Effizientes Kostenmanagement als tragende Säule der künftigen Ergebnissteuerung. GenoPOINT, 28. November 2013

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1 Effizientes Kostenmanagement als tragende Säule der künftigen Ergebnissteuerung GenoPOINT, 28. November 2013

2 Agenda 1. Vorstellung der Kostenstudie 2. Fokussierung auf das Thema "Kostensteuerung 3. Beispielhafte Umsetzung von Kostenreport und Dashboards im ifb BankReporting mit SAP Business Objects 2

3 Auswertung Umfrage Kostenmanagement 2013 Ziele und Methodik Ziele: Erfolgreiche Kostenmanager identifizieren und deren besondere Ansätze darstellen Trends / Themen / Ansätze im Bereich Kostensenkung aufzeigen Erfolgsfaktoren für nachhaltige Kostensenkungen ermitteln Entwickeln erfolgreicher Vorgehensweisen zur nachhaltigen Kostensenkung Methodik: Die Studie stützt sich auf eine Online-Befragung deutscher und schweizerischer Kreditinstitute Bankdaten Kostensteuerung Quantitative / Harte Faktoren Qualitative / Weiche Faktoren Ebenso werden Veröffentlichungen der Banken bzw. der Bankenverbände ausgewertet. Skalierung der Antwortauswertung: 0 = stimme nicht zu 4 = stimme voll zu. Auswertung: Definition der Top-Kostenmanager: 1. Quantil der Bruttobedarfsspannen Definition Nachzügler: 4. Quantil der Bruttobedarfsspannen 3

4 Auswertung Umfrage Kostenmanagement 2013 Teilnehmer 19% 10% Landesbank Sparkasse 14% 57% Genossenschaft Privatbank Der Teilnehmerkreis umfasst die relevanten Institutsgruppen mit primären Privat- und Firmenkundengeschäft Ausgenommen sind Direktbanken sowie Institute mit Sonderaufgaben oder solche Institute, die nur im Interbankengeschäft tätig sind. Ebenfalls nicht enthalten sind reine Investmentbanken. Befragungen sind ein essenzieller Beitrag zur Verbesserung und Weiterentwicklung des Leistungsangebots unserer Unternehmen. Wir danken allen teilnehmenden Instituten für ihre Beiträge! 4

5 Auswertung Umfrage Kostenmanagement 2013 Ergebnisse und Chancen Drei Kernelemente bestimmen ein ganzheitliches Kostenmanagement Steuerungsansatz: Planen und steuern (Kontrolle) Ebenen verzahnen: Strategische und operative Ebene koppeln, Tagesgeschäft und Veränderungsprozesse (Projektportfoliomanagement) steuern Umfassend: Nicht nur einzelne Kostentreiber (z. B. Personal), sondern auch andere Ressourcen Die fünf größten Chancen im Kostenmanagement Steuerung von Investitionen und großen Projekten im Einklang mit der Strategie Prozesstransparenz (inkl. Verwaltungsprozesse) schaffen und Skaleneffekte durch Bündelung suchen Steuerung von IT-Ressourcen verstärken durch mehr Transparenz. Harte Fakten zu den weichen Faktoren Personalmanagement und Marketing/ Verkaufsförderung Was gemessen wird, wird geschafft: Kennzahlen - richtig angewendet - schaffen Transparenz und die Basis für Verbesserungen 5

6 Auswertung Umfrage Kostenmanagement 2013 Steuerung der Personalressourcen Die Steuerung der Personalressourcen in Ihrer Bank erfolgt... Kommentierung...für die Marktbereiche zentral...für alle Zentralbereiche dezentral...für die Marktbereiche dezentral...für alle Zentralbereiche zentral...nicht. Es besteht Transparenz über die Auslastung als Ausrichtung am maximalen Bedarf...anlassbezogen...regelmäßig...als Fortschreibung historischer Werte...mit einem differenzierten Steuerungsansatz Die Kernfragen zur Personalressourcensteuerung: Wie: Fortschreibung und differenzierte Ansätze, kaum noch Ausrichtung am Spitzenbedarf Wie regelmäßig: Bei Banken mit Aufholbedarf ist die Regelmäßigkeit etwas stärker ausgeprägt als bei den Top-Kostenmanagern In welchen Bereichen: Die Top- Kostenmanager favorisieren die dezentrale Ressourcensteuerung sowohl für Markt- als auch für Zentralbereiche. Durchschnitt 1. Quartil Durchschnitt 4. Quartil Ergebnisse

7 Auswertung Umfrage Kostenmanagement 2013 Steuerung sonstiger Ressourcen Wie erfolgt die Steuerung sonstiger Ressourcen (IT, Arbeitsmittel, Arbeitsplätze) in Ihrer Bank? Kommentierung Auslastungsmanagement für sonstige Arbeitsplatzausstattung Bedarfsplanung für IT- Ressourcen Bedarfsplanung für sonstige Arbeitsplatzausstattung Top-Kostenmanager steuern neben den Personalressourcen vor allem die IT-Ressourcen. Dabei ist neben der Bedarfsplanung v. a. das anschließende Management der Auslastung entscheidend. Die Nachzügler haben im IT-Kostenblock Nachholbedarf. Auslastungsmanagement für IT-Ressourcen Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009 Durchschnitt 4. Quartil 7

8 Auswertung Umfrage Kostenmanagement 2013 Kosten-Nutzen- / -Wirkungs-Relationen Kosten-Nutzen- / -Wirkungs-Relationen werden vor der Ausgaben- / Investitionsentscheidung bewertet für Kommentierung...Verkaufsförderung...Revision...Rechnungswesen / Finanzen / Meldewesen...Marketing IT / EDV...Controlling...Organisation inkl. Gebäudemanagement Die Institute nutzen Kosten-/Nutzen- Relationen ähnlich intensiv, unabhängig von der aktuellen Bruttobedarfsspanne. Marketing/Verkaufsförderung: Kosten-Nutzen-Relationen sind unterrepräsentiert. Kostensenkungspotenziale könnten auch noch im Bereich Projektportfoliomanagement sowie im Bereich Personalmanagement identifiziert werden....projekt (-portfolios)...personalabteilung Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009 Durchschnitt 4. Quartil 8

9 Auswertung Umfrage Kostenmanagement 2013 Kennzahlen zur Kostenkontrolle Welche Kennzahlen (-systeme) setzen Sie zur operativen Kostenkontrolle regelmäßig ein? Stückkostenkennzahlen DB-Analysen, Standardeinzelkostenrechnung RoI oder anderes Kennzahlensystem Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009 Durchschnitt 4. Quartil Einzelne Produktivitätskennzahlen Kommentierung Der Einsatz von Kennzahlen oder Kennzahlensystemen ist insgesamt eher schwach ausgeprägt. Anm.: Ein Großteil der Banken erhalten von den Rechenzentren vorgefertigte Berichte mit entsprechenden Kennzahlen. Es fällt auf, dass Deckungsbeitragsund Standardeinzelkostenrechnung bei Top-Kostenmanagern mehr genutzt wird, als bei den Nachzüglern. Die Verbreitung von DB- und Standardeinzelkostenrechnung könnte den Nachzüglern helfen, Kostenoptimierungspotenziale zu identifizieren 9

10 Auswertung Umfrage Kostenmanagement 2013 Kostentransparenz auf Prozessebene Es besteht Kostentransparenz auf Prozessebene (Prozesskosten) für Kommentierung fehlende Transparenz; falsche Kosten werden reduziert...zahlungsverkehrsabwicklung...wertpapierabwicklung...administrative und steuernde Prozesse Firmenkundengeschäftsprozesse...Unterstützungsprozesse Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009 Durchschnitt 4. Quartil...Retail-/ Privatkundengeschäftsprozesse In einem besteht Einigkeit zwischen Top-Kostenmanagern und Nachzüglern: Fehlentscheidungen wegen mangelnder Transparenz gibt es nicht/kaum. Allerdings verfügen die Top-Kostenmanager in allen Bereichen eine höhere Kostentransparenz auf Prozessebene! Der Bereich administrativer Prozesse auch bei den Top-Kostenmanagern eher intransparent! In den standardisierten Prozessbereichen WP- und ZV-Abwicklung besteht die größte Lücke und großer Aufholbedarf zwischen Top-Kostenmanagern und Nachzüglern. 10

11 Auswertung Umfrage Kostenmanagement 2013 Kostentransparenz Es besteht vollständige Transparenz über die Kosten Kommentierung fehlende Transparenz; falsche Kosten werden reduziert das Vorhalten / Abwickeln einzelner Produkte / Services des Call Centers... der Betreuung einzelner Kunden des Online Banking der Betreuung einzelner Kundensegmente der Filiale des mobilen Vertriebs Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009 Für Vertriebswege gilt ebenfalls: Fehlentscheidungen durch Transparenzmangel: Kommt nicht vor! Die Top-Kostenmanager kennen die Kosten der Vertriebswege und Produkte differenzierter als die Nachzügler. Die größten Lücken bestehen bei den Erkenntnissen auf Ebene der Kunden sowie Kundensegmente und Produkte Ob Top-Kostenmanager oder Nachzügler: Die Institute besitzen eine nur mittlere Transparenz hinsichtlich der Filialkosten Durchschnitt 4. Quartil 11

12 Auswertung Umfrage Kostenmanagement 2013 Abgleich mit der Strategie Wie werden Kostensenkungsmaßnahmen vor der Durchführung mit der Strategie abgeglichen? Kommentierung In konsequenter Abstimmung mit der Gesamtstrategie Ohne formale Abstimmung mit der Strategie Im Rahmen der strategischen (Jahres-)Planung Einigkeit besteht zwischen Top- Kostenmanagern und Nachzüglern hinsichtlich der Strategie: Kostensenkungen ohne formale Abstimmung mit der Strategie gibt es nicht! Kostensenkungsmaßnahmen werden fast immer mit er Strategie verzahnt! Die Top-Kostenmanager sind dabei noch konsequenter. Unter Berücksichtigung von potenziellen Ertragsauswirkungen Im Rahmen formal beschlossener Kostensenkungsprojekte Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009 Durchschnitt 4. Quartil 12

13 Auswertung Umfrage Kostenmanagement 2013 Steuerung strategischer Investitionen Wie werden Investitionen in strategische Zukunftskosten (große Investitionen / Projekte) gesteuert? Kommentierung Steuerung des Projektportfolios strategieorientierte Kennzahlensysteme Reine Ersatzinvestitionsbetrachtung strategische (Jahres-) Planung Strategieworkshops Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009 Durchschnitt 4. Quartil Im Bereich von (großen) Investitionen werden häufig Folgekosten für Wartung/Betrieb eingegangen. Insbesondere die Top-Kostenmanager erkennen darin den Schlüssel, ihre Kostenposition zu beeinflussen. Mit folgenden Fragen beschäftigen sich die Top-Kostenmanager im Projektportfoliomanagement intensiver als die Nachzügler: Welche Projekte führen wir durch (und welche nicht)? Status der Projekte (Ziele/Budget/ Termine)? Welche Ergebnisse und Nutzen sind zu erwarten? 13

14 Auswertung Umfrage Kostenmanagement 2013 Nutzung von Skaleneffekten Welche Instrumente zur Nutzung von Skaleneffekten nutzen Sie? Kommentierung Auslagerung / Outsourcing außerhalb des Finanzverbunds Fusionen Auslagerung / Outsourcing im Finanzverbund Einzelfallbezogene Kooperation Bilden von Gemeinschaftsunternehmen Regelmäßiger Erfahrungsaustausch Einfache Kooperation Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009 Durchschnitt 4. Quartil Einfache Kooperation mit Instituten Dem Erfahrungsaustausch, um z. B. Prozessverbesserungen zu realisieren, wird große Bedeutung beigemessen. Um Skaleneffekte auf der Einkaufsseite von Leistungen (Outsourcing) oder im Bereich der Leistungserstellung zu realisieren (Fusion), wären stärker formale Kooperationsformen wie Outsourcing, Joint Ventures und Fusionen erforderlich. Weder Top-Kostenmanager noch Nachzügler nutzen diese Instrumente intensiv. 14

15 Agenda 1. Vorstellung der Kostenstudie 2. Fokussierung auf das Thema "Kostensteuerung 3. Beispielhafte Umsetzung von Kostenreport und Dashboards im ifb BankReporting mit SAP Business Objects 15

16 Elemente einer aktiven Kostensteuerung Aktive Kostensteuerung Ziel: Kosten-Nutzen(potenziale)-Verhältnisse verbessern!!! Fokus: Kostenarten / Kostenstellen Fokus: Prozesse / Produkte Mengen / Preise Fokus: Geschäftsfelder / Segmente / Kanäle Fokus: Geschäftsstrategie / Geschäftsmodell Nachhaltigkeit bei Kostensenkungen sicherstellen Detaillierung: Charakteristika: Individuelle Auswahl des Fokus Ganzheitliche Betrachtung von Kosten und der damit erzielten Wirkungen Individuelle Vorgehensweise; auf die jeweilige Situation passgenau zugeschnitten Vorgehen: 1 Positionsbestimmung (Benchmarking-) Analysen durchführen und Ergebnisse validieren 2 3 Maßnahmen definieren und umsetzen 4 Erfolg kontrollieren und Nachhaltigkeit sichern Nutzen: 1. Umfassende Kostenoptimierung 2. Maßnahmenbegleitung 3. Operative Projektergebnisse Investition: Individuelle Kosten-Nutzen-Analyse und Investitionsrechnung vor Durchführung des Projektes Kosten dauerhaft senken 16

17 1 Positionsbestimmung: schafft Basis für ein gemeinsames Verständnis Ergebnis Positionsbestimmung Positionsbestimmung Workshops / Interviews zur Konkretisierung des Projekts Sichtung der Basisinformationen und Identifizierung noch zu erhebender Daten Kapazitäts-Benchmarking und Bestandsaufnahme Personalkostenmanagement Sachkosten-Benchmarking und Bestandsaufnahme Sachkostenmanagement Transparenz über die Ausgangssituation gemeinsames Projektverständnis und Zielbild bezüglich der Projektergebnisse Bestimmung der Potenziale für Kostensenkungen Priorisierung der Handlungsfelder Überführung in eine konkrete Projektplanung, abgestimmt auf die spezifischen Bedürfnisse der Bank Benchmarking ist ein wichtiger Bestandteil der Positionsbestimmung wie auch der Analysephase 17

18 2 Analysen durchführen und Ergebnisse bewerten: Bewertung von Ausgangssituation und Handlungsfeldern Harte Informationen zur Ausgangslage und zu Handlungsfeldern Durchführung von Gesprächen mit Vorständen und Führungskräften Fragen zur Ausgangssituation und zu Handlungsfeldern im Kostenmanagement auf Basis eines Gesprächsleitfadens Kapazitätsstellhebel Anpassung Leistungsspektrum Optimierung Wertschöpfungstiefe Optimierung Strukturen/Personal Aktive Prozesssteuerung Optimierung Prozessdesign Effiziente IT-Unterstützung Mögliche Teilnehmer: - Alle Vorstandsmitglieder Weiche Informationen Relevantes Bild an Meinungen/ Einschätzungen - Leiter Vorstandsstab - Leiter Unternehmensdienste - Leiter Markt - Leiter Betriebswirtschaft - Leiter Personal - Leiter Abwicklung - Leiter Revision -... Sachkostenstellhebel Anpassung Leistungsspektrum Nachverhandlungen/ Neuausschreibung Optimierung Beschaffungsprozess Sachkostensteuerung/-controlling Verbrauchsminderung 18

19 3 Maßnahmen definieren und umsetzen: Zielsetzung und Handlungsfelder einer bedarfsgerechten Kostenoptimierung Handlungsfelder Personalkosten Sachkosten Zielsetzung Marktbereiche Marktfolgebereiche Stabsbereiche Kostenarten Strategische Positionsbestimmung, Auswirkungen auf Marktfolge-/Stabsbereiche Positionsbestimmung Priorisierung Bestandsaufnahme Personalkostenmanagement Bestandsaufnahme Sachkostenmanagement Optimierung in den Handlungsfeldern Ermittlungen von Mengen / Preisen Optimierung von Leistungen und Prozessen Ermittlungen von Mengen / Preisen Optimierung von Leistungen und Prozessen Fokus End-to-End-Prozessketten Ermittlungen von Mengen / Preisen Optimierung von Leistungen und Prozessen Optimierung von Sachkosten Nachhaltigkeit und Akzeptanz Etablierung Change-Management und Kommunikation Aufbau kontinuierlicher Kostenmanagementprozess 19

20 4 Erfolg kontrollieren und Nachhaltigkeit sichern Bestimmung der Effizienzsteigerung bzw. Kostenreduzierung Kostenniveau Kostensenkungsprojekt Erreichen Projektziel bei Projektabschluss Erfolg kontrollieren und Nachhaltigkeit sichern Etablierung eines permanenten Prozesses der Erfolgskontrolle Rasche Identifizierung von (erneuten) Effizienzverlusten bzw. Verschlechterungen der Kostensituation 1. Richtige Methoden? 2. Konsequenz/ Informationssystem? Kommunikation? 4. Operative nichtfinanzielle 3. Kennzahlen? 5. Anreizsystem/ Steuerung? Zeit Identifizierung der zentralen Handlungsfelder und Gegensteuern 20

21 Agenda 1. Vorstellung der Kostenstudie 2. Fokussierung auf das Thema "Kostensteuerung 3. Beispielhafte Umsetzung von Kostenreport und Dashboards im ifb BankReporting mit SAP Business Objects 21

22 Ausgangssituation Anforderungen an die Datenqualität Jede Auswertung kann maximal so gute Ergebnisse liefern, wie es die Datenbasis erlaubt. Um aktiv mit den Geschäftsdaten zu arbeiten und richtige Signale zu erhalten, bedarf es einer hohen Datenqualität in den operativen Systemen. Steuerungskennzahlen sollten zwingend auf einem homogenen, widerspruchsfreien und reproduzierbaren Datenhaushalt aufbauen, wenn die Informationen qualitativ hochwertig und entscheidungsfest sein sollen. Würden Sie Ihre Banksteuerung darauf aufbauen? 22

23 Ausgangssituation Warum machen wir Business Intelligence (BI)? Informationen zur Steuerungsunterstützung sind über viele Fachverfahren verstreut. Unterschiedliche Fachverfahren stellen und bewerten unterschiedliche Daten mit unterschiedlichen Sichten und unterschiedlichem Fokus dar. Die Datenmengen wachsen unaufhörlich, es wird zunehmend schwieriger die gewünschten Informationen in angemessener Zeit zu finden. Eine Flut von Daten produziert oftmals Zahlenfriedhöfe, die nicht mehr zu überblicken sind. Das Berichtswesen heißt meistens Excel und muss oftmals manuell und mit hohem Zeitaufwand aus den Vorsystemen zusammengesucht und aufbereitet werden. Jeder macht sein eigenes Zahlenwerk. Steuerungskonzepte und Methoden sind aussagekräftiger, wenn außer dem Thema Finanzen auch andere Faktoren (demographische, soziale, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen) berücksichtigt werden. 23

24 Ausgangssituation Was macht BI? Bereitstellung von Informationen Unterschiedliche Informationsbedürfnisse abzudecken. Jeder soll genau die Informationen bekommen der er/sie braucht, um seiner Verantwortung und Verantwortlichkeit entsprechend steuern zu können Zuverlässige Datenbasis Bessere und konsistentere Datenqualität (Vertrauen in Daten) Daten beherrschbar machen und Fakten schaffen Zu viele Daten bedeuten fast immer keine Information Aus Daten Informationen gewinnen für bessere Transparenz um schnell, rechtzeitig und aktiv reagieren zu können Kurz gesagt Business Intelligence ist die Sammlung, Auswertung und Darstellung aller vorhandenen Geschäftsdaten. 24

25 Ausgangssituation Wozu dient BI? Ziel Eine effiziente Datenverwaltung für ein ganzheitliches Informationssystem (Datawarehouse) Konsolidierung der verschiedenen Informationssammlungen, die oft widersprüchliche Inhalte enthalten Trennung von Daten die keinerlei steuerungsrelevante Bedeutung haben und die für Entscheidungen relevant sind Die Kunst besteht darin, Informationen zu filtern zu interpretieren zu analysieren damit die richtigen Steuerungsimpulse gegeben werden können 25

26 Aufbau des ifb BankReporting Genereller Aufbau 26

27 Modernes Kostenmanagement Integration von Kosten Daten in das ifb BankReporting DWH Ein zeitgemäßes Kostenmanagement macht Kosten beeinflussbar und identifiziert Ansatzpunkte zur Kostensenkung und Leistungssteigerung Kosten Daten können analog zu den bestehenden Data Warehouse Daten in das ifb BankReporting automatisiert integriert werden Ein wichtiger Ausgangspunkt für ein aktives Kostenmanagement ist die zunehmende Integration der Kostenrechnung in das Controllingsystem der Banken. Hiermit werden folgende Zielsetzungen umgesetzt: Transparenz über die Kostenentstehung und -verursachung in der Bank, die eine effektive Steuerung der Kosten ermöglicht. Schaffung der Grundlage für den Aufbau weiterführender Banksteuerungsinstrumente, wie z. B. einer Profitcenter- und Geschäftsfeldrechnung, Prozesskostenrechnung, Produktivitätsanalyse oder Prozessoptimierung. 27

28 Modernes Kostenmanagement Integration von Kosten Daten in das ifb BankReporting Kosten Daten können analog zu den bestehenden DWH-Daten in das ifb BankReporting automatisiert integriert werden Die Datenquellen können unterschiedlich sein z. B. KMS okular KOS Aus der Kostenmanagement Software können die steuerungsrelevanten Größen exportiert werden Alle Daten stehen dann umfangreichen Analysen zur Verfügung 28

29 Modernes Kostenmanagement Berichtselemente unterstützen die Datenanalyse Analyse der Kostenarten durch Drill Down und Sprung in unterschiedliche Analysebereiche (Kostenstellen, Kostenträger, Projekte etc.) 29

30 Modernes Kostenmanagement Aktive Datenanalyse durch einfache Bedienelemente Eingabesteuerungselemente zur Analyse nach Kostenart, Kostenstelle oder Sachkonten 30

31 Modernes Kostenmanagement 31

32 Dr. Jochen Herrmann Jochen Anja Stahl ifb AG Bayenwerft 14 D Köln Tel Fax

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