Konsequenzen des Strukturwandels für den Handlungsbedarf

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1 Konsequenzen des Strukturwandels für den Handlungsbedarf im SHK-Handwerk Dipl.-Ing. Uwe Otto - Vortrag anläßlich des Auftaktworkshops im MV SLK am 03. Mai 1999 in Hannover Bau- und Ausbauhandwerke im strukturellen Wandel Der Globalisierungsprozess im europäischen Binnenmarkt, die seit 1995 andauernde schwache Binnenkonjunktur insbesondere in der Bauwirtschaft, die leeren Kassen der öffentlichen Hand, die nachlassende Konsumbereitschaft der Bundesbürger, aber auch Schwarzarbeit, hohe Lohnnebenkosten, steuerliche Belastungen und die Tarifpolitik haben nicht nur in der Industrie, sondern auch im Handwerk gravierende wirtschaftliche Veränderungsprozesse ausgelöst. Industriell organisierte Dienstleister versuchen ihre Schwierigkeiten zu überwinden, indem sie in traditionelle Marktsegmente der Bau- und Ausbauhandwerke eindringen, somit auch in die Märkte des Handwerks für Sanitär-, Heizungs- und Klimatechnik. Auch große Versorgungsunternehmen und viele kommunale Dienstleister sind längst in diesen Segmenten präsent und dehnen stetig ihre Aktivitäten auf weitere haustechnische Märkte aus, z.b. in den Bereichen der Wärmelieferung und des Anlagen- bzw. Energieeinspar-Contractings. Parallel dazu steigt die Marktmacht von Generalunternehmern und Generalübernehmern in der Bauwirtschaft. Auf handwerklichem Territorium erobern sie Wertschöpfungspotentiale, in dem sie sich die Schwachpunkte der meist kleinbetrieblich organisierten Handwerksbetriebe zu Nutze machen. Sie werden dabei regelrecht gezwungen, sich als kostengünstige Sub- /Nachunternehmer bzw. als verlängerte Werkbank zu verkaufen, oder ihr eigentliches Kerngeschäft zu verlassen, um in ertragsärmeren, von der Industrie bisher nicht abgedeckten Randbereichen tätig zu werden. Hierzu gehören u.a. die Ausführung kleiner Reparaturen und die Beseitigung kleiner Störungen im direkten Kundenkontakt, oder die Montage industriell vorgefertigter Produkte, Arbeitsmarkt auskömmliche Preise stabile Beschäftigung Effizienzsteigerung komplexere Aufgaben Kooperation, Integration Flexibilität, Mobilität Teilzeitarbeit, Telearbeit Absatzmarkt Dienst-/Serviceleistung System-/Problemlösung Marketing, Werbung Globalisierung, Vertrieb überregionale Vergabe IuK, Virtualität, Internet Umweltschutz Wertewandel Individualität Arbeit Information(sgesellschaft sgesellschaft) Wissen(sgesellschaft sgesellschaft) steigende Anforderungen Qualität - QM Eigenverantwortung Teamarbeit Selbstverwirklichung Freizeitorientierung lebenslanges Lernen Gesundheit Umweltschutz Sicherheit Umweltschutz Handlungsfelder des Strukturwandels Technologie kürzere Innovations- - und Produktlebenszyklen effizientere Technik komplexere Produkte komplexere Prozesse wobei der dringend benötigte Erlös aus deren Verkauf weitgehend wegfällt. Das werkstattlose Handwerk als verlängerter Arm der Industrie ist für viele Branchen in existenzgefährdende Nähe gerückt bzw. bereits schon Realität. Erschwerend für die momentane Situation kommt hinzu, daß ein Überangebot an SHK- Handwerksbetrieben am Markt vorzufinden ist, insbesondere in den neuen Bundesländern. Der verstärkte Wettbewerb und damit sich zuspitzende Preiskampf um jeden Auftrag läßt nicht nur die Erträge schwinden, sondern treibt auch den Trend zur Spezialisierung voran, sei es auf bestimmte Technologien oder bestimmte Hersteller. Ebenso verändert der Einsatz moderner Techniken die organisatorischen Strukturen in den Betrieben. Immer häufiger verschwindet auch die bisher vorherrschende klare Trennung zwischen Planung und Ausführung. Nicht selten werden Handwerksbetriebe aufgefordert, die Planung in weiten Bereichen mitzumachen, wollen sie erfolgreich sein. Dies hat seine Ursache in unzureichenden Leistungsverzeichnissen oder sie bewerben sich gleich auf eine Funktionalausschreibung. Kleinstbetriebe mit vorwiegend gemischtem Leistungsprogramm, wie viele traditionellen Handwerksbetriebe, bleiben hier allerdings auf der Strecke. Im Gegensatz zur Spezialisierung steht der Kundenwunsch nach Komplettdienstleistungen hoher Qualität aus einer Hand. Erwartet werden im Zuge einer verstärkten Kundenorientierung umfassende Beratungsleistungen und ganzheitliche Problemlösungspakete mit hohem Kundennutzen zu einem ausgewogenem Preis- Ingenieurbüro Uwe Otto, Berlin Ingenieurbüro für Verfahrens- und Umwelttechnik, Organisationsentwicklung und

2 /Leistungsverhältnis. Den Nachweis der Qualität hat auch das Handwerk zunehmend über die Einrichtung eines Qualitätsmanagementsystems zu führen. Auch von Seiten des Gesetzgebers nehmen die Anforderungen durch die laufende Einführung neuer gesetzlicher Regelungen zu. Diesen Herausforderungen der Zeit muß sich das Handwerk stellen. Es muß verstärkt nach neuen Marktnischen Ausschau halten und mit entsprechenden Anreizsystemen bedrohte Marktsegmente stärken. Zuvor gilt es die Effizienz der betrieblichen Ablaufprozesse zu steigern und ganzheitliche Produkt-, Dienstleistungs- und Problemlösungsangebote zu entwickeln, die einen hohen Kundennutzen, eine hohe Wertschöpfung und mit der Unterstützung eines zielgerichteten Marketings gute Vermarktungschancen beinhalten, ohne daß die Kosten unnötig steigen. Neben einem ausgewogenen Kosten-/Nutzenverhältnis bestimmt selbstverständlich auch weiterhin die Qualität der Arbeitsleistung über den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg des Handwerks. Zukünftige Gewinner und Verlierer im Handwerk Damit die Bewältigung der anstehenden Probleme möglich wird, ist es für viele Betriebe von entscheidender Bedeutung, ein neues Dienstleistungsverständnis zu entwickeln und sich innerhalb ihrer Branche und über die Gewerkegrenzen hinweg zu strategischen Allianzen zusammenzuschließen. So können sie ihre Kernkompetenzen ausbauen, mit den technischen Entwicklungen besser Schritt halten, ihre Effizienz steigern, ihren jeweiligen Kundenkreis erhöhen - insgesamt die vom Kunden geforderten Leistungen konkurrenzfähig und kundengerecht anbieten. Ein partnerschaftlich organisiertes, sich ergänzendes Leistungsnetzwerk versetzt das Handwerk damit in die Lage, Kundenbindung erheblich mehr am Kundennutzen ihrer Leistungsangebote festzumachen, und nicht nur am Preis, wie es oft üblich ist. Daneben steigert die Kompetenzbündelung zu einem fachkompetenten Problemlösungsverbund die Chancen bei der Auftragsakquisition und bietet wegen der Synergien das Potential, die geforderte Qualität zu einem günstigeren Kosten-/Nutzenverhältnis als bisher zu liefern. Gelingt die aufgezeigte Umorientierung im handwerklichen Selbstverständnis, so wird das Handwerk auch im nächsten Jahrtausend erfolgreich sein. Die Betriebe, die in ihrem streng abgegrenzten Gewerkedenken verharren, sich zukünftig nach wie vor ausnahmslos auf ihre traditionellen Handwerksleistungen verlassen, ihren Betrieb nach dem überlieferten Meistermodell führen und unter Kooperation die Aufgabe der Selbständigkeit verstehen, werden die Verlierer sein. SHK-Technik SHK-Kundennutzen Gas-/Öl-Kessel Behaglichkeit und gesundes Raumklima Brennwertgeräte Wohlbefinden im Sanitärbereich Wärmepumpen hygienische Trinkwasserbereitstellung Blockheizkraftwerke geruchfreie Abwasserbeseitigung moderne Kachelöfen effiziente Wärmerückgewinnung Klima-/Lüftungsgeräte energiesparende Kälteerzeugung Wasserspararmaturen bedarfsgerechte Druckluftbereitstellung Sanitärobjekte regenerative Energienutzung Vorwandinstallation unbedenkliche Grau-/Regenwassernutzung Solaranlagen umweltgerechte Küchen-/Laborinstallationen Regenwassernutzungsanlagen rund um die Uhr -Hausmeister / Notdienst technischer Gebäudebetrieb Meß-, Steuerungs- und Energiedienstleistungen inkl.. Abrechnung Regelungstechnik ökologisches Gebäudemanagement (FM) Fernwirkanlagen Ressourcenschonung, Reststoffverwertung Gebäudeleittechnik Umwelt-/Klimaschutz und CO 2 -Reduzierung beraten - verkaufen - planen - installierten - betreuen - betreiben Kundennutzen - Grundlage eines neuen Dienstleistungsverständnisses in der SHK-Branche G e w i n n e r sind kompetent in neuen Dienstleistungsmärkten sind aktiv in der Vermarktung ihrer Problemlösungen bieten nicht nur reine Handwerksleistung (Finanzierung) integrieren weitere Gewerke im Unternehmen sind offen für Kooperationen mit anderen Dienstleistern praktizieren strategische Unternehmensführung Qualifikationsbedürfnis V e r l i e r e r Produkt / Technik dominieren gegenüber Dienstleistungen warten passiv auf die Nachfrage des Kunden beschränken sich auf traditionelle Handwerksleistungen verharren in ihrem strengen Gewerkedenken halten Kooperation für die Aufgabe der Selbständigkeit führen ihren Betrieb nach traditionellem Meistermodell Qualifikationsbedarf Die Bereitschaft im SHK-Handwerk zur Kooperation entscheidet über dessen wirtschaftliche Zukunft Ingenieurbüro Uwe Otto 2

3 durch fehlende Strategien erschwert unklare Betriebsziele Vertrauensmangel und mangelnde Offenheit über persönliche Schwächen zu reden Folge: Bündelung von Leistungs- Schwächen anstatt -Stärken Dynamik der Märkte bleibt unberücksichtigt Kooperationskompetenz entwickelt sich zum Erfolgsschlüssel Die Fähigkeit zur praktischen Realisierung von Kooperationsnetzwerken entwikkelt sich im Handwerk zu einer Schlüsselkompetenz, will es an den neuen Dienstleistungsmärkten erfolgreich partizipieren. Gerade in der Immobilienwirtschaft gewinnen gewerkeübergreifende Dienstleistungsangebote kapitalkräftiger Dienstleister stetig an Bedeutung. Sie beginnen beim ausgelagerten Hausmeisterservice, beinhalten zunehmend die komplette technische Gebäudebewirtschaftung und erschließen gegenwärtig den Bereich des Facility Management, das ganzheitliche Betreiben von Immobilien einschließlich aller für den Immobilienbetrieb notwendigen kaufmännischen und infrastrukturellen Dienste. Von hier ist es nur noch ein kleiner Schritt, das Gebäude in seiner Gesamtheit zu übernehmen und dem Nutzer seine benötigten Dienste, einschließlich Immobilie, als ein integriertes Systemlösungspaket anzubieten. Diese Entwicklung, bekannt als sale and lease back, wird sich vor dem Hintergrund der leeren öffentlichen Kassen zunehmend durchsetzen. Erste Anzeichen sind hierzu bereits erkennbar. Verstärkt wird der aufgezeigte Trend - weg vom Handwerk, hin zum Komplettdienstleister mit nur einem Ansprechpartner - durch die Globalisierungstendenzen großer Filialisten (Banken, Handelsketten, Versicherungen). Ihr Ziel, die Gebäudebewirtschaftungskosten erheblich zu senken, führt zur Konzentration von Immobiliendienstleistungen bei Anbietern und Nachfragern. Dies verschafft den Dienstleistern Vorteile, die mit ihrer Organisationsstruktur überregional präsent sind und bedroht massivst das regional operierende Handwerk. Betrachtet man die Chancen, die Kooperationen bieten, ist es erstaunlich, daß diese nur von einer Minderheit im Handwerk wahrgenommen werden nur ca. 12,5 % der am Bau beschäftigten Betriebe kooperieren. Untersuchungen über Kooperationshemmnisse zeigen, daß dafür weniger rationale, sondern eher emotionale Faktoren die Ursache sind. Viele Betriebe ließen sich bisher nicht auf eine verbindliche Zusammenarbeit mit anderen Betrieben ein, da sie sich am liebsten alleine abstrampeln. Sie befürchten Prestigeverlust oder haben Angst, nicht mehr frei entscheiden zu können, in Abhängigkeit zu geraten, ausgebeutet zu werden oder Differenzen in Bezug auf Führungsstil, Planungs- und Entscheidungstechniken nicht ausräumen zu können etc.. Mangelndes Vertrauen zueinander ist somit die häufigste Ursache für das Scheitern, denn es ist der Grund dafür, daß wichtige Informationen zurückgehalten werden oder man sich scheut, Ablehnung (12,5%( th., 50% pr.) erfolgt bewußt oder unbewußt Konkurrenzdenken permanenter Funktionsüberlastung oder aus Angst vor Selbständigkeitsverlust Prestigeverlust ungleicher Behandlung Aufdeckung von Kompetenzdefiziten Partnersuche geschieht zufällig, nicht systematisch intransparenter Markt und unzureichende Betriebsbörsen machen die Partnersuche aufwendig fehlende Qualitätskriterien erschweren die Partnerbeurteilung Partnerwahl Kooperationsdurchführung häufig zum Scheitern verurteilt zu hohe Erwartungshaltung geringe Investitionsbereitschaft schlechter Informationsaustausch unklare Zuständigkeiten, Regeln und Abläufe im Verbund Kooperationshemmnisse im SHK-Handwerk mit dem Kooperationspartner offen über persönliche Schwächen oder die Grenzen der eigenen Leistungsfähigkeit zu sprechen. Haben sich Betriebe dennoch zu einer Kooperation entschlossen, werden besonders im Anfangsstadium häufig eklatante Fehler gemacht. Grundsätzlich unterschätzt wird, daß für die Gründung und das Anlaufen einer Kooperation mit einer erheblichen Investition von Zeit gerechnet werden muß. Auch die Betriebsinhaber stellen eine nur schwer zu nehmende Hürde dar, da sie keine Zeit für die Vorbereitung einer Kooperation haben, ständig überlastet sind und die Neigung besitzen, auch zukünftig eher keinen ihrer Verantwortungsbereiche abzugeben. Das Handwerk hat sich somit weitgehend selbst behindert, sich frühzeitig mit neuen Organisationsmodellen auseinanderzusetzen, um auf die Veränderungen am Markt vorbereitet zu sein. Obgleich die Entwicklungen Ingenieurbüro Uwe Otto 3

4 besonders in den Technikgewerken SHK und Elektro schon längst eine verstärkte Integration fordern, ist die Umsetzung ganzheitlicher Konzepte zur Überwindung der inner- und überbetrieblichen Kommunikationsbzw. Schnittstellenprobleme zwischen den Gewerken leider immer noch defizitär. Es empfiehlt sich daher das Prinzip der kleinen Schritte bevor man sich an Großprojekte wagt. Am besten man beginnt mit der Installation einer verbindlichen Kommunikationsplattform, um sich kennenzulernen und mögliche neue Leistungsangebote auf ihre Umsetzbarkeit hin zu überprüfen. Anschließend gründet diese Gruppe eine Kooperation mit wenigen Partnern für die Umsetzung eines kleinen klar umrissenen Projektes. Hier kann man üben, klare Strukturen, Regeln und Abläufe mit eindeutigen Schnittstellen aufzubauen, erbrachte Leistungen zu kontrollieren und Erfolgspositionen für jeden Partner zu sichern, um die Kooperation auf eine stabile Grundlage zu stellen. Der prädestinierte Kooperationspartner Jede auf ein komplexes neues Produkt ausgerichtete Kooperation benötigt gesunde und leistungsfähige Betriebe, die Innovationen gegenüber offen sind und eine gute inhaltliche Vorbereitung mit entsprechenden Zeitbudgets. Strategische Unternehmensführung sollte kein Fremdwort sein. Selbstverständlich sind die Mitarbeiter zufrieden und ziehen mit der Geschäftsleitung an einem Strang. Der interner und externer Informationsfluß läuft reibungslos. Keine Informationen gehen verloren und auch unangenehme Dinge werden offen angesprochen. Der Betrieb ist in klare Verantwortungsbereiche mit festen Zuständigkeiten gegliedert. Regelmäßige Maßnahmen zur Personal- und Organisationsentwicklung sind fester betrieblicher Bestandteil. Die Mitarbeiter sind hier mit ihrer Kreativität mit einbezogen und gestalten die Maßnahmen entsprechend mit. Neue Arbeitsmärkte werden mit innovativen Ansätzen gezielt erschlossen. Ein adäquates Marketing besitzt in diesem Zusammenhang einen hohen Stellenwert. Abgesichert ist der Betrieb mit einer guten Eigenkapitalbasis und ausreichender Liquidität. Kurzfristige Erfolge führen nicht zu unkontrolliertem Wachstum des Betriebes, sondern werden sorgsam vorbereitet. Service, Wartung und Kundenbetreuung dominieren gegenüber Verkaufsdenken. Beratung, Termintreue, Sauberkeit und Kommunikation stimmen. Qualifikationen der Mitarbeiter bestimmen die Zukunft Neben der Entwicklung des Marktes ist das Qualifikationsniveau als Basis der Handlungs- und Innovationsfähigkeit der Beschäftigten die wichtigste strategische Ressource jedes Handwerksbetriebes. Für die Zukunftsfähigkeit ist es daher notwendig, die Qualifikationen der Mitarbeiter zu erhalten, stetig auszubauen und zu entwickeln. Dieser Personalentwicklungsprozess muß sich an Qualifikationsanforderungen orientieren, die sich aus den Erwartungshaltungen der Kunden, den Erfordernissen der Gesetzgebung und Technik, aus Art und Grad der Arbeitsteilung, der Kompetenzzuweisung und der Festlegung von Aufgabenerfüllungsprozessen ergeben. Diese Anforderungen sind dem vorhandenen Qualifikationspotential gegenüberzustellen. Die Differenz ergibt den Qualifikationsbedarf, der mit geeigneten Maßnahmen der betrieblichen Personalentwicklung zu befriedigen ist. Die Formulierung von Personalentwicklungskonzepten und der strategische Einsatz von Qualifizierungsmaßnahmen ist im Handwerk allerdings nur gering ausgeprägt. Weiterbildung wird bisher weitgehend nur theoretisch, und zwar im persönlichen Gespräch, als Investition in die Zukunft verstanden, doch in der betrieblichen Praxis aus unterschiedlichsten Handwerker von morgen müssen ganzheitliche Arbeitsaufgaben selbständig planen, durchführen und kontrollieren, um zunehmend komplexere Problemlösungen zu realisieren Kommunikations- - und Kooperationskompetenz besitzen, in Systemzusammenhängen denken, um den ganzheitlichen und gewerkeübergreifenden Ansprüchen der Kunden im Team gerecht zu werden fachkompetent und umweltgerecht beraten, um die steigende Nachfrage nach individuellen, umwelt- orientierten und anspruchsvollen Lösungen zu befriedigen Grundlagen in Betriebswirtschaft, Recht und IuK-Technologien beherrschen, um rundum fachlich kompetenter, auch rechtssicherer Ansprechpartner zu sein ein Leben lang lernen, um mit dem raschen Wandel mitzuhalten - um Produkte, Systeme, Bestimmungen und Verordnungen auch zukünftig zu beherrschen... Standardqualifikationen fachliche, technologische und soziale Kompetenzen Markt- und Warenkenntnis Zusatzqualifikationen für Führungskräfte Personalführung Marketing Arbeits-, Steuer-, Umweltrecht Finanzierung - Contracting Förderprogramme... Die verfügbaren Kompetenzen bestimmen die Zukunftsfähigkeit des SHK-Handwerks Ingenieurbüro Uwe Otto 4

5 Gründen nur selten so gehandhabt. Weiterbildung kostet Geld, und dies ist insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ein Problem, obgleich man gerade dann die Zeit zum Lernen hat. Weiterbildung erfordert Personalfreistellung, kostet somit doppelt. Gelernt wird in der Regel daher nur, wenn der Gesetzgeber entsprechende Nachweise verlangt oder ein konkretes betriebliches Problem vorliegt, mal abgesehen von den attraktiven, kostenlosen Herstellerschulungen. Häufig herrscht ein Qualifikationsbedarf, aber kein Qualifikationsbedürfnis! Es ist unstrittig, daß viele Handwerksbetriebe noch einige Organisationsentwicklungsarbeit zu leisten haben, bevor sie die aufgezeigten Qualitätsmerkmale erfüllen. Damit das Rad nicht jedesmal neu entwickelt werden mußt, hat sich das Handwerk in Berlin und Brandenburg entsprechend organisiert. Die DLG SHKeine Kommunikationsplattform des Handwerks Unterstützt durch die Innung SHK Berlin und den Fachverband SHK des Landes Brandenburg haben sich Ende 1997 mehrere kooperationsinteressierte Inhaber von Berliner und Brandenburger SHK-Innungsbetrieben aus diesem Grund zusammengetan und die Dienstleistungsgemeinschaft SHK-Handwerk gegründet. Diese Gemeinschaft hat sich zum Ziel gesetzt, einen Beitrag zur Stärkung des Handwerks im regionalen Arbeitsmarkt zu leisten. Die DLG SHK vertritt die Interessen des Handwerks. Ihre Aufgaben sind satzungsgemäß festgelegt: Sie bietet Hilfestellungen für die Umsetzung handwerks- und zukunftsgerechter Kooperationsformen bis hin zur Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit dem Großhandel, Sie schafft Kommunikationsplattformen für einen partnerschaftlichen Erfahrungsaustausch, Sie fördert mit Pilotprojekten den Informations-, Innovations- und Technologietransfer im Handwerk, Sie tritt ein für eine Verbreitung des Umweltschutzgedanken im betrieblichen Alltag, Sie unterstützt die Betriebe hinsichtlich der Information über Fragen der Aus- und Weiterbildung und organisiert zu den genannten Aufgabenbereichen die entsprechende Öffentlichkeitsarbeit in Form von Veröffentlichungen, Arbeitsgesprächen und Veranstaltungen unter Einbeziehung der Weiterbildungseinrichtung der Innung SHK Berlin und der Fördergesellschaft für Haustechnik des Fachverbandes SHK Land Brandenburg. Der SHK-Notruf in Berlin ein erstes Kooperationsprojekt Der SHK-Notruf ist das erste marktreife Kooperationsprodukt der DLG SHK. Es verkörpert das rund-um-sorglospaket des Berliner SHK-Handwerks zur Beseitigung versorgungstechnischer Störungen rund um die Immobilie. Heizung kalt, Wasserrohrbruch, Klo verstopft, Lüftung defekt, Stromausfall - typische Notsituationen, die sich nicht an die regulären Arbeitszeiten des Fachhandwerkers halten. Hat der Betroffene keinen Wartungsvertrag mit einem Servicepartner oder ist sein Haushandwerker nicht erreichbar, beginnt für ihn die hektische Suche nach dem richtigen Retter aus der Not. Diese Suche nach schneller Hilfe können sich die Berliner seit dem 01. Oktober 1998 schenken. Seit diesem Zeitpunkt ist der SHK-Notruf ein Zusammenschluß leistungsfähiger Berliner SHK-Fachbetriebe an Werk-, Sonn- und Feiertagen für die Berliner Bevölkerung rund um die Uhr in Bereitschaft. Alle beteiligten Handwerksbetriebe sind Mitglieder der Innung Sanitär Heizung Klempner Klima Berlin und verfügen über langjährige Erfahrungen im Notdienst-Service. Entsprechend der bei Eintritt in die Gemeinschaft angegebenen fachlichen Qualifikationen betreut jedes Mitgliedsunternehmen ein ihm zugewiesenes Fach- und Stadtgebiet. Den Schwerpunkt der angebotenen Leistungen bildet die Versorgungstechnik. Über eine zentrale Servicerufnummer sind die Bereitschaft habenden Mitglieder ohne Wartezeiten jederzeit erreichbar. Den Anstoß zu diesem Zusammenschluß war die Erkenntnis, daß kein seriöser Fachbetrieb mehr in der Lage ist, an 365 Tagen im Jahr einen berlinweiten gebäudetechnischen Notdienst-Service anzubieten, der die Service-Bereiche Sanitär Heizung Klima Elektro abdeckt. Daneben hat das Berliner Fachhandwerk mit dem Notdienst die Möglichkeit, bisher nicht erreichte Kundenpotentiale zu erschließen, da nur die wenigsten über Wartungsverträge an einen Fachbetrieb gebunden sind. Zusätzlich gewinnt die gesamte Branche an Ingenieurbüro Uwe Otto 5

6 Ansehen, da die lästige Telefoniererei mit den Notdienstanrufbeantwortern" endlich eine Ende hat. Für die DLG SHK war es zusätzlich eine vertrauensbildende Maßnahme, der weitere Kooperationsvorhaben folgten. Handwerk u. die Dienstleistung des Facility Management Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist es erforderlich, beständig seine Wettbewerbsvorteile auszubauen. Einerseits gelingt dies mit Produkt- und Dienstleistungsinnovationen, andererseits durch laufende Kostenminimierung und Erschließung bestehender Kostensenkungspotentiale. So rücken auch die bisher unter Rentabilitätsgesichtspunkten des Unternehmens oft unberücksichtigt gebliebenen Gebäudebetriebskosten stärker ins Blickfeld. Die Betriebsaufwendungen für große Immobilien sind enorm. Banken, Versicherungen, Kaufhäuser, Krankenhäuser und Schulen, aber auch die Industrie und das produzierende Gewerbe wenden jährlich zwischen 8 und 30 % des Gebäudewiederbeschaffungswertes für Wartung und Werterhaltung auf. Die Gebäudebewirtschaftung gehört aber nicht zum Kerngeschäft der meisten dieser Unternehmen. Daher sind sie gezwungen, benötigte Fremdleistungen einzukaufen, die sie mit hohem Verwaltungs- und Kostenaufwand in Eigenregie koordinieren und überwachen müssen. Allerdings würden sie es vorziehen, nur einen Ansprechpartner zu haben, der alle Ingenieurleistungen, die Installation sämtlicher Technik, die gesamten Wartungs- und Instandhaltungsaufgaben und alle infrastrukturellen Dienste als Systemlösung aus einer Hand erbringt. Diese integrierten Systemdienstleistungen rund um die Immobilie werden auch in Deutschland bereits seit Jahren unter dem Begriff Facility Management angeboten. Zahlreiche Dienstleister Hausverwaltungen, Gebäudelebenszeit Planen Bauen Betreiben Abreißen Entsorgen Gebäudemanagement - Gebäudebewirtschaftung Nutzen, Warten, Instandhalten, Modernisieren, Sanieren, Umnutzen,, Umbauen, Rückbauen der Bausubstanz und der Haustechnik kaufmännisches Gebäudemanagement technisches Gebäudemanagement infrastrukturelles Gebäudemanagement Unternehmen der Bauindustrie und des Anlagenbaus und Softwarehäuser - bieten Leistungen für diesen Markt an. Eine Marktabschätzung auf der Basis des gegenwärtigen Immobilienbestandes kommt zum Ergebnis, daß die Gebäudebetriebskosten in Deutschland einen Betrag von 800 Mrd. DM übersteigen. Der Markt für Facility Management ist allerdings kein neuer, sondern ein bestehender Markt, der gegenwärtig neu verteilt wird. Es wird prognostiziert, daß ein Drittel dieses Marktes durch neue Wettbewerber besetzt wird. Den Rest werden sich Nischenbesetzer teilen oder in Eigenleistung im eigenen Haus erbracht. Der Kampf um die verbleibenden Marktanteile verschärft sich täglich. Auch die Handwerksverbände haben dies erkannt und beginnen, sich mit den Thema Facility Management und möglichen Umsetzungsstrategien im Handwerk zu befassen. Facility Management und die Position des SHK-Handwerks F a c i l i t y M a n a g e m e n t Facility Management Eine moderne technische Gebäudeausrüstung sichert und steigert den Komfort der Menschen, hilft Energie zu sparen und die Umwelt zu entlasten. Der hohe technische Ausstattungsgrad unserer Immobilien hat zur Folge, daß der prozentuale Anteil dieser Bereiche an den Instandhaltungsaufwendungen für alle Gebäudearten seit vielen Jahren hoch ist. Eine Untersuchung aus dem Jahr 1995 belegt, daß der Anteil bei Bürogebäuden im Durchschnitt 20%, bei Werkstattgebäuden sogar 37,5% beträgt. Dieses Verhältnis hat sich bis heute kaum verändert. Betrachtet man die Kostenverteilung auf die einzelnen Gewerke, so nimmt der Bereich Sanitär- Heizung-Klima gemeinsam mit dem Elektro- und dem Ausbaubereich eine führende Kostenposition ein. Eigentlich ist zu erwarten, daß dieses Verhältnis auch dort ähnlich sein müßte, wo die Instandhaltungsaufwendungen bereits unter dem Dach des Facility Management erbracht werden. Hier ist allerdings festzustellen, daß der durch SHK-Handwerksbetriebe erbrachte Leistungsanteil gering ist. Nach Aussage des Deutschen Verbandes für Facility Management (GEFMA) werden diese Leistungen von industriellen Komplet- Ingenieurbüro Uwe Otto 6

7 tanbietern mit eigenen Mitarbeitern abgedeckt. Etabliert im Facility Management haben sich lediglich einzelne Betriebe des Gebäudereinigerhandwerks, insbesondere im infrastrukturellen Gebäudemanagement. Somit ist heute schon auszumachen, daß das SHK-Handwerk im Zuge der Neustrukturierung wesentliche Marktanteile verlieren wird, wenn es nicht aktiv in diesen Prozess eingreift. Die Ursache, warum Handwerksbetriebe das Geschäftsfeld Facility Management nicht besetzen, liegt weniger an ihrem fachlichen Können, sondern ist vielmehr im organisatorischen und mentalen Bereich vorzufinden. Unternehmen, die Leistungen im Facility Management vergeben, sind aus Kostengründen an ganzheitlichen Lösungen interessiert. Sie bringen dies zum Ausdruck, indem sie die zu vergebenden Leistungen bündeln, ohne Rücksicht auf Gewerkegrenzen. Somit partizipieren nur die Handwerksbetriebe an diesen Ausschreibungen, die sich mit entsprechenden Organisationsstrukturen und geeigneten Partnern darauf eingestellt haben. Erste beispielhafte Schritte in diese Richtung hat das Handwerk mit der Gründung der Facility Management AG des Hamburger Handwerks bereits beschritten. Ähnliche Bestrebungen laufen in zahlreichen Ballungszentren des Bundesgebietes. Gemeinsam sitzen die Initiatoren der geplanten FM-Regionalzentren an einem Tisch, um die ersten Ansätze gemeinsam weiterzuentwickeln und damit einen Gegenpol zur weiteren Verdrängung des Handwerks aus ihren angestammten Märkten aufzubauen. Auch das Berliner Handwerk bereitet die Gründung einer Facility Management Gesellschaft vor. Zu diesem Zweck sitzen gegenwärtig Vertreter der Handwerkskammer Berlin, der Elektro-Innung, der Gebäudereiniger-Innung und der SHK- Innung zusammen und bereiten die Gründung des Facility Management Berliner Handwerk e.v. vor, der im Laufe des Juni gegründet wird, um den Gründungsprozess der eigentlichen Facility-Management- Gesellschaft in die Hand zu nehmen. Die neuen Organisations- und Dienstleistungsmodelle im Handwerk, die aus dem Strukturwandel heraus entwickelt wurden und allesamt zur Stabilisierung bestehender Arbeitsplätze und zur Erschließung neuer Marktsegmente beitragen, konnten ebenso wie die Konsequenzen des Strukturwandels und die daraus resultierenden neuen Aufgaben, die das Handwerk in naher Zukunft zu bewältigen hat, nur auszugsweise angerissen werden. Ich hoffe, daß die zentrale Botschaft des Vortrages trotzdem bei Ihnen angekommen ist:: Kooperationen und ein neues Dienstleistungsverständnis im Handwerk sind ein Muß geworden - es geht um mehr miteinander und weniger gegeneinander. Nur so wird es sich gegenüber den zahlreichen Mitbewerbern am Markt behaupten können. Zu hoffen bleibt nur, daß weitere Handwerksbetriebe diese Chancen erkennen! Ingenieurbüro Uwe Otto 7