Controlling und Steuerung der Marketing- Kommunikation mit der Scorecard

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1 Ausgabe Juni 2007 Fallstudie Controlling und Steuerung der Marketing- Kommunikation mit der Scorecard von Jörg Pfannenberg und Anna Diercks, JP KOM Um die Marketing-Kommunikation des Apotheken- Kooperationssystems vivesco strategisch zu steuern, entwickelten JP KOM und die vivesco Apotheken-Partner GmbH gemeinsam eine Strategy Map und eine Balanced Scorecard. Die Scorecard misst für die verschiedenen Zielgruppen der Marketing-Kommunikation KPIs auf den Ebenen von Output, Outcome und Outflow. Bei den PR Report Awards 2007 belegte JP KOM mit diesem Projekt in der Kategorie Best-evaluierte Kampagne/ Unternehmenskommunikation den 2. Platz. Seit Mitte 2004 betreut JP KOM die PR-Aktivitäten von vivesco. Nach dem Start der Pressearbeit und Marketing- Kommunikation im Jahr 2004 wurde die Marketing- Kommunikation im August 2005 von JP KOM und vivesco gemeinsam strategisch aufgesetzt. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Marketing-Kommunikation sollte die Implementierung des Konzepts Marketing- Kommunikation unterstützen den Wertschöpfungs-Beitrag der Kommunikations-Maßnahmen messen Über vivesco Die vivesco Apotheken- Partner GmbH ist das Apotheken-Kooperationssystem des Pharmagroßhändlers Andreae-Noris Zahn AG (ANZAG). vivesco wurde im September 2003 gegründet und bietet Apotheken umfangreiche Leistungen in den Bereichen Category Management, Marketing-Kommunikation und Fortbildung/ Information. Die teilnehmenden Apotheker sind stille Gesellschafter der Kooperation. Um die Positionierung der Apotheken als Ansprechpartner in Gesundheitsfragen zu stärken, wird deutschlandweit die Marke vivesco Gesundheit erleben! aufgebaut. die Kommunikations-Aktivitäten auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausrichten. Maßnahmen 1. Definition der zentralen Stakeholder in der Kommunikation Im ersten Schritt wurden Kommunikationsfelder für die Zielgruppen der Marketing-Kommunikation definiert (in Anlehnung an Rolke 2002): Apotheken-Partner-Kommunikation: rund vivesco Apothekenteams (Apothekenleitung und -team, insgesamt ca Apothekenmitarbeiter) Kommunikation Einkauf: Pharmahersteller, v. a. Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb Public Relations/Public Affairs: Branchen-Öffentlichkeit und Verbände, v. a. Opinion Leader Endverbraucher-Kommunikation: Apothekenkunden.

2 Seite 2 2. Entwicklung der Strategy Map Mit der Strategy Map haben Kaplan/Norton (2004) eine Darstellungsform entwickelt, die anschaulich zeigt, wie harte und weiche Faktoren in komplexen Ursache-Wirkungs-Ketten mit den strategischen und finanziellen Unternehmenszielen verknüpft sind und damit zur Generierung von Shareholder Value beitragen. Da vivesco keine umfassende Strategy Map hatte, wurde diese im Rahmen des Projektes von JP KOM und vivesco erarbeitet. Die Perspektiven der Strategy Map-Basisversion wurden für die Strategy Map von vivesco angepasst: Strategy Map (Basisversion, Kaplan/Norton 2004) Aus der Finanziellen Perspektive wurde in der Strategy Map von vivesco die Finanzielle Perspektive Apotheke Aus der Kunden-Perspektive die Apothekenkundenperspektive Aus der Internen Perspektive die Perspektive vivesco Geschäftsprozesse Aus der Lern- und Entwicklungs-Perspektive die Lern- und Entwicklungsperspektive vivesco Apothekenteams. Die Kommunikationsfelder der Marketing-Kommunikation wurden in die Strategy Map integriert. 3. Identifizierung von Value Links Für jede Zielgruppe der Kommunikation wurden die kommunikativen Werttreiber und betriebswirtschaftlichen Ergebnisse identifiziert. Die Wertschöpfungsketten ( Value Links ) zeigen die Verbindung zwischen den Wirkungen der Kommunikation (Wahrnehmung, Wissen, Meinungen und Einstellungen, Verhaltensdispositionen) und den strategischen sowie finanziellen Zielsetzungen des Unternehmens. Für vivesco wurden folgende Value Links identifiziert (im Folgenden fett hervorgehoben): Die Apotheken-Partner- Kommunikation bewirkt eine höhere Aufmerksamkeit für die Botschaften von vivesco und stärkt das Ansehen (Image) von vivesco bei den Apotheken-Partnern (Zufriedenheit mit vivesco). Aufmerksamkeit ist die Voraussetzung für den Aufbau von Wissen der Apotheken-Partner über die vivesco Apotheken-Partner-Kooperation, ihre Zielsetzungen und Strategie sowie ihre zentralen Werte. Value Links Apotheken-Partner-Kommunikation Wissen ist die Bedingung für die Ausrichtung der Apotheken-Partner auf Ziele/Strategie/Werte von vivesco ( Anpassung, Alignment ). Motivation wirkt sich unmittelbar auf Verhalten aus z. B. auf die Umsetzung der Marketing-Maßnahmen und die Kundenorientierung. Über das Commitment (das Ausmaß, in dem sich die Apotheken-Partner mit vivesco identifizieren) und die Readiness for Change (die Bereitschaft, Verhalten zu ändern und anzupassen) wird unmittelbar in die operativen Ziele eingezahlt. Die angestrebten betriebswirtschaftlichen Ergebnisse dieser Ursachen-Wirkungs-Kette sind die Realisierung des Category Managements in den teilnehmenden Apotheken sowie die Exzellenz in den Bereichen Innovation, Prozesse, Produkt- und Dienstleistungseigenschaften (Preis, Qualität, Verfügbarkeit, Auswahl) und Kundenbeziehung (Funktionalität, Service).

3 Seite 3 Die Kommunikation Einkauf stärkt die Bekanntheit von vivesco und des vivesco Leistungsportfolios bei den Pharmaherstellern. Zusammen mit der Reputation der ANZAG als Mutterunternehmen mit langjährigen Geschäftsbeziehungen und durch Zufriedenheit mit der bisherigen Zusammenarbeit mit der ANZAG und vivesco Value Links Kommunikation Einkauf beeinflusst die Kommunikation Einkauf die Meinungen zum Konzept von vivesco und zu dessen Umsetzung. Das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit von vivesco resultiert in einer positiven Nutzenerwartung, die sich an eine Platzierung im vivesco Category Management und an die Marketing-Kommunikation knüpft. Auf Ebene der betriebswirtschaftlichen Ergebnisse mündet diese Ursache-Wirkungs-Kette in der Beteiligung der Hersteller am vivesco Category Management (Buy-in). Public Relations/Public Affairs bewirken eine höhere Bekanntheit bei den Bezugsgruppen im gesellschaftspolitischen Umfeld: Die Branchen-Öffentlichkeit und Verbände werden über Ziele/Strategie von vivesco informiert (Wissen). In der Bezugsgruppe kann Akzeptanz für die Ziele und die Strategie von vivesco geschaffen werden. Die Reputation der ANZAG ist dabei ebenfalls ein Treiber. Die Kompetenz- Value Links PR/PA Zuschreibung in das ANZAG/ vivesco Management und das Vertrauen in die Treue der Apotheken-Partner zu vivesco führen auf der operativen Ebene zu vergrößerten Handlungsspielräumen für vivesco. Die Hürden bei der Verwirklichung der eigenen Vorhaben reduzieren sich ( License to operate ), die Exzellenz der Handlungen steigt. Die Endverbraucher-Kommunikation bewirkt eine höhere Bekanntheit von vivesco und seinen Kernleistungen ( Aufmerksamkeit, Awareness ). Dies ist die Voraussetzung für den Aufbau von Reputation/Image von vivesco (Markenbild) und Kundenzufriedenheit mit den vivesco Apotheken. Dies wirkt sich über Kundenbindung und Gewinnung neuer Kunden auf die Nachfrage (Inquiry) und Präferenz am Point of Sale (POS) aus beides wird auch durch Produkteigenschaften und Servicequalität getrieben. Auf Ebene der betriebswirtschaftlichen Ergebnisse führen diese Faktoren zu einer messbaren Absatzsteigerung in den Partner-Apotheken. Value Links Endverbraucher-Kommunikation

4 Seite 4 4. Festlegung von KPIs Bei der Balanced Scorecard findet das Controlling von harten und weichen Faktoren über Werttreiber bzw. Key Performance Indicators (KPIs) statt. KPIs sind Indikatoren für die Wirkung, nicht Kennzahlen für die Wirkung selbst. Gesucht werden komplex definierte KPIs, die mit hoch aggregierten Kennzahlen gesteuert und gemessen werden können. Die KPIs sollten überwiegend durch Kommunikation getrieben und in der Hierarchie der Strategy Map des Unternehmens möglichst hoch angesiedelt sein, d. h. möglichst direkten Einfluss auf den Shareholder Value haben. Die Dimensionen des Kommunikations-Controllings (nach DPRG/GPRA 2000, Lindenmann 2003): Output (Leistung): Sind die Prozesse zur Herstellung/Implementierung der Kommunikationsmaßnahmen effizient? Sind die Botschaften der Kommunikation den Zielgruppen zugänglich (Reichweite, Aktualität und Umfang der Information)? Fördern Gestaltung und Aufbereitung der Botschaften die Nutzbarkeit des Mediums für die Rezipienten (Usability)? Outcome (direkte Zielgruppenwirkung): Nutzen die Zielgruppen die Medien und nehmen sie die Botschaften wahr (Outgrowth)? Wie verändert die Wahrnehmung der Botschaften Wissen, Meinungen/Einstellungen inkl. Emotionen und Verhalten der Zielgruppen? Outflow (betriebswirtschaftliche Wirkung): Welcher Beitrag wird zur Erreichung der strategischen Ziele (Leistungsführerschaft/Exzellenz, Marktposition, Innovation) erbracht? Wie ist der Beitrag zur Erreichung der finanziellen Ziele (Ertragsentwicklung, Ergebnisentwicklung, Cashflow)? JP KOM und vivesco identifizierten verschiedene mögliche KPIs, die in eine Balanced Scorecard des vivesco Marketings integriert werden könnten. Gemessen wird in den Perspektiven Apothekenteams, Hersteller, Branchen-Öffentlichkeit/Verbände, Apothekenkunden einige Beispiele finden sich in den folgenden Tabellen. Perspektive Hersteller Perspektive Apotheken-Partner Perspektive Branchen-Öffentlichkeit und Verbände: Perspektive Apothekenkunden Bei einer Null-Messung wurden 2005 ausgewählte KPIs gemessen und Soll-Messwerte bis in das Jahr 2009 definiert. Im Review des jeweiligen Geschäftsjahres können die KPIs genauer angepasst werden. Erfahrungen und Erfolge Das Projekt hat bei vivesco ein besseres Verständnis des eigenen Geschäftsmodells und seiner Treiber geschaffen. Es konnten neue Kennzahlen für die Kommunikation etabliert werden, sowie die Relevanz der Kennzahlen allgemein gesteigert werden. Die Systematisierung erlaubt das Tracking zentraler Kennzahlen, teilweise mit neuen Instrumenten (z. B. Bekanntheit Marke). Die Balanced Scorecard konnte bei vivesco noch nicht systemisch implementiert werden, allerdings ist eine Verbindung zum Controlling des Unternehmens etabliert worden. Die Integration des Kommunikations-Controllings in das Vertriebs-Controlling ist 2006 erfolgt.

5 Seite 5 Literatur: DPRG Deutsche Public Relations Gesellschaft/GPRA Gesellschaft Public Relations Agenturen (2000): PR-Evaluation. Messen, Analysieren, Bewerten Empfehlungen für die Praxis, Booklet des Evaluationsausschusses von DPRG und GPRA, Bonn. Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart. Kaplan, Robert S./Norton, David P. (2004): Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, in: Harvard Business Review, 82. Jg., Nr. 2, S (Deutsche Fassung: Immaterielle Werte Grünes Licht für Ihre Strategie, in: Harvard Business Manager, 26. Jg., Nr. 5, S ). Pfannenberg, Jörg/Zerfaß, Ansgar (2005): Wertschöpfung durch Kommunikation. Wie Unternehmen den Erfolg ihrer Kommunikation steuern und bilanzieren, Frankfurt am Main, S The Swedish Public Relations Association (1996): Return on Communications. Stockholm, (im Internet: