Qualitätsakzeptanz durch ISO Zertifizierung zur Steigerung des Gästevolumens in der mittelständischen Hotellerie

Transkript

1 Qualitätsakzeptanz durch ISO Zertifizierung zur Steigerung des Gästevolumens in der mittelständischen Hotellerie Marlene Gredler 1. Einleitung 2. Die ISO 9000 in der Hotellerie 3. Sterne Klassifzierung in Österreich 4. Gegenüberstellung ISO Zertifzierung Sterne Klassifizierung 5. Resümee 6. Literatur 4.1. Kundenorientierung 4.2. Wettbewerbsvorteil 4.3. Verbreitung / Bekanntheit 4.4. Formalismus / Kosten der Umsetzung 4.5. Ständige Verbesserung

2 1. Einleitung Traditionellerweise zeichnen sich viele Hotels durch ein starkes Qualitätsbewusstsein aus. Andererseits ist es für Gäste vielfach schwer, aufgrund der unterschiedlichen Qualitätskategorien bzw. sterne von Hotels die Qualität eines Hotels richtig einzuschätzen. Obwohl Qualitätsfragen für Hotels ein Evergreen sind, ist es um so überraschender, dass [ ] nur wenige Hotels ein professionelles Qualitätsmanagement betreiben. (Meyer in: Westerbarkey 1996, Geleitwort) Für viele Hoteliers bedeutet Qualität nach wie vor hauptsächlich die Güte der Ausstattung der Hotels und der Qualität des kulinarischen Angebots. In Österreich verlässt sich die Hotellerie noch immer auf die Sterne-Klassifizierung, doch das allein genügt nicht mehr. Bei einem Großteil der Hotels sind keine Alleinstellungsmerkmale erkennbar. Dem gegenüber steht der heutige Konsument, der permanent steigende Erwartungen an sein Urlaubsdomizil erhebt und gleichzeitig Orientierung in der Informationsflut sucht. Es müssen Wege gefunden werden dem Kunden etwas Besonderes zu bieten um sich damit von der Konkurrenz abzuheben und den Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern. Noch werden die Möglichkeiten eines Qualitätsmanagementsystems, zum Beispiel nach ISO, vor allem in der mittelständischen Hotellerie, unterschätzt. Die Wirtschaft unterliegt weltweit einem rasanten Wandel, der sich nicht auf die angebotenen Produkte und Dienstleistungen beschränkt, sondern die Menschen im Unternehmen, seine Ressourcen und Systeme wie auch den Umgang mit den Stakeholdern vor allem mit den Kunden - einschließt (vgl. Bruhn 2004, S. 7). Der Begriff der Qualität hat sich in den letzten Jahren in der Hotellerie gewandelt. Lange Zeit stand die materielle Beschaffenheit der Hotelleistung, die Hardware, im Vordergrund. Inzwischen haben die weichen Faktoren oder Softfacts, wie die Servicebereitschaft, Kompetenz oder Zuverlässigkeit des Personals an Bedeutung gewonnen (vgl. Seghezzi 2003, S. 210; Haist/ Fromm 1991, S. 1), Die Ausstattungsqualität, also die Hardware, wird vom Gast mittlerweile wie eine Selbstverständlichkeit behandelt. Einen Wettbewerbsvorsprung kann man sich nur mehr mit der gebotenen Dienstleistungsqualität holen (vgl. Kohl 1998, S. 14). 2

3 Unternehmensexterne moderierende Faktoren Heterogenität der Kundenerwartungen Marktbezogene Dynamik Marktbezogene Komplexität Variety-Seeking-Motive Image Alternativenzahl Bequemlichkeit des Kunden Heterogenität der Kundenerwartungen Marktbezogene Dynamik Marktbezogene Komplexität Dienstleistungsq ualität Kundenzufriedenheit Kundenbindung Ökonomischer Erfolg Individualität der Dienstleistung Heterogenität des Leistungsspektrums Leistungskomplexität Marktbezogene Komplexität Wechselbarrieren Möglichkeit vertraglicher Bindungen Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen Ausgestaltung des Kundeninformationssystem Mitarbeiterfluktuation Restriktionen bei der Preisfestlegung Breite des Leistungsangebotes Unternehmensinterne moderierende Faktoren Abb. 1: Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Vgl. Bruhn 2004, S. 7 Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs wird Qualität zu einem wesentlichen Argument bei der Auswahl eines Hotels. In einer sich ständig verändernden Umgebung wird nur das beständige Streben nach höchster Qualität den Erfolg eines Unternehmens langfristig sichern können. Damit wird die Qualität in den nächsten Jahren für jedes Unternehmen zum beherrschenden Thema und zum wesentlichsten Erfolgsfaktor (vgl. Haist / Fromm 1991, S. 2f). Vor allem die Servicequalität ist die wesentlichste Komponente der Qualität einer Hotelleistung. Die Unternehmensleitung hat die Verantwortung, Qualität zu steuern und die Voraussetzung zu schaffen, dass die Mitarbeiter ein Qualitätsdenken und entsprechende Verhaltensweisen entwickeln können (vgl. Henschel 2001, S. 108). Die Qualität ist auch ein mindestens ebenso wichtiges Marketinginstrument wie der Preis. Ist der Kunde nicht zufrieden, wendet er sich einem qualitativ besseren Anbieter zu. Dabei geht es aber nicht um die objektive Wertung der Qualität, sondern vielmehr ist das subjektive Gefühl des Kunden, einen guten Service bekommen zu haben, ausschlaggebend. Dadurch wird deutlich, wie wesentlich es für ein Dienstleistungsunternehmen ist, die Bedürfnisse und Prioritäten des Kunden genau zu kennen (vgl. Glaap 1993, S. 168; Kamiske 2000, S. 5; Dörfler et al. 1996, S. 17f). 3

4 2. Die ISO 9000 in der Hotellerie Primäre Aufgabe der ISO (International Organization for Standardisation) und der nationalen Normungsinstitute ist es, Normen, also konkrete Regeln und Standards, zu entwickeln, die in der betrieblichen Praxis täglich Anwendung finden. Da diese Normen von der Industrie kommen, steht die Vermutung im Raum, dass diese auf den Dienstleistungssektor, zu dem auch die Hotellerie zählt, nicht anwendbar sind. Es wird auch befürchtet, dass durch diese Form des Qualitätsmanagements die Individualität des Betriebes bzw. des österreichischen Tourismus verloren gehe. Diese Befürchtungen sind nicht gänzlich von der Hand zu weisen, obwohl hier eine differenzierte Betrachtung notwendig erscheint. Das Ziel der ISO 9000er Reihe ist es, durch den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems dem einzelnen Unternehmer zu helfen die Individualität der Dienstleistung genau festzulegen und sich so dauerhaft von seinen Mitbewerbern abzugrenzen (vgl. Dörfler et al. 1996, S. 53; Luthe 1995, S. 17f). Es ist wesentlich zu wissen und zu verstehen, dass es keine genormten Qualitätsmanagementsysteme gibt. Es existieren lediglich Normen zum Qualitätsmanagement, auf deren Grundlage dann ein spezifisches Qualitätsmanagementsystem für ein Unternehmen aufzubauen ist, das im Rahmen der Qualitätspolitik des Unternehmens realisiert wird. Diese Umsetzung kann mehr oder weniger gelingen, im Extremfall aber auch gänzlich misslingen (vgl. Zollondz 2006, S. 259). Der Unternehmer wird durch die Normen ausdrücklich dazu aufgefordert, die von den Gästen erwarteten Dienstleistungseigenschaften herauszufinden und als Unternehmensziel zu verankern. Darüber hinaus können z. B. Checklisten oder Personaleinsatzpläne in das normgerechte Qualitätsmanagementsystem übernommen werden. In den Bereichen, in denen bisher eine schriftliche Fixierung von Arbeitsanweisungen keinen Sinn machte, muss dies auch nicht nachgeholt werden. Den Besonderheiten des Hotel- und Fremdenverkehrsgewerbes trägt auch ein gesonderter Leitfaden zur Anwendung der Darlegungsnorm Rechnung (vgl. Luthe 1995, S. 17f). Daraus wird deutlich, dass sich ein Qualitätsmanagementsystem von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden muss und dass es kein solches allgemein gültiges System geben kann. Es ist abhängig und wird beeinflusst von den Zielen, der Dienstleistung, den für das Unternehmen spezifischen Vorgehensweisen und vom Reifegrad einer Organisation (vgl. Saatweber 1994, S. 72). Die Qualitätsmanagement Norm ISO 9001 verlangt auch keine Dokumentation aller Abläufe, es geht vielmehr darum ein Qualitätssystem zu entwickeln, zu dokumentieren und zu erhalten (vgl. Hoyle 1998, S. 21). Die Norm legt nicht fest, wie etwas zu organisieren oder auszuführen ist, sondern was zu tun ist, um ein Qualitätsmanagementsystem aufzubauen und zu unterhalten. So wird z. B. gefordert, dass die Qualität der Dienstleistung laufend verbessert wird, nicht aber wie diese zu erbringen ist (vgl. Henschel 2001, S. 116f). 4

5 3. Sterne-Klassifizierung in Österreich ISO Zertifzierung in der mittelständische Hotellerie Die österreichische Hotelklassifizierung ist ein einheitliches System, das in allen Bundesländern Österreichs gilt. Sie bietet vor allem dem Gast eine Orientierungshilfe für Hotel- und Beherbergungsangebote. Die Einstufung bzw. Klassifizierung erfolgt freiwillig, d. h., der einzelne Betrieb muss einen entsprechenden Antrag stellen und er wird anschließend durch eine unabhängige Kommission der Wirtschaftskammer klassifiziert. Die Klassifizierung erfolgt aufgrund der Klassifizierungsrichtlinien einerseits sowie den Angaben des Betriebsinhabers und der Besichtigung durch die jeweilige Landeskommission / 5 Sterne Kommission andererseits. Regelmäßige Überprüfungen und ein System der alle zwei Jahre erfolgenden Selbstkontrolle sichern die Qualität. Mitgliedsbetriebe können diese Serviceleistung der Fachgruppen bzw. des Fachverbandes Hotellerie der Wirtschaftskammern Österreichs freiwillig in Anspruch nehmen (vgl. Die Kriterien zur Einstufung basieren auf aktuellen Marktforschungsergebnissen und spiegeln die Gästeerwartung für die jeweilige Kategorie wieder. Die Kriterien sind immer Mindestmerkmale, d. h. jeder Betrieb muss diese vollständig erfüllen, um in die jeweilige Kategorie eingestuft zu werden. Die Hotel- und Beherbergungsbetriebe werden in fünf Kategorien eingeteilt. Diese werden durch einen, zwei, drei, vier oder fünf Sterne symbolisiert. Der Zusatz Superior für 4 Sterne-Betriebe stellt keine eigene Kategorie dar, sondern sieht sich als Qualitäts- und Marketinglabel für Spitzenbetriebe in der 4- Stern-Kategorie. Garnibetriebe gibt es nur in den Kategorien 1-4-Stern (vgl Gegenüberstellung ISO Zertifizierung - Sterne Klassifizierung 4.1 Kundenorientierung In den acht Grundsätzen des Qualitätsmanagements ist unter anderem die Kundenorientierung explizit angeführt. Diese Grundsätze bilden die Basis für ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO Unternehmen sollen die Erfordernisse der Kunden verstehen, deren Anforderungen erfüllen und danach streben, deren Erwartungen zu übertreffen. Meist ergibt sich daraus auch eine höhere Wiederholerquote (Stammgästeanteil). 5

6 Sterne Grundsätzlich basieren die Kriterien zur Einstufung auf Marktforschungsergebnissen und spiegeln die Gästeerwartung an die jeweilige Kategorie wieder. Erst in der Vier- Sterne Superior Kategorie und in der Fünf-Sterne Kategorie sieht die Klassifizierung eine Mystery Guest Analyse vor, d.h. auf die Bedürfnisse und Wünsche des Gastes den speziellen Betrieb betreffend wird erst ab einer gewissen Kategorie eingegangen (vgl. Schneeweis / Kohl 2004, S. 292f). 4.2 Wettbewerbsvorteil ISO 9000 Durch den Einsatz eines QMS nach ISO 9000 lassen sich Wirtschaftlichkeitsziele durch Kosteneinsparungen (durch Optimierung von Prozessen, Transparenz bei Kompetenzen, Beseitigung von Fehlerursachen etc.) und erhöhte Kundenbindung realisieren. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems hilft auch die Unternehmensstrukturen und betrieblichen Abläufe zu durchforsten und transparenter zu gestalten, was wiederum zu Kosteneinsparungen führt. Durch Optimierung, Kosteneinsparung und durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Hinblick auf die Dienstleistungsqualität kann eine Abgrenzung zu den Mitbewerbern erfolgen und somit können deutliche Wettbewerbsvorteile entstehen. Darüber hinaus honorieren Banken und andere Wirtschaftspartner Anstrengungen in das Qualitätsmanagement bzw. in die Führungsqualität. Die dadurch gestiegene Bonität kann als bedeutender Wettbewerbsvorteil angesehen werden. Sterne Durch die hohe Verbreitung der Sterne Klassifizierung ist die Verwendung der Marke Sterne bei Marketingaktivitäten von wesentlicher Bedeutung. Es ist jedoch keine internationale Vergleichbarkeit gegeben, was die Übersicht für den Kunden erschwert. Durch den hohen Grad an klassifizierten Betrieben in Österreich ist der durch eine Sterne Klassifizierung erreichte Wettbewerbsvorteil in den meisten Fällen unwesentlich. 4.3 Verbreitung / Bekanntheit ISO 9000 Alle TOP-Adressen der deutschen Industrie sind nach ISO 9001 zertifiziert. Dies lässt auf eine hohe Bekanntheit der ISO Zertifizierung im Hauptzielmarkt Deutschland schließen. Die ISO 9001 Zertifizierung im Tourismus bzw. in der Hotellerie ist noch nicht sehr verbreitet. In Österreich sind nur einzelne Betriebe nach ISO 9001 zertifiziert. 6

7 Die Sterne Klassifizierung ist das am weitesten verbreitete und bekannteste Qualitätszeichen. Die Gäste erhalten eine klare Orientierung über das Angebot und damit einen besseren Verbraucherschutz. 28 % der Gäste orientieren sich an der Sterne-Klassifizierung bei der Buchung ihres Hotels. Daher ist die Verwendung der Marke Sterne bei den Marketingaktivitäten von wesentlicher Bedeutung. 4.4 Formalismus / Kosten der Umsetzung ISO 9000 Die Anweisung zur Dokumentation durch die Norm ISO 9001 impliziert einen gewissen Grad an Formalismus. Es wird aber ausdrücklich keine bis ins letzte Detail ausgearbeitete Dokumentation gefordert. Wo bisher schon Verfahrensanweisungen oder Maßnahmen zur Qualitätssicherung existierten, sollten diese sinnvollerweise in die Darlegung des Qualitätsmanagementsystems nach ISO übernommen werden. Wo Prozesse bisher ohne detaillierte Dokumentation ausgekommen sind, müssen diese nicht um des Systems willen fixiert werden. Es hat letztlich jedes Unternehmen weitgehend selbst in der Hand, die überflüssige Papierflut einzudämmen. Die Kosten für eine Zertifizierung und zwei Überwachungsaudits für einen Betrieb mit 25 Mitarbeitern betragen insgesamt Sterne Der Betriebsinhaber beantragt mit dem ausgefüllten Erhebungsbogen bei der jeweiligen Fachgruppe Hotellerie in der Wirtschaftskammer die Einstufung in die gewünschte Kategorie und erklärt sich mit der Richtlinie der österreichischen Hotelklassifizierung einverstanden. Für die verpflichtende, regelmäßige Selbstkontrolle muss der Betrieb periodisch schriftlich gegenüber der Fachgruppe bzw. dem Fachverband die Erfüllung der relevanten Kriterien seiner Kategorie bestätigen. Die Kosten belaufen sich im Bereich der 5 Sterne Kategorie auf 1.302,00 inkl. USt. Die Verrechnung oder Nicht-Verrechnung der Kommissionsbesuche in den 1 bis 4 Sterne Superior Kategorien wird von Bundesland zu Bundesland unterschiedlich gehandhabt. Im Bundesland Tirol zum Beispiel fallen dem Betrieb für die Klassifizierung von 1 bis 4 Sterne Betrieben keine Kosten an. 4.5 Ständige Verbesserung ISO 9000 Qualität und ISO 9001 Zertifizierung bedingen ein Bekenntnis zu stetiger Verbesserung (Patterson 1995, S. 13). 7

8 Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung des Unternehmens ist ein wesentlicher Bestandteil des prozessorientierten Ansatzes. Das Zertifikat ist also nicht mehr als ein Meilenstein auf dem nicht endenden Weg der ständigen Verbesserung. Sterne Bereits kategorisierte Betriebe werden regelmäßig überprüft und deren Einstufung gegebenenfalls geändert bzw. wird die Kategorisierung gänzlich aberkannt. Zusätzlich nimmt jeder klassifizierte Betrieb am System der Selbstkontrolle teil. Dabei bestätigt der Betrieb regelmäßig schriftlich gegenüber der Fachgruppe bzw. dem Fachverband die Erfüllung der relevanten Kriterien seiner Kategorie. Der Betrieb verpflichtet sich zu keiner laufenden Verbesserung sondern lediglich zur Aufrechterhaltung der im Kriterienkatalog festgelegten Kriterien. 5. Resümee Die wichtigste Erkenntnis und Feststellung in Hinblick auf die Vorurteile gegenüber ISO Normen und bezüglich der Anwendbarkeit in der Hotellerie ist, dass die ISO 9001 Norm keine verpflichtende Norm im herkömmlichen Sinn ist. Es gibt keine strikten Regeln und Vorschriften, sondern die Norm lässt einen recht breiten Handlungsspielraum zu und ist flexibel auf die speziellen Bedürfnisse eines Betriebes anpassbar. Daher kann man zertifizierte Betriebe auch nicht, wie bei der Sterne-Klassifizierung, direkt vergleichen. Eine ISO 9001 Zertifizierung sagt lediglich etwas über das Bestreben des Betriebes aus, die von ihm selbst verbindlich festgelegten Qualitätsstandards auch tatsächlich einzuhalten. Bei der näheren Betrachtung der ISO 9001 Zertifizierung wurde deutlich, dass sich ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO, auch wenn ihm ein gewisser Grad an Bürokratie zugrunde liegt, sehr wohl eignen kann um Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Vor allem durch Kosteneinsparungen, Optimierung von Abläufen, den Kundenfokus und die Forderung nach einem laufenden Verbesserungsprozess sind Vorteile für den Betrieb zu erreichen. Voraussetzung für den Erfolg ist allerdings, dass die Qualität von allen, angefangen beim Hotelier selbst, gelebt werden muss. Ist diese Voraussetzung erfüllt und ist das Qualitätsmanagementsystem erfolgreich implementiert, kann ISO 9000 auch z. B. zum Total Quality Management weiterentwickelt werden. Die Ergebnisse aus der unter Gästen von 3 und 4 Sterne Betrieben durchgeführten Befragung in Tirol zeigten, dass die ISO Zertifizierung zwar dem Großteil der Gäste bekannt ist, aber sich nur ein verhältnismäßig kleiner Teil aufgrund einer Zertifizierung eher für ein Hotel entscheidet. Im Zweifel vertraut der Gast mehr der Sterne Klassifizierung. Die Sterne Klassifizierung ist aber nicht ausschlaggebend für die Qualität des Service. Im Kriterienkatalog sind nur Hardfacts (Ausstattungsqualität) als Qualitätsmerkmale angeführt. 8

9 Aus der Befragung geht zudem klar und deutlich geht hervor, dass die Servicequalität (Freundlichkeit und Kompetenz der Mitarbeiter, Eingehen auf individuelle Wünsche usw.) das wichtigste Qualitätsmerkmal für einen Gast bei einem Hotel ist. Ein ISO 9001 Zertifikat an der Hoteltür kann das Gästevolumen erhöhen. Das Zertifikat bedeutet aber noch lange nicht, dass es sich um einen fehlerfreien Betrieb handelt. Es gibt dem Gast aber ohne sonstige Prüfungen mehr Sicherheit, dass es sich bei dem Betrieb zumindest um einen jener handelt, die sich um Qualität bemühen; vorausgesetzt natürlich, dass die Qualität auch gelebt wird und nicht alle Bemühungen mit der Verleihung des Zertifikats enden. Dadurch, dass die Servicequalität für den Gast das wichtigste Qualitätsmerkmal bei einem Hotel ist, wird jede Bestrebung und Anstrengung in Richtung Qualitätsmanagement von wesentlicher Bedeutung. Die Erfüllung der durch die Sterne Klassifizierung geforderten Hardwarequalität alleine reicht in Zukunft also nicht mehr aus. Ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO ist für einen mittelständischen Hotelbetrieb ein durchaus brauchbares, weil flexibles Instrument, um sich mit den immer größer werdenden Erwartungen der Gäste auseinanderzusetzen und sich einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Die Zertifizierung selbst ist kein Muss, denn schon alleine die Auseinandersetzung mit den Abläufen im Betrieb und eine schrittweise Implementierung von ISO 9001 schaffen Qualitätsbewusstsein und können, wenn konsequent angewandt, wertvolle Kosteneinsparungen durch Optimierung/Standardisierung der Abläufe und durch Kundenbindung bewirken. Lässt man das Qualitätsmanagementsystem auch zertifizieren, ist aber unbedingt darauf zu achten, dass damit nicht eine gleichzeitige Preissteigerung begründet wird. Die größte Befürchtung die der Gast mit einer Zertifizierung verbindet ist nämlich ein Anstieg der Preise. Factbox Das ISO Zertifikat kann das Gästevolumen in der Hotellerie erhöhen. Die Sterne Klassifierung ist eine Hardwarebetrachtung und wird vom Gast vorausgestetzt. Die Servicequalität ist das wichtigste Qualitätsmerkmal für den Gast. D.h. Qualitätsmangement ist von wesentlicher Bedeutung. Ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO ist für die mittelständische Hotellerie geeignet. 9

10 6. Literatur Bauer, A. (2006): Nachhaltige Entwicklung durch Qualität. Konzepte, Aufbau, Optimierung von Qualitätsmanagement für Unternehmen und Regionen, Springer, Wien Bieger, T. (2000): Dienstleistungsmanagement. Einführung in Strategien und Prozesse bei persönlichen Dienstleistungen, Haupt, Bern-Stuttgart-Wien Bruhn, M. (2004): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Grundlagen, Konzepte, Methoden, Springer, Berlin Bruhn, M. (2006 ) : Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Grundlagen, Konzepte, Methoden, Springer, Berlin Crosby, Ph. (1994): Completeness: quality for the 21st century <dt.> Qualität kundennah, teamorientiert, umfassend, Hanser,Wien Dörfler, Ch. / Kohl, M. / Siegel, Ch. (1996): Qualität im Tourismus, WIFI Österreich,Wien Glaap, W. (1993): ISO 9000 leichtgemacht. Praktische Hinweise und Hilfen zur Entwicklung und Einführung von QS-Systemen, Hanser, München-Wien Haist, F. / Fromm, H. (1991²): Qualität im Unternehmen. Prinzipien-Methoden- Techniken, Hanser, München-Wien Henschel, K. (2001): Hotelmanagement, Oldenbourg, Wien Hoyle, D. (1998): ISO 9000 pocket guide, Butterworth-Heinemann, Oxford Kamiske, G. (2000): Der Weg zur Spitze. Business Excellence durch Total Quality Management. Der Leitfaden, Hanser, München-Wien Kandampully, J./Mok, C./Sparks, B. (2001): Service Quality Management in Hospitality, Tourism and Leisure, Haworth Hospitality Press, New York Kohl, M. (1998): Qualität im Tourismus. Was macht Hotels und Restaurants (besonders) erfolgreich?, Wirtschaftsverlag, Wien Luthe, M. (1995): Die ISO 9000 im Gastgewerbe. Eine praxisorientierte Entscheidungshilfe zur Einführung von Qualitätsmanagement Systemen, INTERHOGA, Bonn Patterson, J. (1995): ISO Globaler Qualitätsstandard, Ueberreuter, Wien Raich, M./Abfalter, D. (2004): Der Einsatz von Qualitätszeichen als kommunikationspolitische Maßnahme, in: Weiermair, K./Pikkemaat, B. (Hrsg.).: Qualitätszeichen im Tourismus. Vermarktung und Wahrnehmung von Leistungen, Berlin, Erich Schmidt Verlag, S. 206ff. Saatweber, J. (1994): Inhalt und Zielsetzung von Qualitätsmanagement Systemen gemäß den Normen DIN ISO 9000 bis 9004, in: Stauss, B. (Hrsg.).: Qualitätsmanagement und Zertifizierung. Von DIN ISO 9000 zum Total Quality Management, Wiesbaden, Gabler, S.65ff. 10

11 Schneeweis, W./Kohl, M. (2004): Nutzen von Qualitätsmanagement Systemen im Tourismus, in: Weiermair, K./Pikkemaat, B. (Hrsg.).: Qualitätszeichen im Tourismus. Vermarktung und Wahrnehmung von Leistungen, Berlin, Erich Schmidt Verlag, S. 288ff. Seghezzi, H. D. (2003): Integriertes Qualitätsmanagement. Das St. Galler Konzept, Hanser, München-Wien Westerbarkey, P. (1996): Methoden zur Messung und Beeinflussung der Dienstleistungsqualität, Deutscher Universitäts Verlag, Wiesbaden Zollondz, H. D. (2006): Grundlagen Qualitätsmanagement: Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte, Oldenbourg, München 11