Risikomanagement in landwirtschaftlichen Unternehmen

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1 Betriebsleiterseminar der landwirtschaftlichen Unternehmensberatung Sittensen-Wilstedt e.v. am 20. Februar 2013 in Brauel Risikomanagement in landwirtschaftlichen Unternehmen Dr. Rüdiger Fuhrmann Norddeutsche Landesbank

2 Finanzierungsfähigkeit der Banken Wesentliche Parameter mit Einfluss auf das Kreditvergabepotential von Banken: - Eigenkapitalausstattung der Banken und aufsichtsrechtliche Eigenkapitalbestimmungen - Rating der finanzierten Kreditkunden - Liquidität der Kapitalmärkte

3 Finanzierungsfähigkeit der Banken BASEL III - Verschärfung aufsichtsrechtlicher Eigenkapitalvorschriften (BASEL III) mehr EK-Einsatz der Banken pro Kreditvolumen - Für ist vorgesehen: Quantitativ: Erhöhung Kernkapitalquote von 3,5 auf 4,5 % zus. Kapitalerhaltungspuffer von bis zu 2,5 % Erhöhung Gesamt-EK + Puffer von 8 auf 10,5 % Qualitativ: Regeln zum Ergänzungskapital werden verschärft - Erhöhung der Kapitalanforderungen für Kreditund Marktrisiken Max. Kreditvergabe Eigenkapital Deutscher Banken:

4 Finanzierungsfähigkeit der Banken Eigenkapitalbindung - Rating der finanzierten Kreditkunden - Ratingmigration: Verschlechterung der Kundenratings im Zuge einer allgemeinen Konjunkturabschwächung oder Wirtschaftskrise Zusätzliche EK-Bindung je Krediteinheit Z. Zt. sind die Wirtschaftsprognosen insbesondere für Deutschland für 2013 nicht schlecht. Aber: Wie geht es z.b. weiter mit der Fiskalklippe in den USA? Ratingverschlechterung Gutes Rating schlechtes Rating

5 Finanzierungsfähigkeit der Banken Wesentliche Parameter mit Einfluss auf das Kreditvergabepotential von Banken: - Eigenkapitalausstattung der Banken - Rating der finanzierten Kreditkunden - Liquidität der Kapitalmärkte

6 Konjunkturbarometer Agrar (Index) Jun 00 Dez 00 Jun 01 Dez 01 Jun 02 Dez 02 Jun 03 Dez 03 Jun 04 Dez 04 Jun 05 Dez 05 Jun 06 Dez 06 Jun 07 Dez 07 Jun 08 Dez 08 Jun 09 Dez 09 Jun 10 Dez 10 Jun 11 Dez 11 Jun 12 Dez Gute Stimmungslage überwiegt! Ist das mit Blick in die Zukunft gerechtfertigt?

7 Preise gut Stimmung gut alles gut? 50 Konjunkturbarometer Agrar Dez = *) Dez 05 Dez 06 Dez 07 Dez 08 Dez 09 Dez 10 Dez 11 Dez AMI Agrarrohstoffpreisindex Jan 05 Jan 06 Jan 07 Jan 08 Jan 09 Jan 10 Jan 11 Jan 12

8 Stimmungslage und Investitionsneigung 50 Konjunkturbarometer Agrar Dez 04 Dez 05 Dez 06 Dez 07 Dez 08 Dez 09 Dez 10 Dez 11 Dez = 100 *) 300 Investitionen ldw. Haupterwerbsbetriebe (2005=100) / / / / / / / /13

9 Betriebsmittelpreise 2005 = 100 *) 160 AMI Agrarrohstoffpreisindex Jan 05 Jan 06 Jan 07 Jan 08 Jan 09 Jan 10 Jan 11 Jan = 100 *) Index der Einkaufspreise landwirtschaftlicher Betriebsmittel Nahezu 40 % Gewicht im Index nehmen ein: - Futtermittel (19 %) - Düngemittel ( 7 %) - Energie (13 %)

10 Vergleich Milch und Kraftfutterpreisentwicklung 200 Index Milch- und Futtermittelpreise (2005=100) Milch Futtermittel

11 Bodenpreise (2005 =100) Index der Kaufwerte für landwirtschaftliche Flächen Niedersachsen Bundesrepublik Neue Bundesländer NDS 2005 EUR NDS 2005 EUR

12 Erzeugungs-/Verbrauchsmengen Steigende Volatilität, größere Unsicherheit Stärkere Preisvolatilitäten Verbrauch Erzeugung

13 Weltmilchmarkt Verbrauch/Erzeugung Mio. t ? Überschuss Defizit Erzeugung Verbrauch

14 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 11/12 12/13 Mio. t Erzeugung/Verbrauch Marktentwicklungen sind unvorhersehbar Schätzung vom Prognosekorrektur in 5 Monaten Mio. t. Erzeugung 65 Mio. t. Verbrauch /11 11/12 12/ Verbrauch Erzeugung Quelle:ICG, Jan. 2013

15 Steigende gesellschaftliche Anforderungen an die Agrarproduktion - Zunehmende Berücksichtigung von Umweltaspekten - Tendenz zur Konservierung der Kulturlandschaft - Stilllegung und Fruchtfolgerestriktionen - Dokumentationspflichten (Rückverfolgbarkeit) - Tierhaltung: Bestandsgrößen, Haltungsverfahren, Haltungsprozesse (Nutztierhaltungsverordnung) Siehe auch aktuelle Agrarreformdiskussion Schleichend ansteigende Produktionskosten mit Verringerung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Weltmarkt Verstärkung des Wettbewerbsdrucks

16 Goldene Zeiten für die Agrarunternehmen? Haben sich die Rahmenbedingungen grundlegend geändert? - Die positive Konstellation auf den Agrarmärkten wird in seiner Wirkung für das Einzelunternehmen überschätzt (Preis-Illusion) - Der Wettbewerbsdruck unter den Agrarunternehmen wird sich eher verstärken als abschwächen. - Wer nicht Kostenführer ist wird trotz Knappheiten auf den Agrarrohstoffmärkten im Wettbewerb langfristig unterliegen Die meisten Fehler machen Unternehmen, wenn es Ihnen gut geht, nicht wenn es ihnen schlecht geht Alfred Herrhausen

17 Was heißt das für landwirtschaftliche Unternehmen? EUR Erlöse Kosten -Erlangung/Erhaltung der Kostenführerschaft (Der Anpassungsdruck bleibt hoch) - Liquiditäts- und Risikomanagement gewinnt an Bedeutung Zeitachse - und: Das hat natürlich auch Auswirkungen auf die Kreditprüfung und die Engagementführung bei den Banken

18 Milchmarkt 45 Preisentwicklung Milch (ct/kg Basispreis o. Mwst.) 41,7 ct Diff. 5,4 ct Ø 27,9 ct 31,6 ct Diff.19,8 ct Ø 31,1 ct 25 26,2 ct 21,9 ct 20 Jan 02 Jan 03 Jan 04 Jan 05 Jan 06 Jan 07 Jan 08 Jan 09 Jan 10 Jan 11 Jan 12 Jan 13

19 Investieren bei volatilen Märkten Klassische Investitionsrechnung Gewinn Ertrag Aufwand Aufwand Vergleichsgruppe Jahr 1-n - Durchschnittl. Preise (zurückliegender Mehrjahreszeitraum) - Durchschnittl. Kosten (abgeleitet aus der Vergangenheit korrigiert um Besonderheiten der Neuinvestition) - Kostenführerschaft (oberes Drittel) erreicht? - Erwartbare Anlaufprobleme werden für 1, max 2 Jahre berücksichtigt. Ggf. Tilgungsfreijahre - Mögliche Ertragsschwankungen werden durch Risikoabschläge kompensiert

20 Investieren bei volatilen Märkten Real case in volatilen Märkten Ertrag Aufwand Jahr 1-n Gewinnjahre und Verlustjahre wechseln sich ab - Betriebsmittelpreise laufen den Marktpreisen häufig phasenverschoben nach. Das verstärkt die Liquiditätsschwankungen!

21 Liquiditätsrisiko bei volatilen Märkten EUR EUR Beispiel: Investition Milchviehhaltung: Neubau 200 Kühe Milchpreis kumulierte Liquidität 0, , , ,34 0,32 0,3 0, , ,24 0,22 0, /. 220 TEUR./. 260 TEUR durchschn. Milchpreis realer Milchpreis Tatsächliche Liquidität liegt lange Zeit unter Planung durchschn. Milchpreis realer Milchpreis

22 Investieren? 1. Ausgangslage analysieren Ausreichende und effiziente Controllinginstrumente? - Zeitnaher Jahresabschluss - aktuelle BWA oder Geldrückberichte - Betriebszweigauswertungen/Kostenstellenrechnungen - Naturalleistungen - Liquiditätsvoranschlag

23 Controlling Liquiditätsplanung (inkl. worst case-betrachtung) Liquiditätsvoranschlag Soll Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Summe Liquität Monatsanfang Einnahmen Milch Viehverkauf Ernteverkauf Flächenprämien Summe Einnahmen Ausgaben Düngemittel PSM Viehzukauf Kraftfutter Strom, Heizstoffe, Wasser Reparaturen Versicherungen allg. Betriebsausgaben Summe Ausgaben Einnahmen./. Ausgaben Zinsen Tilgung Investitionen Privatentnahmen Liquität Monatsende

24 Controlling monatlicher Soll - Ist - Abgleich Liquiditätsvoranschlag Soll Jan Ist Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Summe Liquität Monatsanfang Einnahmen Milch Viehverkauf Ernteverkauf Flächenprämien Summe Einnahmen ####### Ausgaben Düngemittel PSM Viehzukauf Kraftfutter Strom, Heizstoffe, Wasser Reparaturen Versicherungen allg. Betriebsausgaben Summe Ausgaben Einnahmen./. Ausgaben Zinsen Tilgung Investitionen Privatentnahmen Liquität Monatsende

25 Investieren? 1. Ausgangslage analysieren Ausreichende und effiziente Controllinginstrumente? - Zeitnaher Jahresabschluss - aktuelle BWA oder Geldrückberichte - Betriebszweigauswertungen/Kostenstellenrechnungen - Naturalleistungen - Liquiditätsvoranschlag Finanzielle Investitionsvoraussetzungen gegeben? - Ausreichender Eigenkapitalstock vorhanden der das Investitionsrisiko mit abpuffert? - Ausschöpfung der KD-Grenze - ausreichende Liquiditätsreserven, die Investitionsrisiken und Marktschwankungen absichern Entwicklungsstrategie vor dem Hintergrund der finanziellen Ausgangslage? - Konzentration vs. Diversifikation - Nebenbedingungen (z. B. Faktorverfügbarkeit, Bodenkauf etc.)

26 Investieren? 2. Ausgangslage anpassen Eigenkapitalsituation verbessern Wachstumsinvestitionen reduzieren den EK-Anteil mitunter kräftig - Gewinnthesaurierung (und Investition zeitlich verschieben) - Eigenkapitalzuführung von außen - Verkauf nicht betriebsnotwendigen Anlagevermögens - Hebung stiller Reserven Kapitalstruktur optimieren In guten Zeiten häufig zu hoher Eigenfinanzierungsanteil nach Krisenzeiten häufig übermäßiger Anteil kurzfristiger Verbindlichkeiten - fristenkongruente Finanzierungen - Finanzierungsmöglichkeiten nutzen zur Schaffung von Liquiditätsreserven - Liquiditätsreserve aufbauen (ergänzt durch Kreditrahmen für Marktschwankungen) Ist-Produktion optimieren Wer die Produktion im Kleinen nicht im Griff hat verbessert seine Situation auch nicht im Großen - vorhandene Rentabilitätsreserven ausschöpfen - Betriebsprogramm optimieren

27 Investieren bei volatilen Märkten Erst optimieren, dann investieren Gewinn vor Umsatz, Liquidität vor Rentabilität, Bestandssicherung vor Expansion Gerhard Reichel Aufstockung Milchvieh Betrieb A Betrieb B Kuhplätze IST-Gewinn ( /Kuhpl.) IST-Gewinn ( /Untern.) Zielgewinn ( /Untern.) erforderl. Aufstockung Kuhplätze (Plätze) Investitionen ( ) Eigenkapital für Aufstockung ( ) 0 0 Fremdkapitalbedarf für Aufstockung ( ) Zusätzl. KD ( ) davon Zinsen ( ) Deutlich höhere Wachstumserfordernisse.. -..führen zu zusätzlichem Fremdkapitalbedarf und Liquiditätsabflüssen - Investitionskosten 5 TEUR/Pl, Darlehn m. 20 J. LZ u. 4 % Zins

28 Investieren bei volatilen Märkten Kostenführerschaft beginnt in der Investitionsphase Investition Milchviehstall ( /Platz) Betrieb A Betrieb B Diff. Investitionskosten Zinssatz 4% 4% Eigenkapital Fremdkapital Zinsaufwand AfA/Reparaturen (10%) Jährl. Zins- /Gebäudekosten Bei kg Milchleistung sind das 4,7 ct/kg Kostendifferenz

29 Investieren? 3. Investitionserfolg sichern Konzentration auf die Kernkompetenzen - Ausgangslage vieler Betriebe zwingt zur Konzentration auf einen Kernbetriebszweig - Nutzung von Skaleneffekten bei knappen Eigenkapital - Effizienterer know how Transfer in das Unternehmen - aber: höhere Liquiditätsrisiken Risikomanagement auf die Situation ausrichten - Preisrisiken eindämmen - Liquiditätsreserve anpassen - Eigenkapitalstock kräftigen Oberstes Ziel: Jederzeit gegebene Zahlungsfähigkeit Controlling optimieren - ständige Kontrolle der Ist-Situation - in der Produktion (Naturaleffizienz, Ergebniseffizienz) - ggf. Fehler/Optimierungsansätze suchen - Abgleich mit der Planung und mit worst case - Szenarien - ggf. Anpassung im Risikomanagement

30 Liquiditätsrisiko managen Mögliche Maßnahmen auf der Marktseite: Absatzverträge mit Preiskorridoren geschlossenes System Kontinuierlicher Verkauf statt Rein-Raus Preissicherung über Warenterminbörsen Mögliche Maßnahmen auf der Betriebsmittelseite: - Vorkontrakte für Futtermittel bzw. Komponenten - Einkauf zur Ernte mit eigener Lagerung - eigene Produktion - Preissicherung über Warenterminbörse Einnahmen Ausgaben Liquidität Weiteres Liquiditätsmanagement: Liquiditätsreserve aufbauen (auch als Auflage in der Finanzierung) atmende Betriebsmittellinie (z. B. in Abhängigkeit von den Produktionskosten)

31 Liquidität Risiko-Identifikation und Bewertung (z. B. aus einer worst case Betrachtung) 0 Gefährdung der Zahlungsfähigkeit?

32 Liquidität Risikobegrenzung (Alternative A: Risikobegrenzung durch Bilanzstabilisierung) 0 Marktpreisrisiken werden bewußt in Kauf genommen Reservebildung im Kapitaldienst in der Liquidität Maßnahmen zur Stärkung der Stabilität und Liquidität Aufbau von Liquiditätsreserven Verhandlung eines Kreditrahmens für Marktschwankungen gute Eigenkapitalbildung Hohe Eigenkapitalquote Diversifizierung

33 Liquidität Risikobegrenzung (Alternative B: Risikobegrenzung durch Reduzierung der Marktpreisrisiken) 0 Preisglättung Absatzseite Bezugsseite Jahr Maßnahmen zur Preisglättung langfristige Bezugs- u. Absatzverträge (z.b. mit Preiskorridoren) Verkaufs- u. Einkaufsrisiko senken (zeitliche Splittung) Vorkontrakte Nutzung von Warenterminmärkten

34 Und das Rating? Hohe Transparenz im Unternehmen - Effizientes betriebliches Controlling - Offenes Informationsverhalten gegenüber der Bank Wirtschaftliche, stabile Ausgangslage - Kostenführerschaft - Ausreichendes Eigenkapital bzw. Risikokapital - gute Rentabilität - angepasstes Risikomanagement Nachvollziehbare Unternehmensstrategie - Wettbewerbsfähige Entwicklungsstrategie - Hohe Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen Die Basis für ein gutes Rating

35 Jetzt investieren? Optimierte EK-Situation Optimierte Bilanzstruktur Optimierte Produktion Kostenführerschaft erreichbar Liquiditäts-/Risikomanagement im Griff geringes Zinsniveau Erfolg hat drei Buchstaben: TUN! Goethe

36 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Norddeutsche Landesbank Dr. Rüdiger Fuhrmann Hannover Tel.: