Business Process/Performance Management im Rahmen eines ganzheitlichen Controlling-Ansatzes

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1 145 Prof.Dr.Dr.h.c.mult. August-Wilhelm Scheer ist Firmengründer, Aufsichtsratsvorsitzender und Chief Technology Advisor der IDS Scheer AG. Bis April 2005 war er Direktor des von ihm gegründeten Instituts für Wirtschaftsinformatik (IWi) an der Universität des Saarlandes, Saarbrücken. Dr. Helge Heß ist als Director bei IDS Scheer verantwortlich für ARIS R&D, Product- und Solution Management. Business Process/Performance Management im Rahmen eines ganzheitlichen Controlling-Ansatzes August-Wilhelm Scheer und Helge Heß Die Effektivität des operativen Geschäfts eines Unternehmens spiegelt sich im finanziellen Erfolg wider. Aus dieser Erkenntnis heraus wird Controlling zunehmend in sehr engem Zusammenhang mit der Analyse und Optimierung der Kernprozesse eines Unternehmens gesehen. Im folgenden Beitrag wird die Entwicklung des Prozessmanagements über die letzten beiden Jahrzehnte geschildert und anhand eines Reifegradmodells aufgezeigt, wie ein integriertes BPM (Business Process/Performance Management) einen finanzorientierten Controlling-Ansatz deutlich erweitern kann. Stichwörter Business Performance Management Business Process Management Operational Excellence Real-Time Enterprise Reifegradmodell 1. Unternehmensperformance Transparenz und Steuerung Der originäre Anspruch des Controllings ist umfassend, wenn man darunter ein Steuerungskonzept von der unternehmerischen Zieldefinition bis hin zur Unterstützung operativer Entscheidungsprozesse versteht. In der Praxis werden zur Bewertung der Performance eines Unternehmens primär Kennzahlen verwendet, die den finanziellen Erfolg eines Unternehmens bemessen: Umsatz, Gewinn, Cashflow etc. Diese Finanzkennzahlen sind Ergebnis des operativen Geschäfts und in der Regel nicht direkt beeinflussbar (vgl. Abb. 1). Um die Leistungsfähigkeit einer Organisation zu verbessern, ist die Analyse der Effizienz ( Doing the things right ) und der Effektivität ( Doing the right things ) der Geschäftsprozesse notwendig: Zielsetzung ist es dabei zum einen, durch die Betrachtung der eingesetzten Ressourcen die Kosten zu reduzieren und zum anderen durch eine verbesserte Ausrichtung am Kunden die Kundenzufriedenheit und damit die Erlöse zu steigern. Es ist bezeichnend, dass die Begriffe Business Performance Management und Business Process Management mit BPM die gleiche Abkürzung besitzen. BeideKonzeptehabenzumZiel,dieGeschäftsprozesse aller Bereiche und alle Mitarbeiter eines Unternehmens auf die Steigerung seiner Leistungsfähigkeit auszurichten. Während aber Business Process Management mit der Optimierung der konkreten Geschäftsprozesse eines Unternehmens einen mehr operativen Fokus besitzt, ist Business Performance Management globaler, durch Betonung der Finanzdaten aber auch unbestimmter. Im folgenden wird, wenn die Abkürzung BPM verwendet wird, die Vereinigung beider Ansätze verstanden. Ein integriertes BPM (Business Process/ Performance Management) ermöglicht durch die Analyse operativer Kennzahlen und die Verbindung zu den tatsächlich ablaufenden Geschäftsprozessen eine neue Qualität der Unternehmenssteuerung: Die Leistungsfähigkeit der Prozesse und damit des operativen Geschäfts ist jederzeit transparent. Werden vereinbarte Kennzahlen nicht erreicht, wird sofort die Fehlerquelle ermittelt und das Problem behoben. Permanent wird überprüft, wiesichdasunternehmeninbezugzu den gesetzten Zielen verhält weg vom Krisenmanagement hin zu einer Organisation, die Fehlentwicklungen vorausschauend korrigiert, bevor Probleme gravierend werden (vgl. Scheer, 2005). Getreu dem Motto You can t manage what you don t measure wird so die Performance des Unternehmens messbar gemacht. Wie in Abb. 1 dargestellt, ist es für eine effiziente Analyse der Schwachstellen (Root Cause Analysis) notwendig, über die reine Betrachtung der Kennzahlen hinaus, die zugehörigen Abläufe und Strukturen des Unternehmens im Blick zu haben. Dies bedeutet, dass die Ursachen für schlechte Performance direkt in

2 146 CONTROLLING UND PROZESSMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT Business Performance Operational Excellence Process Excellence Process Excellence Operational Excellence Business Performance FINANCE Processes and Organization Revenues EBIT Cashflow Volume Times Costs Quality Risks Organizational Performance Compliance Customer Satisfaction Indicators Trend analysis Influencers Distribution Metrics / Symptoms Structures Process flow Communication Data flow Material flow Strategic Tactical Operational Lagging Indicators Leading Indicators Abb. 1: Business Performance Aspekte den Geschäftsprozessen, den Kommunikationsstrukturen, den Daten- und Materialflüssen identifiziert werden (vgl. Heß, 2004). 2. Reifegradmodell eines integrierten Process/Performance Managements Neue Organisationskonzepte und neue IT-Technologien bedingen einander. Wird ein neues Organisationskonzept entwickelt, das aber von den verfügbaren Informationssystemen nicht unterstützt werden kann, so bleibt es ein theoretisches Konzept und wird nicht erfolgreich in der Praxis eingesetzt. Für die gesamte Informationsverarbeitung in Unternehmen ist BPM die Killerapplikation. Nur wenn durch den Einsatz von Informationstechnik die Performance des Unternehmens gesteigert wird, lohnen sich die Investitionen in technische Informationssysteme und machen sie erfolgreich. Im folgenden wird der BPM-Ansatz aus zwei Perspektiven betrachtet, einmal aus der mehr organisatorisch-anwendungsbezogenen Sicht ( BPM Application Wheel ) und zum anderen aus den zu ihrer Unterstützung eingesetzten Technologien ( BPM Technology Wheel ). Sie werden jeweils in einem Rad dargestellt (vgl. Abb. 2) und können zur Evaluierung des eigenen BPM-Status im Sinne einesreifegradmodellseingesetztwerden ( BPM Checkup ). Die Speichen zeigen die Entwicklung der Kriterien und führen im Sinne eines zunehmenden Reifegrades von außen nach innen zu der Achse BPM. Ihre Entwicklung wird jeweils durch drei zeitliche Phasen (Mitte der 80er Jahre, Ende der 90er Jahre, gegenwärtiger Entwicklungsstand) ausgedrückt. Die Phasen bauen häufig aufeinander auf, so dass Unternehmen, auch wenn sie den neuesten Stand der Entwicklung erreicht haben, auch frühere Phasen weiterhin sinnvoll nutzen können. 3. BPM Application Wheel Das Application Wheel zeigt, welche inhaltlichen Ansätze im Rahmen von BPM verfolgt werden können. Die wichtigsten Aspekte werden in den nachfolgenden Abschnitten exemplarisch beschrieben. Mit dem ARIS-Haus (vgl. Abb. 3) wurde ein Rahmenkonzept zur Beschreibung von Geschäftsprozessen entwickelt, das eine zunächst von informationstechnischen Implementierungen unabhängige betriebswirtschaftliche Architektur von Geschäftsprozessen kennzeichnet (vgl. Scheer, 1991 bzw. 2002). Es beschreibt die unterschiedlichen Sichten, die auf einen Geschäftsprozess gerichtet werden können (Organisations-, Daten-, Funktions-, Leistungssicht). In der Steuerungssicht werden die einzelnen Sichten zu dem gesamten Geschäftsprozess integriert. Kernstück des ARIS-Hauses bildet das ARIS-Metamodell. In ihm werden die zu der Beschreibung der einzelnen Sichten eingesetzten Methoden durch ihre Beschreibungsobjekte und deren Beziehungen dargestellt. Es umfasst rund 250 Objekt- und Beziehungstypen. Mit dem House of Business Engineering wurde ein Lifecycle-Konzept des Geschäftsprozessmanagements entwickelt (vgl. Scheer, 1998, S. 38 f.). Auf der ersten Ebene ist dargestellt, wie aus strategischer Sicht die Kernprozesse eines Unternehmens identifiziert werden. Auf der zweiten Ebene werden die Kernprozesse detailliert beschrieben (modelliert). Auf der dritten Implementierungsebene werden die Beschreibungsinhalte mit den Informationssystemen, die praktisch die Maschinerie zur Unterstützung der Geschäftsprozesse sind, verbunden. Rückmeldungen aus der Implementierungsebene über tatsächlich ausgeführte Geschäftsprozesse CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

3 Business Process/Performance Management 147 Abb. 2: BPM Application und BPM Technology Wheel Abb. 3: BPM-Konzepte (Prozessinstanzen) ermöglichen im Sinne eines Prozess-Monitoring und -Controlling eine laufende Verbesserung und werden zur strategischen Gestaltung der Geschäftsprozesse herangezogen. Betrachtungsobjekte des BPM Daten beschreiben Ergebnisse von Geschäftsaktivitäten, nicht aber die Aktivitäten selbst. Bei vielen Analysen, insbesondere bei Data Warehouse Ansätzen, stehentrotzdemdiedatenalsanalyseobjekte im Mittelpunkt. Sie beschreiben die Ergebnisse von Geschäftsaktivitäten einer Periode, eines Verkaufsgebiets oder einer Organisationseinheit. Aus einer reinen Datenanalyse können aber nur eingeschränkt organisatorische Erkenntnisse gewonnen werden. Deshalb wird bei den Geschäftsprozesskonzepten die Ablauforganisation selbst als Analyseobjekt gewählt, also die Bear-

4 148 CONTROLLING UND PROZESSMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT Order Capability Function Customer ID Order Transaction Application system type time Article price Order item Function IF an event exceeds a limit THEN start action item Application system type Capability Data Processes s and Rules Abb. 4: BPM-Objekte Abb. 5: Darstellung der Prozessarten beitungsfunktionen, ihre Ablauflogik, die beteiligten Organisationseinheiten sowie diedeliverables,wiesiedurchdasaris- Konzept definiert sind. In Geschäftsprozessmodellen werden alle für signifikant erachteten Alternativen der Geschäftsprozessausführung abgebildet. Innovative Konzepte wie -Steuerung und Regelwissen sind Voraussetzung für die Real-Time-Steuerung von Geschäftsprozessen (vgl. Abb. 4). Process Hierarchy Das Geschäftsprozessmanagement kann sich auf unterschiedliche Geschäftsprozesstypen beziehen (vgl. Abb. 5). Das Y-Modell im inneren Kreis beschreibt die operativen Kernprozesse, die sehr eng mit der Leistungserstellung und -definition einer Organisation verbunden sind. Der rechte Flügel des Y kennzeichnet den Prozess der Leistungs- oder Produktentwicklung, wie er hier beispielhaft durch die dabei eingesetzten Systeme innerhalb der Entwicklung materieller Produkte in Industriebetrieben gekennzeichnet ist. Der linke Flügel des Y beschreibt die Logistik, also wie die Leistungen mit den Beschaffungs- und Absatzmärkten verbunden werden und im unteren Teil wie die Fertigungsaufträge mit den Beschreibungsdaten der Produkte ver- CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

5 Business Process/Performance Management 149 knüpft werden. In Industriebetrieben ist für die Fertigungsunterstützung sehr früh der Prozessgedanke entwickelt worden, da die erforderliche Auslastung teurer maschineller Anlagen Prozesssteuerungsmethoden und -systeme erforderlich gemacht hat. Auch eine Rückkopplung zur Kostenbetrachtung durch mitlaufende Kalkulationen sowie eine zeitnahe Soll/Ist-Analyse von Zeiten, Mengen und Qualitäten haben einen Prozessregelkreis in Softwaresystemen zur Fertigungssteuerung abgebildet. Zur Ausrichtung der operativen Geschäftsprozesse auf die Unternehmensziele, also insbesondere auf die Erlösund Kostensituation, sind Unterstützungs- und Controlling-Prozesse, kurz Managementprozesse, erforderlich. So werden in der finanziellen Sphäre die Geschäftsvorfälle mit externen Partnern in der Finanzbuchführung abgebildet und die internen Prozesse aus der Kostenperspektive im Controlling. Im äußeren Kreis der Abb. 5 werden sogenannte Governance-Prozesse abgebildet. Diese Prozesse richten sich an das Management einer Organisation und sind auf die Steuerung der Organisation als Ganzes gerichtet. Governance-Prozesse haben gerade in neuerer Zeit, in der einzelne Praktiken des Top-Managements skandalgebeutelter Unternehmen kritisiert und hinterfragt werden, eine besondere Bedeutung erlangt. Zur transparenten Unternehmensführung müssen deshalb eigene Prozesse bereitgestellt werden (z. B. Compliance Management, Risk Management). Time Focus Die von Geschäftsprozessen erzeugten DatenkönneninvielfältigerFormdurch Reporting-Tabellen dargestellt werden. Im Gegensatz zu diesen Vergangenheitsinformationen werden beim Online-/ Real-Time-Monitoring dagegen laufende Geschäftsprozesse verfolgt und ihr Status transparent gemacht. Hier ist es deshalb leichter möglich, solche Geschäftsprozesse zu identifizieren, die drohen, gegenüber den geplanten Vorgaben zu negativen Abweichungen zu führen und beispielsweise Service Level Agreements zu verletzen. Der Blick in die Zukunft und die wahrscheinlichkeitsbehaftete Vorhersage von kommenden Situationen ( Prediction ) aufbauend auf aktuellen Monitoring-Informationen und What-If- Funktionalitäten gewinnt zunehmend an Bedeutung. Auch die kontinuierliche organisatorische Verbesserung von Unternehmen besitzt einen engen Zukunftsbezug. BPM Lifecycle Das Business Process Management folgt einem Lifecycle-Konzept. Nicht nur der Entwurf optimierter Geschäftsprozesse, also die Design-Phase, wird methodisch unterstützt, sondern auch die darauf aufbauende Implementierung der Ausführungssysteme. Mit dem Prozess-Controlling werden Soll/Ist-Abweichungen analysiert und für das kontinuierliche Geschäftsprozessmanagement zur Verfügung gestellt. Bei gravierenden Abweichungen wird auch die Geschäftsprozessstrategie hinterfragt. Gerade der Kreislauf von Strategie über Design, Implementierung und Controlling ermöglicht eine ständige Anpassung des Unternehmens an Marktveränderungen, Technologieentwicklungen und neue Organisationskonzepte und hält das Unternehmen als lebendigen Organismus in Bewegung (vgl. Jost, 2008). Control Structure Bezüglich der Strukturiertheit von Geschäftsprozessen kann zwischen gut strukturierten (klare Beschreibung der auszuführenden Funktionen sowie ihrer Reihenfolge möglich), halb strukturierten (einige Abschnitte können gut vorab definiert, andere aber entweder bezüglich der Art der auszuführenden Funktionen oder deren Ablauffolge nur unvollkommen festgelegt werden) und schwach strukturierten Geschäftsprozessen unterschieden werden. Wissensprozesse, bei denen Kreativität zur Entwicklung neuer Produktkonzeptionen oder auch Unternehmensstrategien erforderlich sind, enthalten häufig keine feste Vorgangsbeschreibung und auch keine Ablaufstruktur. In diesem Fall konzentriert sich das Prozessmodell auf die Beschreibung der einbezogenen Organisationseinheiten (Rollen, Personen) und deren hauptsächlichen Interaktionsbeziehungen. Time Horizon Bei BPM können unterschiedliche Zeiträume als Aktionsbasis gewählt werden. Bei einer langfristigen Betrachtung stehenstrategischefragenimvordergrund, also z. B. die Identifizierung der kritischen Erfolgsfaktoren, Reaktionen auf Marktveränderungen und Möglichkeiten zur Innovation. Bei einer mehr mittelfristigen Betrachtung werden taktische Aspekte, wie die Analyse der Performanceindikatoren und der Vergleich zwischen unterschiedlichen Lokationen oder durch Branchenkennzahlen, beleuchtet. Bei der operativen kurzfristigen Prozess- und Performance-Steuerung wird die Betrachtung auf die gerade auszuführenden Prozesse in Form eines Monitorings und einer kurzfristigen Abweichungsanalyse gerichtet,diedannauchzudirekteneingriffenführenkönnen.geradedieoperative Prozess- und Performance-Steuerung stellt hohe Anforderungen an die Aktualität und Transparenz der Informationssysteme. In der Konsequenz führt dies zu einer Real-Time-Steuerung der Prozesse und damit zu der Konzeption eines Real Time Enterprise. Level of Abstraction Gegenstand des Geschäftsprozessmanagements ist die Steuerung von Leistungsflüssen. Wurden die zu erstellenden Leistungen früher durch Papierdokumente repräsentiert, ist eine höhere Aktualität möglich, wenn die Daten direkt aus dem Leistungserstellungsprozess in digitalerformerfasstwerden,ummedienbrüche zu vermeiden. Im nächsten Schritt werden die Leistungsobjekte selbst zu Informationssendern und Empfängern. Die Leistungsdaten resultieren nicht mehr aus Informationssystemen, die den Leistungsfluss lediglich repräsentieren, sondern die Objekte senden selbst ihre Statusmeldungen an ein Informationssystem und können auch Meldungen an andere Objekte selbstständig weitergeben. Durch Techniken wie RFID und das als nächste Generation der Internettechnologie angesehene Internet der Dinge ist auch eine dezentrale Steuerung der Geschäftsabläufe durch die Leistungsobjekte selbst möglich. BPM Metrics Bei einer rein auf Geldgrößen orientierten Steuerung der Geschäftsprozesse und ihrer Performance werden die Ergebnisse der Unternehmensprozesse durch Erlöse und Kosten erfasst. Eine detaillierte Ursachenanalyse für Abweichungen wird nur möglich, wenn erweiterte Performance- Indikatoren wie Mengen, Qualitäten, Zeiten, Risiken usw. herangezogen werden

6 150 CONTROLLING UND PROZESSMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT (vgl. Heß, 2008). Werden die Indikatoren unternehmensweit eingesetzt, können auch über Standorte hinweg Benchmarks durchgeführt werden, die Aufschlüsse über Best-Practice-Fälle geben und damit eine intensivere Optimierung ermöglichen. 4. BPM Technology Wheel Der enge Zusammenhang zwischen neuen Managementkonzepten und der Entwicklung der Informationstechnologie wurde bereits mehrfach deutlich. Entsprechend dem Application Wheel repräsentiert das BPM Technology Wheel (vgl. Abb. 2) den informationstechnischen Fortschritt in drei groben Entwicklungsphasen. Modeling Bei einem Standalone-Modeling-Tool werden die Modellierungsergebnisse in dem Repository des Tools gespeichert (vgl. Abb. 6). Sie werden zur Dokumentation eingesetzt und dienen als Grundlage zur Entwicklung von Soll-Konzepten. Bei der ERP-Integration wird vorausgesetzt, dass die Anbieter von Unternehmenssoftware die Prozessinhalte ihrer Anwendungen durch Modelle dokumentiert haben. Dies ist vor fünfzehn Jahren begonnen worden und stellt heute den Dokumentationsstandard dieser Systeme dar. Bei modellgetriebener Unternehmenssoftware ist der Modellierungsansatz noch enger mit der Software verknüpft. Alle Einstellungen der Software zur Konfiguration und zum Customizing können nur über Modelleinstellungen und -änderungen vollzogen werden. Eine solche Integration ist in dem SAP-System Business ByDesign realisiert worden und ist mit dem ARIS-Modellierungstool eng verbunden. Der modellgetriebene Software-Entwicklungsansatz wird auch von Software-Entwicklungstools verfolgt und kann als genereller Architekturtrend der Software der Zukunft angesehen werden. User Interface Entsprechend dem Trend zum User-Centric Computing kommt auch dem User Interface eine zunehmende Bedeutung zu (vgl. Abb. 7). Statische Reports mit umfangreichenzahlenkolonnenwerdenab- gelöst durch benutzerfreundliche Dashboards mit grafischen Oberflächen. Von groben Prozessinformationen ausgehend, können durch Drill-Down- und Slice&Dice-Technologien die KorrelationenzwischenKennzahlenundDimensionen (z. B. Region, Kundengruppe, Verkaufsorganisation) analysiert und Engpässe bzw. Optimierungspotenziale bis in die einzelnen Vorgänge (Prozessinstanzen) hinein identifiziert werden. Neue Entwicklungen wie Mashup-Technologien ermöglichen es, unternehmensinterne Auswertungen über das Prozessverhalten mit externen Informationen, z. B. geografischen Informationen zu kombinieren. Ansätze des Virtual Reality können bei der Erhebung von Prozessinformationen sowie zur realitätsnahen Darstellung von Prozessergebnissen eingesetzt werden. Der Abstraktionsvorgang von der Realität zum Modell wird dann durch Einsatz virtueller Realitätstechniken wieder rückgängig gemacht. Control Flow Bei klassischen Anwendungssystemen ist die Ablauffolge der einzelnen Statements Abb. 6: Modellierung CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

7 Business Process/Performance Management 151 in dem Computerprogramm hart codiert. Bei Einführung eines Workflow- Systems kann dann der Benutzer gemäß seiner individuellen Arbeitsorganisation die zu bearbeitenden Vorgänge aus dem Posteingangskorb selektieren und auf seinem virtuellen Schreibtisch bearbeiten. Aus softwaretechnischer Sicht ist die Herauslösung der Prozesse und Regeln aus der Ablaufsteuerung in eine eigenständige Prozess- oder Regel-Engine die konsequente Verfolgung der Zerlegung der Software-Systeme. 5. Fazit Im vorliegenden Beitrag wurde aufgezeigt, wie ein Controlling jenseits des reinen Managements von Finanzkennzahlen seiner ganzheitlichen Aufgabe gerecht werden kann, über die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu wachen. Da eine effiziente Planung und Steuerung sowie das Monitoring von Unternehmensprozessen Schlüsselelemente zur Erreichung der betriebswirtschaftlichen Ziele sind, gilt es, den aufgezeigten Weg einer Integration von Process Management und Performance Management konsequent zu gehen. Alle methodischen und technischen Voraussetzungen dazu sind gegeben; es ist Aufgabe des Managements, nun die notwendigen Monitoring- und Controlling-Instrumente zu etablieren, um eine Durchgängigkeit von strategischen Zielvorgaben bis hin zu operativen Entscheidungen und Steuerung von Prozessen zu schaffen. Das vorgestellte Reifegradmodell liefert die Basis, um die konkreten Meilensteine auf diesem Weg zu planen. Reports Abb. 7: Benutzeroberfläche Dashboards & Analytics Keywords Business Performance Management Business Process Management Maturity Model Operational Excellence Real-Time Enterprise Summary The financial success of a company is based essentially on the effectiveness of the operational business. Process management is seen as a major driver for the optimization of the company s performance. This paper illustrates the history of process management within the last two decades and presents a maturity model for establishing an integrated BPM (Business Process/Performance Management) as nucleus for a holistic controlling. Literatur Mashups Scheer, A.-W.,ARIS Architekturintegrierter Informationssysteme, 1. Aufl., Berlin u. a. 1991; 4. Aufl. unter dem Titel: ARIS Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, Berlin Scheer, A.-W., ARIS Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl., Berlin Heß, H., Marktführerschaft durch Process Performance Management: Konzepte, Trends und Anwendungsszenarien, in: Scheer, A.-W. et al. (Hrsg.), Innovation durch Prozessmanagement, Berlin, Heidelberg 2004, S Scheer, A.-W./Jost, W./Heß, H./Kronz, A.,Corporate Performance Management, Berlin Heß, H., Business Performance Management Die Vermessung der Geschäftswelt, in: E3, Mai 2008, S Jost, W.,Prozess-KPIsdiagnostizierenden Unternehmenszustand, in: Netzwoche Nr. 17, 2008.

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