Tagungsbericht: Vom Agilen zum Evolutionären Projektmanagement

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1 Tagungsbericht: Vom Agilen zum Evolutionären Projektmanagement Bericht von der Jahrestagung der spm, Zürich, Kurz-Vortrag bei der Fachgruppe IT-Projektmanagement , Stuttgart Dr. Karsten Hoffmann, Steinbeis-Transferzentrum IT-Projektmanagement, Stuttgart - Fachgruppe IT-Projektmanagement, Tagungsbericht Vom Agilen zum Evolutionären PM - Folie 1 Ä Steinbeis-Transferzentrum IT-Projektmanagement

2 Programm der spm spm: swiss project management association ( GPM der Schweiz ) Der ganze Tag nur zu dem Thema: Vom agilen zum evolutionären Projektmgmt. ca. 150 Teilnehmer, die meisten Schweizer Für viele schien agiles Vorgehen Alltag Viele Praktiker Zwar viel IT, aber auch andere Projektarten Fachgruppe IT-Projektmanagement, Tagungsbericht Vom Agilen zum Evolutionären PM - Folie 2 Ä Steinbeis-Transferzentrum IT-Projektmanagement

3 Planung und das Unplanbare - Statische und lernende Projektverlaufsmodelle Markus Körner AGORA Associates, Fällanden 1 /

4 Wasserfall Agil / Lernzyklen Etappen-Tore Schrittweiser Aufbau 3 /

5 Agil trifft Zufall Produktvision Methodischer Rahmen Zufall (Kreativität und Lernen) steht im Mittelpunkt unempfindlich gegenüber Änderungen der Anforderungen Methodischer Rahmen der Teamarbeit bleibt stabil Anfangsentscheidung über Teamgröße ist kaum revidierbar 9 /

6 Lessons for Leopards Wasserfall Ich klettere auf Baum X2Y4 und springe um Uhr Agil / Lernzyklen Unser Top-Leoparden-Team klettert auf einen Baum in wildreicher Gegend, den der Erfahrenste von uns aussucht Etappen- Tore Egal wie ich es mache: ohne Futter kann ich nicht zurück zum Rudel Schrittweiser Aufbau Hier klettere ich einmal hinauf und schaue dann, ob ich was fange 12 /

7 und für Projektmanager Anwendung empfohlen, wenn Wasserfall alle Fragen in der detaillierten Vorausplanung im Prinzip gelöst sind und das Umfeld stabil ist Agil / Lernzyklen die Kreativität des Teams und das Lernen aller Beteiligten inkl Auftraggeber erfolgskritisch sind und das Umfeld stabil ist Etappen- Tore wenigstens eine stabile Strategie zur Ableitung der Meilensteine gegeben ist Schrittweiser Aufbau man nicht mehr als einen ersten Meilenstein als Zwischenergebnis formulieren kann 13 /

8 Die Planung des Unplanbaren spm Frühjahrstagung 3. April 2008, Technopark Zürich Markus Hämmerli Noser Engineering AG 1

9 Ziel / Inhalt des Referates Ausgangslage in der Praxis Welches ist das richtige Vorgehen? Was bedeutet das fürs Projektmanagement? Was hat sich in der Praxis bewährt was nicht Welche Kultur braucht es für agiles Vorgehen? Wann werden welche Prozesse und Methoden eingesetzt? Stolpersteine und Grenzen des agilen Projektmanagements 2

10 Was macht das Management von Projekten schwierig? Komplexe Aufgabenstellungen Unklare Anforderungen aber Fixpreis Grösserer Zeitdruck, mehr Dynamik, höherer Unbekanntheitsgrad Änderungen sind die Regel, Randbedingungen, Bedürfnisse ändern Zeiten und Aufwände einzuschätzen ist sehr schwierig Vorhaben sind zieloffener! Budget und Termine nicht ganz so offen wie die Ideen 4

11 Das richtige Vorgehen Agile Vorgehensweisen als Antwort auf die eher schwergewichtigen Prozesse Ziel: Leicht umsetz- und flexibel anpassbar Nutzen und Kunde stehen im Vordergrund Einfach, zweckmässig und effizient Vorhersagbare Adaptive Chaotisch Waterfall V-Model Iterative Agil Cowboy Coding 6

12 Manifesto for Agile Software Development 1) Individuals and interactions over processes and tools 2) Working software over comprehensive documentation 3) Customer collaboration over contract negotiation 4) Responding to change over following a plan Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas 7

13 Iterative Entwicklung richtig eingesetzt! Iterationen Vorteile: Frühes Feedback Risikominimierung Fortschrittsmessung Inkrementelle Releases F 1 F 2 F n I1 I 2 I n + Anpassung Alle Prozesse der Erstellung u. Integration werden durchlaufen Bessere Kontrolle für den Auftraggeber Schnellerer Start, einzelne Iterationen kaufen Kundenvertrauen durch funktionierende Releases 11

14 4) Responding to change over following a plan Auf Änderungen reagieren ist wichtiger als einem Plan zu folgen Anforderungen können in der Analyse nicht abschliessend definiert werden Vor allem nicht bei innovativen, neuen und sehr interaktiven Projekten Weitere Erkenntnisse während dem Projektverlauf Nicht erwähnte oder bekannte Randbedingungen => Änderungen sind die Regel Änderungen als Chance nutzen Änderungen müssen verwaltet werden 15

15 Direkter Nutzen für den Auftraggeber? Durch frühere Iterationen schneller am Markt und frühere Renditen Schneller reagieren als die Konkurrenz und frühere Erfahrungen am Markt Fokus liegt auf Produktivität Einfachere Lösungen nach 80/20 Regel, weniger Überdesign Grössere Chance für wirtschaftlichen Erfolg Bessere Kontrolle über Entwicklungsverlauf Bedürfnisse werden besser abgedeckt 19

16 Risiken / Nachteile / Stolpersteine / Grenzen Keine Erfolgsgarantie Keine Garantie für gute Qualität Keine Methodik für bessere Architekturen oder Designs Erfordert gute Projekterfahrung des Projektleiters Eher höherer Organisationsaufwand Schwierigere Vertragsgestaltung Mehraufwand beim Auftraggeber Teams bis mittlere Grösse Braucht kulturelle Bereitschaft von beiden Seiten Nicht für jedes Projekt geeignet 20

17 Zum Schluss Agiles Projektmanagement, richtig eingesetzt, ist selbstadaptiv und selbstlernend. Wird es laufend, also auch während des Projekts angepasst und weiterentwickelt, ist es erstaunlich wirkungsvoll und effizient. 21

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20 Kompliziertheit (technische Kombinatorik) hoch Standards, Regeln, Kausalität, Fleiß, Checklisten, Systematik, Gehorsam komplizierte und komplexe Projekte (z.b. Software-Einführung) komplizierte Projekte (z.b. eine Leiterplatte entwickeln) + hier brauchen Projektmanagement, aber eher pragmatisch komplexe Projekte (z.b. Change Projekt) gering einfache Projekte Macht, Werte, Vertrauen, Interessen, Emotionen, Kreativität, Beteiligung hoch Komplexität (Soziale Dynamik und Lebendigkeit)

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25 Bedingungen für erfolgreiche Selbstorganisation in Projektteams

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28 Spezifisch Messbar Anspruchsvoll Realistisch Terminlich strukturiert

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