Gestaltung effektiver und effizienter Prozesse mit Kennzahlen. Effektivität und Effizienz. Prozessorganisation

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1 Gestaltung effektiver und effizienter Prozesse mit Kennzahlen Effektivität und Effizienz 4 Eine Organisation ist effektiv, wenn sie die richtigen Ziele anstrebt und erreicht 4 Organisatorische Maßnahmen müssen hierzu grundsätzlich zur Erreichung der entsprechenden Ziele geeignet sein 4 to do the right things 4 Eine Organisation ist effizient, wenn sie die richtigen Mittel einsetzt, um die angestrebten Ziele zu erreichen 4 Organisatorische Mittel müssen also grundsätzlich zur Umsetzung der Unternehmensziele geeignet sein 4 to do the things right Dipl.-Psych. Prof. Dr. Christian Loffing 2 G Prozessorganisation Potenzielle Ziele der Gestaltung von Prozessen 4 Hier geht es um die Regelung des Prozesses der Aufgabenerfüllung, der sich in Raum und Zeit vollzieht 4 die Ablauforganisation beschäftigt sich im Einzelnen mit: 4 der Festlegung der Arbeitsprozesse (Verrichtungen) unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Menschen, 4 der Ermittlung der kürzesten Durchlaufwege und -zeiten bei gleichzeitiger wirtschaftlicher Auslastung und 4 der Regelung der zeitlichen Belastungen der Mitarbeiter. 4 Sicherung der wirtschaftlichen Effektivität und Effizienz 4 Hohe Auslastung der Kapazitäten 4 Erhöhung der Prozessqualität und Innovationsfähigkeit 4 Lean Production : Senkung der Prozesskosten 4 Minderung von Lagerbeständen 4 Kundenorientierung und Flexibilität 4 Mitarbeiterzufriedenheit und Stabilität 3 4 Einflussgrößen Nicht zu weit gehen! 4 Die Suche nach mehr Effektivität und Effizienz darf dabei jedoch nicht falsch verstanden werden und zu weit gehen 4 interne Einflussgrößen 4 Dienstleistungsprogramm 4 Struktur der Mitarbeiter 4 Struktur des Planungssystems 4 Struktur des Informationssystems 4 externe Einflussgrößen 4 rechtliche Normen 4 soziale Normen 4 Verhalten der Mitbewerber 6 1

2 Arbeitsbedingungen Abwechslung und Autonomie Belastung und Stress Arbeitszeitregelungen Betriebsklima Faktoren, die die Gesundheit Bild 1 beeinflussen Grundmodell menschengerechter Arbeit Das Gesundheitswesen befindet sich in einem Wandel 4 Spitäler und andere Akteure im Gesundheitswesen unterliegen einem fortlaufenden Wandel aufgrund der sich ändernden Anforderungen der Wettbewerbsumwelt sowie der globalen Umwelt Konsequenzen des Wandels 4 Es ist notwendig geworden, sich frühzeitig auf anstehende Herausforderungen vorzubereiten Prinzipien dauerhaften Erfolgs 1. Effizienz rangiert vor Innovation 2. Betriebliche Aktivitäten diversifizieren 3. Fehler immer in Erinnerung behalten 4. Veränderungen sparsam dosieren Stadler, C. (27). Die vier Prinzipien für dauerhaften Erfolg. Harvard Business Manager, 1, Übliche Prognosen versagen Aufgrund der Komplexität der Einflussfaktoren und des fortschreitenden Wandels versagen übliche Prognosen früher und gefährden das Unternehmen Szenarien sind prägnante Beschreibungen verschiedener, denkbarer Zukünfte Insofern dürfen sie nicht als exakte Prognosen der einen, zu erwartenden Zukunft missverstanden werden Das Ziel einer Szenarioentwicklung ist es vielmehr, mit mehreren Bildern den Raum der Möglichkeiten aufzuzeigen und so zukunftsrobuste Entscheidungsfindung zu ermöglichen Fink, A.; Schlake, O. & Siebe, A.: Wie Sie mit Szenarien die Zukunft vorausdenken. In: Harvard Business Manager, 2/, S Fink, A.; Schlake, O. & Siebe, A.: Erfolg durch Szenario- Management. Prinzip und Werkzeuge der strategischen Vorausschau (2. Aufl.). Campus, Frankfurt 22. 2

3 Szenarien bereiten auf Zukünfte vor! Szenarien bieten im Gegensatz zu Prognosen Spielräume, die strategisches Management sicherer machen Szenarien bieten Vorteile! Szenarien sind systematisch entwickelte Zukunftsbilder, an denen sich Führungskräfte in unsicheren Planungssituationen orientieren können ist die Verknüpfung von: 4 zukunftsoffenem Denken 4 vernetztem Denken 4 und strategischem Denken und Handeln Zukunftsoffenes Denken heißt Ungewissheit einbeziehen 4Veränderung ist heute die Regel allzu starre Vorhersagen scheitern 4Daher müssen sich Unternehmen und Organisationen im strategischen Planungsprozess von den Vorstellungen einer prognostizierbaren Zukunft verabschieden Tipp: 4 Stattdessen sollten sie alternative Zukunftspfade voraus denken und diese multiple Zukunft in ihre Strategieplanung einbinden Vernetztes Denken heißt Komplexität handhaben 4Viele Märkte und Branchen wachsen zusammen 4Die Menge der relevanten Einflussfaktoren nimmt zu ihr Zusammenwirken lässt sich kaum noch überblicken Tipp: 4 Daher müssen Unternehmen und Organisationen die Wirkzusammenhänge und das Verhalten solcher Systeme verstehen lernen; erst dann lassen sich möglichst prägnante Strategien entwickeln Strategisches Denken heißt Wettbewerb antizipieren 4langfristig erfolgreiche Unternehmen und Organisationen dürfen sich nicht allein auf den kurzfristigen Erfolg konzentrieren und sich schon gar nicht auf dem gegenwärtigen Erfolg ausruhen Tipp: 4 angesichts des sich verschärfenden Wettbewerbs gilt es vielmehr, die zukünftigen Möglichkeiten und Risiken frühzeitig zu identifizieren und flexibel in den Prozess der strategischen Ausrichtung einzubinden 3

4 1.Schritt: Welche Schlüsselfaktoren bestimmen das Szenariofeld? 2.Schritt: Wie könnten sich die Schlüsselfaktoren entwickeln? 3.Schritt: Wie lassen sich die einzelnen Projektionen miteinander verknüpfen? 4.Schritt: Welche Kräfte wirken innerhalb und zwischen den Szenarien? Fokus Mensch Ob Personen in einer Organisation konstruktiv mit Veränderungen umgehen, hängt neben ihrer Persönlichkeit und Bedingungen der Arbeit vor allem davon ab, wie die Veränderung geplant und umgesetzt wird commitment-to-change (Herscovitch & Meyer, 22) Affektives commitment-to-change Normatives commitment-to-change Kalkulatorisches commitment-to-change 4

5 Affektives commitment-to-change Hierbei wird die Veränderung unterstützt, weil man sie für nützlich hält und positiv bewertet Normatives commitment-to-change In diesem Fall engagiert man sich für die Veränderung, weil man sich gegenüber der Organisation verpflichtet fühlt Kalkulatorisches commitment-to-change Hier steht im Vordergrund, antizipierte negative Konsequenzen zu vermeiden, die im Fall einer unzureichenden Unterstützung des Wandels erwartet werden commitment-to-change (Herscovitch & Meyer, 22) Nur bei hohem affektiven und normativen commitment-to-change kommt es zu einer intensiven Kooperation während der Veränderung und einem starken Engagement für die Veränderung Resistance-to-change Analysebereiche Fokus Wertschöpfung resistance-to-change (Herscovitch & Meyer, 22) Wunsch nach Routine Emotionale Anspannung Kurzfristiges Denken Kognitive Rigidität Dipl.-Psych. Prof. Dr. Christian Loffing 5

6 Definition Wertschöpfung 4 Direkte Wertschöpfung: Allgemeine Pflegeleistungen, medizinische Behandlungspflege 4 Indirekte Wertschöpfung: Pflegedokumentation, Bewohnergespräche, Übergaben, Fortbildungen etc. 4 Keine Wertschöpfung: doppelte Dokumentation, weite / unnötige Wege, ausgedehnte und / oder häufige Pausen, ineffiziente Besprechungen etc. Wohnbereich I Ergebnisse der Tätigkeitsanalyse Früh- und Spätdienst Dipl.-Psych. Prof. Dr. Christian Loffing Personaleinsatz Verhältnis Personaleinsatz / Pflegeaufwand Pflegeaufwand in Min. Verhältnis Personaleinsatz / tats. Pflegetätigkeit Verhältnis Personaleinsatz / Pflegeaufwand / tats. Pflegetätigkeit tatsächliche Pflegetätigkeit in Min. 1 Pflegeaufwand in Min. tatsächliche Pflegetätigkeit in Min. 6

7 Verteilung der Wertschöpfung Diskussion 12% 1% 4 Warum war dieses Ergebnis vor der Analyse nicht bekannt? 4 Was schlagen Sie als Intervention vor? 8% 6% 56% 46% 59% 53% 68% 68% 66% Direkte Wertschöpfung in % keine Wertschöpfung in % Indirekte Wertschöpfung in % 17% 4% 2% 28% 37% 22% 25% 13% 12% 15% 16% 19% 22% 19% 2% 19% % Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Viele neue Erkenntnisse in den nachfolgenden Vorträgen! 7