Technologie- und Innovationsberatungsagentur in Bayern e.v. Bieler/TIBAY e.v. Controlling Dialog Folie 1

Transkript

1 Zweck des Vereins ist es, durch eine sozialverträgliche Gestaltung von Arbeit, zur Akzeptanz von Technologieeinsatz und Aufgeschlossenheit für Innovationen in der Arbeitswelt beizutragen! Folie 1 Technologie- und Innovationsberatungsagentur in Bayern e.v. 1

2 Inhalt Begriff Ausgangspunkt div. Studien Mögliche Einteilung der Kennziffern Innovationsmanagement & Controlling Fazit Folie 2 2

3 Innovative Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ein Innovationsmanagement in ihrer Unternehmensorganisation und -kultur fest verankert haben. Folie 3 3

4 Der Begriff Innovation Klassisch bedeutet Innovation etwas Neues zu tun oder etwas, was bereits gemacht wird, auf eine andere Art zu machen (Josef Schumpeter) Gefragt sind also Einfallsreichtum, Kreativität und flexibles Handeln, um auf Veränderungen schnell reagieren und sich auf neue Situationen anpassen zu können. Folie 4 4

5 Der Begriff Innovation In der aktuellen Wirtschaftsdiskussion wird der Begriff der Innovation in erster Linie im Technologiebereich angesiedelt. Hausschildt unterscheidet drei Innovationstypen im Unternehmen, die technische (Produkte, Prozesse, technisches Wissen), die organisationale (Struktur, Kultur, System) und die geschäftsbezogene (Markt-, Branchenstrukturen und Grenzen) Innovation. Folie 5 5

6 Innovation als Motor für Wachstum und Beschäftigung Ein rohstoffarmes Land wie die Bundesrepublik Deutschland mit hohen Arbeitskosten und Produktionsstandards, mit einer leistungsstarken aber teuren Infrastruktur kann Wettbewerbsvorteile nur erreichen wenn es permanent Innovationen hervorbringt. Unternehmen die Innovationen vernachlässigen werden am Standort Deutschland mittelfristig kaum überleben können. (Fraunhofer Institut) Folie 6 6

7 Studie Fraunhofer ISI Das Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung befragte im Herbst 2003 Betriebe der Metall- und Elektrogüterindustrie sowie der Chemischen und Kunststoffverarbeitenden Industrie zu: Produktionsstrategien Einsatz innovativer Organisations- und Technikkonzepte in der Produktion Personaleinsatz und Qualifikation Management der Produktionsmodernisierung Folie 7 Quelle: PI Mitteilungen des Fraunhofer ISI repräsentative Betriebe in

8 Studie Fraunhofer ISI Erhoben wurden Leistungsindikatoren wie: Produktivität Flexibilität erreichte Qualität sowie Rendite Folie 8 8

9 Studie Fraunhofer ISI Im Durchschnitt haben diese Betriebe: 6 % des Umsatzes in FuE investiert FuE schwache Betriebe mit einer FuE- Quote von weniger als 2 % zeigten kaum Wachstumsimpulse (Einstellung von knapp 3 zusätzlichen Mitarbeitern) FuE starke Betriebe mit einer FuE-Quote von mindestens 6 % verzeichnen einen durchschnittlichen Beschäftigtenzuwachs von ca. 8 MA Folie 9 9

10 Studie Fraunhofer ISI Folie 10 Überlegene Produkttechnologie reicht nicht mehr aus, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen. Grund: Konkurrenz setzt technologischen Fortschritt genauso schnell in innovative Produkte um Ergebnis: Innovation wird breiter definiert Produktbegleitende Lösungen, wie Finanzdienstleistungen, Engineeringleistungen, Betreibermodelle, Teleservice Kernkompetenzen ausweiten und ganzheitliche Lösungen anbieten 10

11 IDS Studie Befragung von 145 IT - Verantwortlichen in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung: Optimierung der Geschäftsprozesse (GPO) durch Prozessmanagement rückt an erste Stelle vor Steigerung der Effizienz und Reduktion der Kosten Mehr als ¾ der befragten Unternehmen planen GPO Anteil der Unternehmen die keine Initiative planen ist auf 1 % gesunken Folie 11 Quelle: Studie im Auftrag der IDS Scheer AG im Februar

12 ZEW Studie Drei Viertel der innovativen Unternehmen in Deutschland nutzen das betriebliche Vorschlagswesen für ihre Innovationsaktivitäten. Denn: Hohe Löhne und kurze Arbeitszeiten in Deutschland setzen angesichts eines harten Wettbewerbs die Entwicklung immer neuer und verbesserter Produkte und Dienstleistungen voraus. Hierfür ist der Einfallsreichtum der Mitarbeiter eine zentrale Quelle. Folie 12 Quelle: Pressemitteilung des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) in Mannheim vom

13 ZEW Studie In Industriebranchen ist das Vorschlagswesen stark verbreitet. 40 % der innovative Großunternehmen* messen dem Vorschlagswesen eine große Bedeutung bei. Bei Dienstleistungsunternehmen ist das betriebliche Vorschlagwesen (Ausnahme EDV - Bereich) nicht stark verbreitet, aber Innovationszirkel (in 4 von 5 Unternehmen) und Instrumente des Wissensmanagements. Folie 13 Quelle: Pressemitteilung des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) in Mannheim vom * Fahrzeugbau, Maschinenbau, Kunststoff verarbeitende Industrie, Ernährungsgewerbe sowie optische und feinmechanische Industrie 13

14 ZEW Studie Folie 14 Motivierende Anreize für Führungskräfte 1. Jedes 2. Unternehmen setzt materielle Anreize (Prämien, Aufstiegsmöglichkeiten) ein. 2. Ebenfalls jedes 2. Unternehmen setzt immaterielle Anreize (Belobigung, mehr Freiräume) ein, jedoch wird diesem mehr Bedeutung beigemessen % der Unternehmen betreiben Innovationsmanagement % der Industrieunternehmen setzen auf Zielvereinbarungen. Quelle: Pressemitteilung des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) in Mannheim vom * Fahrzeugbau, der Maschinenbau, die Kunststoff verarbeitende Industrie, das Ernährungsgewerbe sowie die optische und feinmechanische Industrie 14

15 BDI/Arthur D. Little Studie Folie 15 Klassische Hebel zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung sind ausgereizt. Wichtigster Hebel für mehr Produktivität und Wachstum ist Innovationsfähigkeit (90 %) Unternehmen die ihre Innovationsfähigkeit messen haben % mehr Umsatz mit neuen Produkten Wichtige Erfolgsfaktoren: Ideenmanagement Strategische Planung von Produkt- und Technologieentwicklung Strategische Make-Or-Buy Entscheidungen Ausgezeichneter Produktentwicklungsprozess EBIT stieg durchschnittlich um 3,6 %, bei Top Innovatoren sogar um bis zu 11,4 % Quelle: Pressemitteilung Arthur D. Little Januar 2004 Befragt wurden 300 Unternehmen in Deutschland und Österreich der Branchen Automobilhersteller zulieferer, Maschinen-, Anlagenbau, Chemie, Rohstoffe, Elektrotechnik, Elektronik, Telekommunikation, IT, 15 Medien, Bau- und Bauzulieferer, Luft- und Raumfahrt

16 BDI/Arthur D. Little Studie Folie 16 16

17 BDI/Arthur D. Little Studie Folie 17 17

18 BDI/Arthur D. Little Studie Externe Innovationsbarrieren genannt z. B. bei Bau- und Pharmaindustrie: Restriktives Genehmigungs- und Umweltrecht Gesundheitspolitik spielen sonst eher untergeordnete Rolle. Folie 18 18

19 BDI/Arthur D. Little Studie Interne Innovationshemmnisse (branchenübergreifend): Fehlende interne Ressourcen Fehlende Marktinformationen Fehlende Innovationsstruktur Innovationsfeindliche Firmenkultur Unklare Verantwortlichkeiten Organisationshemmnisse Keine innovationsfördernden Leistungsanreize für Mitarbeiter Keine Bewertungskriterien für Innovationsinitiativen Fachkräfte- und Ingenieursmangel Folie 19 19

20 Kennzahlen als Indikator für Innovation Folie 20 20

21 Mgl. Einteilung von Kennzahlen Innovationsstrategie Prozesskennzahlen Organisationskennzahlen Mitarbeiterkennzahlen Kundenkennzahlen Ergebniskennzahlen Folie 21 21

22 Kennzahlen Innovationsstrategie Innovationsrate (Verhältnis des Umsatzes der in einer bestimmten Periode eingeführten neuen Produkte zum Gesamtumsatz der Periode) Innovationsgeschwindigkeit (FuE Entwicklungszeiten) Durchschnittliche Durchlaufzeit von Innovationsprojekten Vorhandene Kernkompetenzen Vorhandene interne Ressourcen (Mitarbeiter, Zeit, Freiraum) Kosten/Nutzen Bewertung (Effizienz = Verhältnis eines in definierter Qualität vorgegebenen Nutzens zu dem Aufwand, der zur Erreichung des Nutzens nötig ist ) Identifizierung der Quellen von Innovation Folie 22 22

23 Die richtigen Dinge richtig tun "Der Mensch ist ein zielstrebiges Wesen, aber meistens strebt es zu viel und zielt zu wenig." Günter Radtke, dt. Journalist u. Schriftsteller Folie 23 23

24 Firmenstrategie Management Performance System organisatorisch operational Kernprozesse individuell Strategische Ziele Operative Ziele Prozess Ziele Individuelle Ziele Folie 24 24

25 Prozesskennzahlen Folie 25 Time to Market Zeitdauer für die Bewertung und Umsetzung von Innovationsvorschlägen durchschnittliche Lebensdauer von Produkten/Lösungen Flop-Rate/Erfolgsquote von Innovationen Budget-Bindung für Innovationen pro Geschäftseinheit im Zeitverlauf Innovationsaufwendungen im Vergleich zum Gesamtumsatz Anzahl der Promotoren mit fixierten Innovationszielen Steigerung des Abnutzungsvorrates durch TPM (Total Productive Maintenance ) Anzahl Patentanmeldungen 25

26 Entwicklung von Produktinnovationen Stand und Vermehrung des naturwissenschaftlichen, technologischen Wissens Ideenfindung Neue technische Möglichkeiten Synthese Probleme Unbefriedigte Wünsche Angewandte Forschung und Entwicklung Lösungskonzeption Systematische Problemlösung Prinzipielle Lösung Produkttest Fertigungsvorbereitung Prototyp Anlagenbau Nullserie Produktionskapazitäten Bedürfnisse der Menschen und der Gesellschaft Markteinführung Folie 26 Zeit Quelle: Nolden, Bizer, Blass, Windisch, Stam Verlag

27 Interne Innovationshemmnisse (ergänzt) Fehlende interne Ressourcen Fehlende Marktinformationen Fehlende Innovationsstruktur Innovationsfeindliche Firmenkultur Unklare Verantwortlichkeiten Organisationshemmnisse Keine innovationsfördernden Leistungsanreize für Mitarbeiter Keine Bewertungskriterien für Innovationsinitiativen Fachkräfte- und Ingenieursmangel Termin- und Leistungsdruck Ständige Wiederholungen Genaue Vorschriften Folie 27 Quelle: nach A.D. Little 27

28 Organisationskennzahlen Folie 28 Leitungsspanne Anzahl Hierarchieebenen und Abteilungsabgrenzungen Anzahl interdisziplinärer Teams Anzahl der Kommunikationsflächen im Betrieb (Seminarräume, Gemeinschaftsräume) Wissensverfügbarkeit (Tätigkeit, Technologie, Raumqualität) Kennzahlen, die sich auf innerbetriebliche Prozesse konzentrieren (Kostenstruktur, Lieferzeiten, Reklamationsbehandlung) Flexibilität der Organisation (Projektarbeit, Arbeitszeitflexibilisierung, flexible Produktionssysteme oder Wissensmanagement) Effektivität der Organisation (Wirksamkeit der Versorgungsstrukturen, Häufigkeit und Kosten der Inanspruchnahme) 28

29 Folie 29 29

30 Folie 30 30

31 Folie 31 31

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33 Quellen der Innovation Idee geht vom Mitarbeiter oder Kollegen aus (44 %) Anregung des Kunden (28 %) Anstoß durch Zulieferermarkt (16 %) Wettbewerbs- Beobachtung (8 %) Folie 33 Quelle: Bärbel Bergmann, Ulrike Pietrzyk (2003) 33

34 Mitarbeiterkennzahlen Beschäftigungswirksamkeit (Neueinstellungen) Mitarbeiterbindungsindex Anzahl der Innovations-/Verbesserungsvorschläge von Beschäftigten Anzahl der realisierten Innovations- /Verbesserungsvorschläge der Beschäftigten Kennzahlen in Zielvereinbarungen Nutzungshäufigkeit/-intensität von Wissensportalen Mitarbeiterzufriedenheitsquote Fehlbeanspruchungsquote Mitarbeiterqualifikationsquote Mitarbeiterpotenzial Folie 34 34

35 Elemente eines Anreizsystems Anreizsystem materiell immateriell finanziell nicht finanziell obligatorisch fakultativ Festgehalt, Sozialleistungen, VL Erfolgsbeteiligung, Kapitalbeteiligung, variables Entgelt Dienstwagen, Dienstwohnung, Spesenkonto Mitbestimmung, Personalentwicklung, Kommunikation, Organisation, Unternehmenskultur extrinsisch intrinsisch Folie 35 Quelle: nach Kreuder/Hansen 35

36 Wirkfaktoren in Veränderungsprozessen Wirkfaktoren in Veränderungsprozessen Vision von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geteilt konkret und lebendig Kommunikation positive Mobilisierung verkraftbare Menge an Verunsicherung, Unsicherheiten, Veränderungen, Unwägbarkeiten Unternehmenskultur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Erfolgsfaktor Trauerprozess Kulturmerkmale in Übereinstimmung mit Strategie und Zielen Folie 36 Quelle: Cornelia Janson-Michl, TIBAY Forum

37 Wirkfaktor Unternehmenskultur Veränderungsprozesse beinhalten veränderte Erwartungen an: Rollenanforderungen Rollenverständnis Kommunikationsabläufe Kommunikationskompetenz Hierarchische Positionierung Strategie und Zielsetzungen des Unternehmens müssen zu den persönlichen Werthaltungen und Motiven der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter passen Fördern von Identifikationsbereitschaft und Produktivität Folie 37 Quelle: Cornelia Janson-Mich, TIBAY Forum

38 Kundenkennzahlen Anzahl der Neuprodukte/Lösungen Bewertung des Innovationsimages seitens der Kunden Gewährleistungs- und Rabattkosten (Qualitätssicherung, Reklamationsrate) Kundennutzen (Kundenbindung, Liefertreue) Vernetzungsgrad Entwicklungspartner (Supply Chain Management) Angebot an Produktbegleitenden Lösungen (Finanzdienstleistungen, Engineeringleistung, Betreibermodelle) Folie 38 38

39 Ergebniskennzahlen Umsatz und Gewinn mit Neuprodukten/innovativen Dienstleistungen (Innovationsrate 1 und 2) Innovationseffizienz Weiterbildungseffizienz durchschnittliche Innovationskosten Innovationsumsatz pro Geschäftseinheit Rendite EBIT ROI Folie 39 39

40 Innovative Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ein Innovationsmanagement in ihrer Unternehmensorganisation und -kultur fest verankert haben. Folie 40 40

41 Innovationsmanagement Gestaltung der Rahmenbedingungen für Innovationen Organisation von Erneuerungsprozessen auf allen Ebenen des Unternehmens Aufgabe: Durchsetzung von Innovationen Überwindung von Innovationsbarrieren Gezielter Einsatz von Promotoren Folie 41 41

42 Der höheren Forschungs- und Entwicklungsintensität der Großunternehmen begegnen kleine und mittlere Unternehmen also unter anderem dadurch, dass sie in der Lage sind, Ideen schneller aufzugreifen und umzusetzen, die Entwicklungszeiten relativ kurz zu halten und neue Aktivitäten reibungsloser zu integrieren. (Geschka, 1997, S. 192 f.) Folie 42 42

43 Innovationsmanagement bringt: Verkürzung der Produktentwicklungszeiten Steigerung von Produktneuheiten Steigerung des Umsatzes Reduktion der Produktkosten Reduktion der produktspezifischen Entwicklungskosten Folie 43 nach A.D.Little 43

44 Innovation und Controlling Folie 44 Innovationen sind nicht planbar Innovationen werden nicht von planbaren Ereignissen beeinflusst Verwaltungsaufwan d behindert Kreativität Innovation braucht Freiraum FuE Ziele im geplanten Kosten- und Zeitrahmen erreichen die ökonomischen Auswirkungen von Innovationen abschätzen Kosten/Nutzen von Ereignissen/Initiativen ermitteln Geistesblitze unter ökonomischen Rahmenbedingungen betrachten Klare Zielformulierung Überwachung der Ressourcen 44

45 Fazit FuE starke Betriebe verzeichnen einen höheren durchschnittlichen Beschäftigtenzuwachs innovative Unternehmen nutzen das betriebliche Vorschlagswesen oder Wissensmanagement für ihre Innovationsaktivitäten EBIT ist höher 3,4 % bis 11 % (BDI Studie) Innovationen brauchen die geeignete Unternehmenskultur Folie 45 45

46 Fazit Unternehmen, die Innovationsmanagement/-controlling betreiben, sind langfristig erfolgreicher Innovationen brauchen die geeignete Unternehmenskultur und keine Diskussion um längere Arbeitszeiten, denn im Büro der Zukunft arbeitet man: Wo man will Wann man will Mit wem man will Folie 46 46

47 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt: Cornelia Bieler TIBAY e.v. Schwanthalerstraße München Tel Fax Mail Folie 47 47