Restrukturierung rier in Deutschland 2008

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1 STUDIE Restrukturierung rier in Deutschland 2008 Auswirkungen der Subprime-Krise auf den Restrukturierungsbedarf von Unternehmen München, Mai

2 Inhalt Seite A. Ziel und Methodik 3 B. Kurzzusammenfassung 7 C. Wesentliche Ergebnisse 10 D. Vergleich Deutschland vs. CEE (Central & Eastern Europe) 23 Dieses Dokument wurde für unseren Klienten erstellt. Der Klient darf es für seine eigenen internen Zwecke nutzen. Eine Weitergabe an Dritte ist nur mit dem ausdrücklichen Einverständnis von Roland Berger Strategy Consultants gestattet. Dieses Dokument ist ohne die zugrunde liegenden Detailanalysen und den mündlichen Vortrag nicht vollständig Roland Berger Strategy Consultants GmbH 2

3 A. Ziel und Methodik 3

4 Vorbemerkung > Im Februar / März 2008 hat Roland Berger Strategy Consultants zum vierten Mal seit 2001 eine umfangreiche Studie zur Entwicklung von Restrukturierungen in Deutschland durchgeführt > Dabei wurden Vorstände und Geschäftsführer von mehr als 800 Unternehmen befragt > Ziel der Studie sind Erkenntnisse zu den Ursachen von Unternehmenskrisen sowie zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren zu deren Bewältigung. In diesem Jahr lag ein starker Fokus auch auf den Auswirkungen der Subprime-Krise > Um Aussagen über generelle Trends machen zu können, haben wir den Ergebnissen die Auswertungen aus den vergangenen Studien gegenübergestellt 4

5 Die Restrukturierungsstudie umfasst sowohl mittelständische Unternehmen als auch Großkonzerne Größenordnung der einbezogenen Unternehmen [%] Umsatz in Mio. EUR Anzahl Mitarbeiter < < > >

6 Durch die Vielzahl der vertretenen Branchen ist die allgemeine Aussagekraft der Ergebnisse gewährleistet Studienteilnehmer nach Branchen ["Cluster" in %] <5% 5-10% >10% > Automobile > Handel > Energie und Zulieferer > Finanzdienstleister >Bau > Einzelhandel > Konsumgüter > Textilien > Transport und > Tourismus Verkehr > Technologie > Pharma & teil > Anlagen- und Gesundheit Maschinenbau > Chemie > Elektronik > Breite Streuung der Studie über eine Vielzahl von Branchen >Die Ergebnisse sind durch die Branchenverteilung allgemein verwendbar > Insgesamt nahmen Unternehmen aus 15 verschiedenen Branchen >Die Energiebranche hat einen Anteil von rund 10% 6

7 B. Kurzzusammenfassung 7

8 Nur 9% der Befragten erwarten starke Auswirkungen der Subprime-Krise auf das eigene Unternehmen Die Auswirkungen der Subprime-Krise werden in ihrer Bedeutung gering eingestuft nur 9% der Befragten erwarten starke Auswirkungen auf eigenes Unternehmen > 90% der Befragten sehen die Subprime-Krise Ki maßgeblich als Problem der Finanzdienstleistungsbranche, i t ca. 45% erwarten auch starke Auswirkungen auf Automobil- und Anlagen-/Maschinenbau > Befürchtet werden konservative Kreditpolitik, gebremste Konjunktur und schlechte Kreditkonditionen Wichtigste Erfolgsfaktoren sind Management Commitment, intensives Projektcontrolling und schnelle Implementierung > Im Vergleich zu unserer letzten großen Studie über Restrukturierungen wurden die Faktoren schnelle Implementierung und Management Commitment diesmal als weniger wichtig eingestuft > Der Blick auf die besonders erfolgreichen Restrukturierungen zeigt aber, dass gerade diese Faktoren über den Erfolg entscheiden Dabei äußert sich die konsequente Umsetzung der Erfolgsfaktoren in signifikanten ertrags- und finanzwirtschaftlichen Verbesserungen > Bei sehr erfolgreicher Umsetzung können Ergebnis und Cash-Flow in 73% der Fälle um mehr als 15% gesteigert, g in 67% der Fälle das Working Capital und in 83% der Fälle bestehende Bankdarlehen um mehr als 15% reduziert werden > Weniger erfolgreich umgesetzte Restrukturierungen liegen in allen Bereichen weit zurück 8

9 73% der Unternehmen erwarten mittelfristig Restrukturierungsbedarf 4. Konzentration auf Kostensenkung in allen Bereichen wichtig für erfolgreiche Restrukturierung > Top 3 Maßnahmen sind Reduzierung der Personalkosten, der Material- /Sachkosten sowie Overhead > Rund 3/4 aller Restrukturierungsfälle bedingen den Abbau von Personal betriebsbedingte Kündigungen und Aufhebungsverträge sowie Fluktuationsmanagement am weitesten verbreitet Im Gegensatz zur Reaktionszeit sehen die befragten Firmen einen deutlichen Einfluss der Dauer der Restrukturierung auf deren Erfolg Erfolg braucht seine Zeit > Die meisten Befragten messen der Zeit bis zur Reaktion auf eine Krise eine deutlich geringere Bedeutung bei als noch vor zwei Jahren > Unverändert hoch wird aber die Bedeutung der Restrukturierungsdauer bewertet Sehr erfolgreiche Restrukturierungen dauern im Durchschnitt deutlich länger als weniger erfolgreiche 73% der Unternehmen erwarten mittelfristig Restrukturierungsbedarf vor allem durch Wettbewerbsdruck und Globalisierung oder Überreaktion der Branche > Restrukturierung wird als eine Daueraufgabe gesehen Wert ggü. Vorjahren relativ konstant > Die Mehrheit der Befragten sieht ihr eigenes Unternehmen stärker unter Restrukturierungsdruck als die Gesamtwirtschaft 9

10 C. Wesentliche Ergebnisse 10

11 Nur wenige Unternehmen sehen sich selbst stark von der Subprime-Krise betroffen Insb. Finanzdienstleister unter Druck Auswirkungen der Subprime-Krise [% der Nennungen] 1) Inländische Gesamtwirtschaft Eigenes Unternehmen Finanzdienstleister Automobile und Zulieferer Anlagen- und Maschinenbau Bau Konsumgüter, Elektronik, Textil 1) Mehrere Antworten möglich 9% 35% 34% 37% 42% 48% 21% 90% 6% 3% 46% 41% 8% 44% 35% 15% 24% 41% 34% 24% 28% Stark Mittel Gering > 35% der Befragten erwarten, dass die Subprime-Krise starke Auswirkungen auf die inländische Gesamtwirtschaft haben wird > Allerdings erwarten nur 9% der Befragten, dass auch das eigene Unternehmen stark betroffen sein wird > Insbesondere die Branchen Finanzdienstleistung (90%), Automobilindustrie (46%) und der Anlagen- und Maschinen-bau (44%) werden als krisenanfällig eingeschätzt 11

12 Allerdings sehen die meisten Befragten starke Auswirkungen auf der Finanzierungs- und Umsatzseite infolge der Subprime-Krise Auswirkungen der Subprime-Krise [% der Nennungen] 1) Konservative Kreditvergabepolitik Gedämpfte Konjunkturentwicklung Verschlechterung Kreditkonditionen Konservatives Investitionsverhalten Abgeschwächter Export/Import Schließung von Bankinstituten 1) Mehrere Antworten möglich 68% 20% 6% > Auf der Finanzierungsseite i it erwarten die Unternehmen eine Verknappung von 61% 26% 11% Krediten und schlechtere Konditionen 52% 25% 17% > Zudem rechnen sie auf der Umsatzseite mit gedämpfter konjunktureller Entwicklung 41% 39% 13% und sinkenden Exporten / Importen 36% 35% 15% > Obwohl die Firmen die direkten Auswirkungen der Subprime-Krise auf das 19% 17% 46% eigene Unternehmen als gering einstufen, fürchten sie deren indirekte Folgen Stark Mittel Gering 12

13 Strategiethemen dominieren die Agenda Finanzierung über Bankkredite angesichts Subprime-Auswirkungen fraglich Auswirkungen der Subprime-Krise [% der Nennungen] 1) Themen der Zukunft Wachstum im Ausland Ausbau Marktanteile im Heimatmarkt Bildung strategischer Allianzen Weitere Kostensenkung Verstärkte Investitionen in F&E 1) Mehrere Antworten möglich Quellen der Finanzierung > Wachstum im In- und Ausland steht bei den meisten Befragten ganz oben auf der 42 Operative Agenda Ergebnisse 40 > Strategische Allianzen und Zusätzliche Kredite von Banken weitere Kostensenkungen rangieren im Mittelfeld, Aufnahme (neuer) Eigenkapitalinvestoren Bestands- reduzierungen Desinvestitionen verstärkte F&E Investitionen abgeschlagen > Finanzierungsquellen sind meist operative Ergebnisse und zusätzliche Kredite von Banken Kreditzusagen werden durch Subprime-Krise jedoch restriktiver 13

14 Firmen verkennen offenbar noch die wahre Bedrohung ihres Wachstums durch die indirekten Folgen der Subprime-Krise Auswirkungen der Subprime-Krise vs. Themen der Zukunft Auswirkungen der Künftige Top-ThemenTh > Die Mehrheit h der Befragten Subprime-Krise sieht deutliche Auswirkungen der Subprime-Krise auf die 1. Kreditverknappung 1. Wachstum im Ausland Finanzierungs- und Umsatz- 2. Verschlechterung der Kreditkonditionen 2. Wiedergewinnung/Ausbau von seite von Unternehmen Marktanteilen im Heimatmarkt 3. Konservatives Investitionshlt 3. Bildung strategischer Allianzen verhalten 4. Gedämpfte Konjunkturentwicklung 4. Kauf von Unternehmen und Beteiligungen 5. Abschwächung Export/Import 5. Weitere Kostensenkungen Erwartungen der Subprime-Kriseneffekte im Widerspruch zu Top-Themen Th der Zukunft > Finanzierung wird damit erschwert, Realisierung von Wachstum in Frage gestellt > Kostensenkungen / Restrukturierungen zur internen Sicherstellung der benötigten Liquidität sind daher von großer Bedeutung 14

15 Bedeutung und Umsetzung des Erfolgsfaktors schnelle Implementierung sinkt deutlich Top Erfolgsfaktoren einer Restrukturierung [% der Nennungen] 1) Management Commitment, t Top 1 Intensives Projektcontrolling, t Top 2 > Im Vergleich zum Vorjahr 75 ist die Bewertung der Wichtigkeit bei allen Erfolgsfaktoren gefallen Schnelle Implementierung, Top ) Mehrere Antworten möglich nicht verfügbar Bewertung des Faktors mit "sehr wichtig" Bewertung der Umsetzung mit "sehr erfolgreich" > Vor allem der Erfolgsfaktor schnelle Implementierung und damit die konsequente Umsetzung wird von den Unternehmen als weniger entscheidend bewertet Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2001, 2003, 2006,

16 Erfolgreiche Restrukturierungen bewerten Wichtigkeit der Erfolgsfaktoren deutlich höher V.a. "schnelle Implementierung" Erfolgsfaktoren einer Restrukturierung [% der Nennungen] 1) Bedeutung Umsetzung > In den drei Top-Erfolgs- Ef faktoren fallen die weniger erfolgreichen Restrukturierungen gegenüber gg den Management 77% Management 69% Commitment 56% Commitment 39% erfolgreichen in Bedeutung und Umsetzung deutlich ab Schnelle 62% Schnelle 62% > Besonders groß ist die Implemen- Implemen- Umsetzungsdifferenz bei tierung 23% tierung 21% der schnellen Implementierung eines Restrukturier- Intensives 46% Intensives 54% Projekt- Projekt- ungskonzepts sie ist also controlling 30% controlling 32% nach wie vor ein Kennzeichen erfolgreicher Restrukturierungen Sehr erfolgreiche Restrukturierung 1) Mehrere Antworten möglich Nicht sehr erfolgreiche Restrukturierung 16

17 Erfolgreiche Restrukturierungen setzen die ermittelten Erfolgsfaktoren konsequent um Erfolgsfaktoren Restrukturierungserfolg Erfolgreiche Restrukturierung > Die entscheidenden Erfolgsfaktoren erfolg- reicher Restrukturierungen sind Management Commitment und schnelle Implementierung > Sehr erfolgreiche Restrukturierungen weisen daher auch eine sehr erfolgreiche Umsetzung der wichtigsten Erfolgsfaktoren auf > Besonders häufige Verbesserung beim Umsatz, Ergebnis sowie Cashflow von über 15% > Ø Ergebnisverbesserung: 79 Mio. EUR Weniger erfolgreiche Restrukturierung > Alle Top-Erfolgsfaktoren, besonders schnelle Implementierung, werden als weniger wichtig angesehen > Weniger erfolgreiche Restrukturierungen sind deutlich schwächer in der Umsetzung der Top 3 Erfolgsfaktoren es fehlt die nötige Konsequenz > Selten Verbesserung beim Umsatz, Ergebnis sowie Cashflow von über 15% > Ø Ergebnisverbesserung: 46 Mio. EUR 17

18 Kostensenkungsthemen führen in der Liste der wichtigsten Restrukturierungsmaßnahmen Portfolio-Anpassungen folgen Erfolg der Restrukturierung und wichtigste Maßnahmen [% der Nennungen] 1) > Kostensenkungen Strukturelle Maßnahmen Operative Maßnahmen (Personal, Material, Overhead) führen die Liste der wichtigsten Veränderung 38% Reduzierung 62% Produktmix Maßnahmen an 23% Personalaufwand 37% Veränderung des 31% Senkung Material-/ 48% > Veränderungen im Geschäftsportfolios 14% Sachkosten 28% Produkt- und Beteiligungsportfolio folgen Komplexitätsreduzierung 20% reduzierung 33% > Sehr erfolgreiche 15% Overhead- 38% Restrukturierungen Veränderung 15% Umsatz- 31% messen der Definition Geschäftsmodell 11% steigerung 28% von konkreten Verbesserung Pro- Working Capital Maßnahmen mehr duktionsprozess 15% 7% Reduzierung 31% 19% 1) Mehrere Antworten möglich Sehr erfolgreiche Restrukturierung Nicht sehr erfolgr. Restrukturierung Bedeutung zu 18

19 Zeitraum zwischen ersten Krisenzeichen und Beginn der Restrukturierung weiter sehr lang: bei 60% > 12 Monate Dauer nimmt zu Erfolgsfaktor Zeit [% der Nennungen] Reaktionszeit Dauer der Restrukturierung <12 Monate Monate >24 Monate <6 Monate 6-12 Monate Monate >18 Monate Sehr erfolgreiche Restrukturierung Nicht sehr erfolgr. Restrukturierung 19

20 Erfolgreiche Restrukturierungen steigern Ergebnis- und Cashflow deutlich und reduzieren Working Capital Ertrags-/finanzwirtschaftliche Verbesserungen [% der Nennungen] 1) > Zwischen 24% und 40% Verbesserung von über 15% 2008 zu 2006 Working- Reduzierung Capital- Bankdarlehen Reduzierung WENIGER ERFOLG- REICH ) Mehrere Antworten möglich > Z i h 24% d 40% der Restrukturierungen erzielten deutliche Umsatzsteigerungen g SEHR ERFOLG- REICH Umsatzerhöhung Ergebnissteigerung Cashflow- Steigerung > Deutlicher noch wird der Erfolg gemessen an den erzielten Ergebnis- und Cashflow-Steigerungen sowie den Reduktionen von Working Capital und Bankdarlehen mehr als 2/3 der erfolgreichen Restrukturierungen erzielen Verbesserungen von über 15% Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2006,

21 Erfolgreiche Restrukturierungen begreifen die Stakeholder als wichtige Einflussfaktoren für den Restrukturierungserfolg Erfolgsfaktoren Stakeholder, [% der Nennungen] 1) Bedeutung von Stakeholdern Delta Management Mitarbeiter Eigenkapitalgeber Fremdkapitalgeber Betriebsrat t Kunden 12% 8% 14% 55% 50% 29% 42% 31% 25% 21% 42% 75% > Ef Erfolgreiche Restrukturierungen messen Management und Mitarbeitern die -20% größte Bedeutung bei Eigen- und Fremdkapitalgeber rangieren im -21% Mittelfeld, die Kunden -11% haben kaum Bedeutung -30% > Weniger erfolgreiche Restrukturierungen -4% messen besonders Fremdkapitalgebern, Mitarbeitern und Management eine +6% geringere Bedeutung bei Sehr erfolgreiche Restrukturierung 1) Mehrere Antworten möglich Nicht sehr erfolgr. Restrukturierung 21

22 73% der Unternehmen erwarten mittelfristig Restrukturierungsbedarf Vor allem durch Wettbewerbsdruck und Globalisierung Kurzfristiger Restrukturierungsbedarf [% der Nennungen] Zukünftiger Bedarf Externe Fkt Faktoren 1) > 73% der Befragten erwarten in den nächsten 2-3 Jahren neuen 100% Wettbewerbsdruck 42% erachten Restrukturierung gene- Globalisierung/ 17% 29% Restrukturierungsbedarf oder 20% 30% 27% rell als Daueraufgabe Wert Markteintritt 8% gegenüber den Vorjahren relativ konstant Überreaktion der 16% Branche 9% > Wesentliche externe Faktoren, 80% 70% 73% Erneuter Restrukturierungsbedarf Kein erneuter Restrukturierungsbedarf 1) Mehrere Antworten möglich Anhaltende Konjunkturschwäche Produkt- und Prozessinnovation 10% 13% 10% 9% die die Wahrscheinlichkeit einer Restrukturierung erhöhen sind Wettbewerbsdruck, Globalisierung und Überreaktion der jeweiligen Branche > Weiterer externer Faktor ist die Subprime-Krise i mit ihren (indirekten) Folgen Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2001, 2003, 2006,

23 D. Vergleich Deutschland vs. CEE (Central & Eastern Europe) 23

24 Neuausrichtung von Organisation und Prozessen sowie zu hohe Kosten sind Hauptgründe für Restrukturierung in D und CEE Ursachen der Restrukturierung, Top 5 [% der Nennungen] 1) Anteil Restrukturierungen Gü Gründe für die Restrukturierung 19% 81% % D 31% CEE % 19 D CEE Neuausrichtung Organisation & Prozesse in vg. 3 Jahren keine Restrukturierung durchgeführt in vg. 3 Jahren Restrukturierung durchgeführt 1) Mehrere Antworten möglich Nicht konkurrenzfähige Kostenbasis Strategische Umorientierung Ergebnis unter Renditeziel (D)/ Negatives Ergebn. (CEE) Preisrückgang 24

25 Unternehmen in CEE bewerten Top-Erfolgsfaktoren höher in der Wichtigkeit Aber deutlich geringerer Umsetzungserfolg Wesentliche Erfolgsfaktoren einer Restrukturierung, Top 3 [% der Nennungen] 1) Ef Erfolgsfaktoren f Deutschland Ef Erfolgsfaktoren f CEE Management 61% Management 64% Commitment 43% Commitment 39% Schnelle Implementierung 34% Ganzheitliches 34% Konzept 24% 52% 32% Intensives Intensives Projektcontrolling 29% Projektcontrolling 12% 45% Bewertung des Faktors mit "sehr wichtig" Bewertung der Umsetzung mit "sehr erfolgreich" 1) Mehrere Antworten möglich 25

26 CEE setzt Fokus auf Umsatzsteigerung und neuen Geschäftsfeldern D eher auf Kostensenkungen Verbesserung 26% Reduzierung 43% Produktionsprozess 24% Personalaufwand 33% Veränderung Geschäftsportfolio Veränderung Geschäftsmodell Desinvestitionen (D)/ neue Geschäftsfelder (CEE) 1) Mehrere Antworten möglich Deutschland CEE Wichtigste Maßnahmen der Restrukturierung, Top 5 [% der Nennungen] 1) > Jeweils 4 der Top 5 Strukturelle Maßnahmen Operative Maßnahmen wichtigsten Maßnahmen in der Restrukturierung überschneiden sich für D und CEE Komplexitätsreduzierung 19% Overheadreduzierung 18% > Die Priorisierung der 34% 12% 18% Senkung 32% jeweiligen Maßnahmen 12% Sachkosten 33% unterscheidet sich 12% Maßnahmen zur 29% allerdings erheblich 21% Umsatzsteigerung 39% > Maßnahmen zur 11% Senkung Materialk. (D)/ 23% Umsatzsteigerung in 24% Verbesserung Einkaufsbed. (CEE) als Kostensenkungen 30% CEE wichtiger erachtet in D eher Kostenfokus 26

27 Personalabbau wichtige Maßnahme In CEE allerdings deutlich seltener durchgeführt als in D Restrukturierungsmaßnahme Personalabbau [% der Nennungen] 1) > Personalabbau it ist eine Personalabbau Wichtigste Maßnahmen häufig angewendete 24% 76% D kein Personal abgebaut Personal abgebaut 100% Betriebsbedingte Kündigungen 50% Aufhebungsverträge 50% CEE 1) Mehrere Antworten möglich Fluktuation Altersteilzeit Haustarif-/ Sanierungstarifvertrag 7% 32% 21% 30% 29% 25% 14% 18% 36% 18% Deutschland CEE Maßnahme im Rahmen einer Restrukturierung in D allerdings deutlich mehr als in CEE > Zudem wird der Personalabbau in CEE deutlich weniger durch harte Kündigungen und deutlich mehr durch weiche Altersteilzeit durchgeführt > Sanierungstarifverträge und Nutzung von Fluktua- tion in CEE weniger verbreitet 27

28 Sowohl Deutschland als auch CEE steigern vorwiegend Ergebnisund Cashflow sowie reduzieren Bankdarlehen Ertrags-/finanzwirtschaftliche Verbesserungen [% der Nennungen] 1) > Die Reduzierung der Verbesserung von über 15% Deutschland zu CEE DEUTSCH- LAND 12 CEE > Signifikante Unterschiede zwischen D und CEE lassen sich nicht erkennen Umsatzerhöhung Ergebnissteigerung Cashflow- Steigerung 1) Mehrere Antworten möglich Geplant Erreicht Working- Reduzierung Capital- Bankdarlehen Reduzierung Bankdarlehen um mehr als 15% ist sowohl in Deutschland als auch in CEE prominentestes Ziel > In beiden Fällen ist die Erreichung dieser Zielsetzung ebenfalls sehr erfolgreich 28

29 CEE mit generell weniger stark ausgeprägter Bedeutung der einzelnen Stakeholder-Gruppen Erfolgsfaktoren Stakeholder, [% der Nennungen] 1) Bedeutung von Stakeholdern Management 47% 59% > Allgemein schätzt t CEE die Bedeutung von Stakeholdern etwas weniger stark ein Mitarbeiter Eigenkapitalgeber Fremdkapitalgeber Betriebsrat t Kunden Deutschland 1) Mehrere Antworten möglich CEE 0% 13% 18% 22% 18% 19% 24% 33% 33% 29% > Auch bei CEE nimmt das Management mit 47% den höchsten Rang ein > DerBetriebsrats spielt in diesem Zusammenhang in CEE keine Rolle > Auffällig ist, dass CEE die Bedeutung der eigenen Kunden als wesentlich bedeutender einschätzt 29

30 Direkte Auswirkungen der Subprime-Krise werden in D wie CEE als gering eingestuft Befürchtet werden deren indirekte Folgen Auswirkungen der Subprime-Krise [% der Nennungen] 1) Inländische 35% > Bid Beide Regionen sehen das Gesamtwirtschaft 24% eigene Unternehmen von der Eigenes Krise deutlich schwächer 9% Unternehmen e e 12% betroffen als die Gesamtwirtschaft Konservative Kreditvergabepolitik Gedämpfte Konjunkturentwicklung Verschlechterung 52% Kreditkonditionen 56% 1) Mehrere Antworten möglich Deutschland CEE > DieTop-3 Effekte sind die 68% gleichen 52% > Auf der Finanzierungsseite 61% erwarten die Unternehmen 44% eine Verknappung von Krediten und schlechtere Konditionen > Auf der Umsatzseite wird eine gedämpfte konjunkturelle Entwicklung befürchtet 30

31 Wachstum im In- und Ausland sind Top-Themen der Zukunft Kostensenkung und F&E stärker im Fokus in CEE Themen der Zukunft, Top 5 [% der Nennungen] 1) Themen der Zukunft Wachstum im Ausland Ausbau Marktanteile im Heimatmarkt Bildung strategischer Allianzen 22% 20% 28% Weitere Kosten- 20% senkung 28% Verstärkte Investitionen in F&E 8% 20% 31% 34% 42% Delta +12% -3% +2% -8% -14% > Wachstum im Ausland steht in Deutschland ganz oben auf der Agenda, in CEE ist dies der Ausbau des heimischen Marktanteils > CEE legt den Fokus weitaus stärkerauf Kostensenkung sowie F&E Investitionen als Deutschland 1) Mehrere Antworten möglich Deutschland CEE 31

32 73% der Unternehmen im D und CEE erwarten Restrukturierungsbedarf V.a. durch Wettbewerbsdruck und Globalisierung Kurzfristiger Restrukturierungsbedarf [% der Nennungen] Zukünftiger Bedarf Externe Fkt Faktoren 1) > Ca. ¾ der Befragten in CEE 27% 24% 73% 76% Deutschland CEE Erneuter Restrukturierungsbedarf 100% Kein erneuter Restrukturierungsbedarf 1) Mehrere Antworten möglich C ¾ d B f t i CEE als auch in Deutschland erwarten in den nächsten 2-3 Jahren neuen Restrukturierungsbedarf oder erachten Restrukturierung generell als Daueraufgabe > Wettbewerbsdruck b it ist der wesentliche externe Faktor, der die Wahrscheinlichkeit einer Restrukturierung erhöht Wettbewerbsdruck Globalisierung/ Markteintritt Überreaktion der Branche Anhaltende Konjunkturschwäche Produkt- und Prozessinnovation 17% 15% 16% 13% 10% 23% 10% 17% Deutschland CEE 29% 36% > Die Befragten der CEE sehen Konjunkturschwäche als zweitwichtigsten Faktor an 32