem: Investition in die Verbesserung der Leistungsfähigkeit unseres Bildungssystems Engagement auf lokaler Ebene z.b. Bildungskooperationen, Zusammenarbeit mit Schulen, Informations- und Austauschforen, Wirtschaftsservice Rüsselsheim 23

24 Personalmanagement 2011: Handlungsempfehlungen 6. Unternehmenskultur: Abbau von Vorurteilen gegenüber Älteren: Schaffung eines entsprechenden Problembewusstseins Grundsätzliche Entscheidung zur Beschäftigung der Mitarbeitergruppe 45+ Reflexion im Hinblick auf die Themen Leistungsmotivation, Flexibilität und Offenheit für Neues Mitarbeiterbindung Kommunikation von Wertschätzung Vergütungsstrukturen Serviceleistungen (z.b. Kinderbetreuung, Fitnessstudio etc.) Karriereperspektiven und innerbetriebliche Weiterbildung Firmenunternehmungen 24

25 Strategisches Personalmanagement: Unternehmensanalyse Unternehmensanalyse Change- und Akzeptanzmanagement Organisationsentwicklung Personalentwicklung Personalmanagement Verankerung / Marketing Standortanalyse Potenziale Rahmen- Aktive interne Strukturen Kompetenzen bedingungen Kommunikation Personalplanung Qualifizierung on- Arbeitszeiten Führungskräfte, Stellenplanung / off-the-job Vergütung Mitarbeiter Wissensmana- Qualitäts- Arbeitsplatz- Externe gement Controlling gestaltung Kommunikation Unternehmens- Laufbahn- Gesundheits- Unternehmens- kultur gestaltung förderung attraktivität Rotation 25

26 Strategien im Personalmanagement Die aktuellen Entwicklungen im Personalbereich bergen für Unternehmen grundsätzlich das Risiko, dass die für die betriebliche Leistungserbringung notwendigen Fach- und Führungskräfte in Zukunft nicht in der benötigten Anzahl und Quantität zur Verfügung stehen. Wichtige Fragestellungen: 1. Problemfelddefinition: wo liegen aktuell und in Zukunft unsere größten Herausforderungen / Problemfelder? 2. Was bedeutet der demografische Wandel in Zusammenhang mit dem Bedarf bestimmter Qualifikationen, die ich in meinem Unternehmen benötige für den Arbeitsmarkt? 3. Wie sieht die aktuelle Altersstruktur unserer Belegschaft aus? Wie wird sich diese entwickeln? 4. Inwieweit sind wir auf die künftigen Entwicklungen bereits vorbereitet? 5. In welchen Bereichen wollen wir Maßnahmen ergreifen? Wie müsste sich unser Unternehmen optimal aufstellen, um für die Zukunft gewappnet zu sein? 26

27 5 Schritte einer strategischen Personalplanung 1. Analyse: Erfassung sämtlicher Mitarbeiter Standort Aufgabe/ Position Qualifikation Alter Vertragsstatus Dauer der Betriebszugehörigkeit 2. Entwicklung einer Unternehmensstrategie Ziel: Verbindung der Visionen mit dem Personalbedarf 3. Prognose des zukünftigen Personalbedarfs Alterung der Belegschaft Kündigungen Karriere / Beförderungen Mobilitätswünsche (Standorte, Ausland) 27

28 5 Schritte einer strategischen Personalplanung 4. Ermittlung der Zielpersonalstruktur sowie Personallücken dabei: Beachtung externer Informationsquellen zu den Arbeitsmarktentwicklungen 5. Ableitung geeigneter Maßnahmen 28

29 Bei Fragen rufen Sie uns gerne an Hauptgeschäftsstelle Darmstadt: adesta GmbH & Co. KG Personal Management Services Wilhelminenstr Darmstadt Ansprechpartnerin: Frau Frauke Fischer Dipl.-Psych./ Personalmarketing und -entwicklung Telefon: / Telefax: /

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