Prozessstandardisierung Positive und negative Vielfalt: Die richtige Behandlung von Prozessvarianten

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1 Prozessstandardisierung Positive und negative : Die richtige Behandlung von Prozessvarianten Philipp Zellner M. Sc. Prof. Dr. Marcus Laumann Institut für Prozessmanagement und Logistik (IPL) Fachhochschulzentrum Correnstraße 25 D Münster Tel zellnerp@fh-muenster.de Agenda 1. Wie Sie geeignete Prozess identifizieren 2. Wie Sie in Prozessen erkennen, beurteilen und behandeln 3. Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche 4. Praxisbeispiel 2: Medienbranche 5. Zusammenfassung 1

2 Agenda 1. Wie Sie geeignete Prozess identifizieren 2. Wie Sie in Prozessen erkennen, beurteilen und behandeln 3. Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche 4. Praxisbeispiel 2: Medienbranche 5. Zusammenfassung Kriterien zur Beurteilung der Standardisierbarkeit von Prozessen Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg eines Standardisierungsvorhaben ist die Identifikation geeigneter Prozesse Frage: Auf welcher Basis können geeignete Prozesse für eine Prozessstandardisierung identifiziert und ausgewählt werden? Idee: Identifikation von Eigenschaften bzw. Kriterien zur Identifikation und Auswahl von Prozessen Allgemeingültige Kriterien Überschaubare Anzahl von Kriterien Eindeutige Kriterien 4 2

3 CRITERIA FOR THE EVALUATION AND SELECTION OF BUSINESS PROCESSES IN THE CONTEXT CRITERIA OF FOR BUSINESS THE EVALUATION PROCESS STANDARDIZATION SELECTION OF BUSINESS PROCESSES IN THE CONTEXT CRITERIA OF FOR BUSINESS THE EVALUATION PROCESS Philipp STANDARDIZATION Zellner SELECTION OF BUSINESS PROCESSES Street: Johann-Krane-Weg IN THE CONTEXT No.: 25 OF BUSINESS PROCESS Postal Philipp code: STANDARDIZATION Zellner City: Muenster Street: Johann-Krane-Weg Country: Germany No.: 25 Postal Philipp code: Zellner City: Muenster Street: Johann-Krane-Weg Country: Germany No.: Introduction Postal code: City: Muenster Over the last few years, business Country: Germany standardization has become one of the major topics for companies in context of business management. Numerous projects have been realized that have benefited from business standardization. The results vary, however, in 1. Introduction the degree of the success of the respective project (Hall & Johnson, 2009: 60; Schaefermeier, Over the Grgecic last few & Rosenkranz, years, business 2010: 2; Manrodt standardization & Vitasek, has 2004: become 7). one One of reason the major for their topics lack of for companies success is in insufficient context of business knowledge of the management. right es Numerous to choose projects for business have been realized that standardization. 1. Introduction have benefited Considering from the business necessary organizational standardization. adaptation, The results any vary, plan for however, in standardization the degree of the leads success to an of increased the respective risk and project high (Hall investments & Johnson, for businesses. 2009: 60; Schaefermeier, Over the Managers need to be Grgecic last few able & to Rosenkranz, years, business assess whether 2010: a 2; Manrodt standardization will & be Vitasek, has suitable 2004: become for business 7). one One of reason the major standardization for topics their lack of for companies before success in any is investments insufficient context of business knowledge are made. of Therefore the management. right it es Numerous is extremely to choose projects important for business have been to provide realized that the right standardization. have benefited tools to decision Considering from business makers in the organizations necessary organizational standardization. in order to support adaptation, The results their decision-making any vary, plan however, for in es standardization of the the degree in line with leads success business to an of increased the respective standardization risk and project high (Hall investments & Johnson, projects (Hall for & businesses. 2009: 60; Schaefermeier, Johnson, Managers 2009: 60; need Rosenkranz to be Grgecic & able & Rosenkranz, to Schaefermeier, assess whether 2010: 2011: a 2; Manrodt 2; Muenstermann, will & be Vitasek, suitable 2004: von for Stetten, business 7). One & Laumer, reason for standardization their lack of 2010: 929). A review before success of the any is insufficient investments knowledge literature shows are made. of that scientific Therefore the right publications it es is extremely to choose primarily important for business focus to on provide the object, the right standardization. the effects tools to and the decision Considering possible makers procedures in the organizations necessary organizational of business order to support adaptation, standardization. their any decision-making plan for However, the current es standardization discussion in line fails with leads business to an to establish increased a basis standardization risk high investments for the evaluation projects of procedures (Hall for businesses. & Johnson, Managers for 2009: standardization. 60; need Rosenkranz to be (Muenstermann, 2008: & able to Schaefermeier, assess whether 2011: a 5; Eckhardt, 2; Muenstermann, will be suitable 2009: 10; von for Muenstermann, Stetten, business & Laumer, standardization Joachim 2010: & Beimborn, 929). A review before 2008: 3). of the any investments literature shows are made. that scientific Therefore publications it is extremely primarily important focus to on provide the object, the right the effects tools to and the decision possible makers procedures in organizations of business order to support standardization. their decision-making However, the es current discussion in line fails with business to establish a basis standardization for the evaluation projects of procedures (Hall & Johnson, for 2009: standardization. 60; Rosenkranz (Muenstermann, The 2008: 2011: purpose 5; Eckhardt, 2; Muenstermann, of this 2009: paper 10; is von the Muenstermann, identification Stetten, & Laumer, Joachim of essential 2010: & Beimborn, criteria 929). A as review a 2008: basis 3). of for the the evaluation & Schaefermeier, literature shows of business that scientific es publications to close the primarily research focus gap described. on the object, From the a effects managerial and perspective, the our possible procedures aim is to of provide business a sound foundation standardization. for the However, decision-making the current discussion in the context fails of to establish standardization. a basis for the evaluation Our research of procedures results can reduce for the investment standardization. risks in (Muenstermann, organizations and will The 2008: purpose of this paper is the identification of essential criteria as a basis for the evaluation improve 5; Eckhardt, the overall 2009: 10; effectiveness Muenstermann, of decision-making Joachim & Beimborn, es. 2008: Choosing 3). the right es of business for standardization es to close will enable the research companies gap described. to fully benefit From a from managerial business perspective, standardization. our aim is to provide a sound foundation for the decision-making in the context of standardization. Our research results can reduce the investment risks in organizations and will The purpose improve of the this overall paper is effectiveness the identification of decision-making of essential criteria es. as a basis Choosing for the the evaluation right es of business for standardization es to close will the enable research companies gap described. to fully benefit From a from managerial business perspective, standardization. provide a sound foundation for the decision-making in the context of our aim is to standardization. Our research results can reduce the investment risks in organizations and will improve the overall effectiveness of decision-making es. Choosing the right es for standardization will enable companies to fully benefit from business standardization. Prozess: Kontraktanlage EK/VK Befragter: Prozess: Kontraktanlage EK/VK Befragter: Datum: Datum: Ausprägung des Kriteriums Vorhersehbarkeit der Prozessdurchführung: Ausprägung des Kriteriums Vorhersehbarkeit der Prozessdurchführung: Sehr hoch Sehr gering Kriterium: Vorhersehbarkeit der Prozessdurchführung: Sehr hoch Sehr gering Kriterium: Vorhersehbarkeit der Prozessdurchführung: Wie ist ihrer Ansicht nach die Vorhersehbarkeit des Prozesses ausgeprägt? Wie ist ihrer Ansicht nach die Vorhersehbarkeit des Prozesses ausgeprägt? Operationalisierung: Die Vorhersehbarkeit eines Prozesses beschreibt das Ausmaß, in dem ein Prozess von wiederkehrenden Mustern geprägt wird. Diese werden häufig erst durch das Handeln sichtbar. Operationalisierung: Die Vorhersehbarkeit eines Prozesses beschreibt das Ausmaß, in dem ein Prozess von wiederkehrenden Mustern geprägt wird. Diese werden häufig erst durch das Handeln sichtbar. Die Summe aller wiederkehrenden Muster kann dabei als Regel der Prozessdurchführung interpretiert werden und machen den Prozess vorhersehbar. (Vgl. Ortmann, 2003, S. 33ff; Neuberger, 2006, S. 453; Lillrank, 2003, S. 216f; Zink et al, 2007, S.17; Hill et al., 1995, S. 39). Die Summe aller wiederkehrenden Muster kann dabei als Regel der Prozessdurchführung interpretiert werden und machen den Prozess vorhersehbar. (Vgl. Ortmann, 2003, S. 33ff; Neuberger, 2006, S. 453; Lillrank, 2003, S. 216f; Zink et al, 2007, S.17; Hill et al., 1995, S. 39). Bezug zur Standardisierung: Die Vorhersehbarkeit eines Prozesses ermöglicht eine ex-ante Determinierbarkeit des Prozesses, auf Basis derer eine Prozessstandardisierung durchgeführt werden kann (Vgl. Neuberger, Bezug zur Standardisierung: Die Vorhersehbarkeit eines Prozesses ermöglicht eine ex-ante Determinierbarkeit des Prozesses, auf Basis derer eine Prozessstandardisierung durchgeführt werden kann (Vgl. Neuberger, 2006, S. 453; Bandow, et al, 2008, S. 3, Hall et al, 2009, Lillrank, 2003, S. 216; S.87; Zink et al, 2007, S.17; Schäfermeier et al, 2010, S. 10; March, 1976, S. 134; Kubicek, 1983, S. 123; 2006, S. 453; Bandow, et al, 2008, S. 3, Hall et al, 2009, Lillrank, 2003, S. 216; S.87; Zink et Mintzberg, 1992, S. 227). al, 2007, S.17; Schäfermeier et al, 2010, S. 10; March, 1976, S. 134; Kubicek, 1983, S. 123; Mintzberg, 1992, S. 227). Indikatoren: Immer wieder kehrende Handlungen Indikatoren: Immer Übliche, wieder routinierte kehrende Verfahrensweisen Handlungen Übliche, Inhaltlich routinierte sehr ähnliche Verfahrensweisen Inputs oder Outputs (Vgl. Inhaltlich Neuberger, sehr 2006, ähnliche S. 453, Inputs Mintzberg, oder Outputs 1992, S. 224ff, Hill et al. 1995, S. 39; Lillrank, 2004, S. 43; Swaminathan, 2001, S. 126ff) (Vgl. Neuberger, 2006, S. 453, Mintzberg, 1992, S. 224ff, Hill et al. 1995, S. 39; Lillrank, 2004, S. 43; Swaminathan, 2001, S. 126ff) Weitere Indikatoren zur Beurteilung der Vorhersehbarkeit können aus der Stabilität der Unternehmensumwelt abgeleitet werden. Unter der Stabilität der Unternehmensumwelt wird der Än- Weitere Indikatoren zur Beurteilung der Vorhersehbarkeit können aus der Stabilität der Unternehmensumwelt abgeleitet werden. Unter der Stabilität der Unternehmensumwelt wird der Än- Vorgehensweise zur Identifikation der Kriterien zur Prüfung der Standardisierbarkeit Verfahren zur induktiven Kategorienbildung Fragestellung, Theorie Selektionskriterien, Kategoriedefinition Zeilenweise Analyse und Subsumtion Kategorierevision Abschließende Analyse und Subsumtion > 100 mögliche Kriterien Interpretation und Auswertung K1 K2 Kn Dimension 2 D C A B Reduktion der Kriterien Dimension 1 4 Iterationen 7 Entscheidungskriterien in 2 Entscheidungsdimensionen 5 Instrument zur Prüfung der Standardisierbarkeit Das entwickelte Instrument stellt eine fundierte Entscheidungsgrundlage zur Auswahl geeigneter Prozesse dar Grad der Antiziperibarkeit des Prozesses gering hoch D C 2 A B Grad der Antizipierbarkeit des Prozesses C1: Grad an Vorhersehbarkeit C2: Umfang impliziten Wissens Potenzieller Vorteil einer Prozessstandardisierung C3: Integrationsgrad Projektbeteiligter C4: Grad an Umweltdynamik C5: Strategische Bedeutung des Prozesses C6: Umfang ineffizienter Prozessvielfalt C7: Transaktionshäufigkeit gering hoch Potenzieller Vorteil einer Prozessstandardisierung Prozess Recruiting Top-Management Prozess Travelmanagement Prozess Produktentwicklung Spezialwerkzeug Prozess Produktentwicklung Standardwerkzeug Reduktion des Risikos der Identifikation ungeeigneter Prozesse Transparenter und nachvollziehbarer Entscheidungsprozess Erste Prozessinformationen für eine mögliche Prozessstandardisierung liegen vor 6 Quelle: Zellner, P., Laumann, M (2013): Evaluation of Business Processes for Business Process Standardization 3

4 Agenda 1. Wie Sie geeignete Prozess identifizieren 2. Wie Sie in Prozessen erkennen, beurteilen und behandeln 3. Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche 4. Praxisbeispiel 2: Medienbranche 5. Zusammenfassung Strukturelle Betrachtung von Prozessen Der Ausgangspunkt einer Prozessstandardisierung ist die Struktur eines Prozesses, über welche die relevanten Elemente eines Prozesses sichtbar werden part_of is_a Prozess Prozesselement 1. Ordnung [z. B. Input ] has Prozesselement 2. Ordnung [z. B. informationeller Input ] Eigenschaften Merkmale Ausprägungen Prozess Prozesselement 1. Ordnung: Input [part_of] Prozesselement 2. Ordnung: informationeller Input (Information) [is_a] Eigenschaften des informationellen Inputs (Information) Merkmal Bezeichnung Prozessrelevante Daten Erscheinungsform Ausprägungen BANF Bedarfsmenge, Bedarfsträger Physische Liste 4 Prozesselemente 1. Ordnung: Input, Prozesslogik, Potenzialfaktoren und Output 8 19 Prozesselemente 2. Ordnung (Konkretisierung Prozesselemente 1. Ordnung): Informationen (Input) Rohstoffe (Input) Reihenfolge der Verrichtungen (Prozesslogik) Software (Potenzialfaktor) Maschine (Potenzialfaktor) Quelle: Zellner, P., Appelfeller, W., Laumann, M (2015): Darstellung, Beurteilung und Reduktion Fertigprodukt (Output) Information (Output) 4

5 in Prozessen in Prozessen wird als in mindestens zwei Prozesselementen identifizierte Unterschiedlichkeit verstanden (Vgl. Zellner et al., 2015a, S. 5ff) in einem Prozess prozessübergreifend in Prozessvarianten Eine Prozessvariante ist ein Prozess, der in den Ausprägungen der Prozesselemente zu einem Vergleichsprozess Unterschiede aufweist (Vgl. Zellner et al., 2015a, S. 7ff) in Prozessen nicht per se negativ in Prozessen muss evaluiert werden I: Input PF: Potenzialfaktoren PL: Prozesslogik O: Output Prozessrelevante Daten ABC Individualsoftware Standardsoftware 9 Quelle: Zellner, P., Appelfeller, W., Laumann, M (2015): Darstellung, Beurteilung und Reduktion Ursachen von Anhaltspunkte zur Evaluation von Kundenanforderungen Legislative Restriktionen Technologische Restriktionen Ökonomische Kosten- /Nutzenabwägungen Natürliche Schwankungen, z. B. bei Rohstoffqualitäten Individuelle Arbeitspräferenzen IT-Systemeinführungen Unterschiedliche Lieferanten Unkenntnis von Best-Practice- Verfahren Unzureichende Qualifikation von Mitarbeitern 10 5

6 Klassifikation von Positive : Identifizierte stellt die Effektivität und Effizienz der verglichenen Prozesse sicher Maßnahmen zur Steigerung der Effektivität und Effizienz über sreduktion nicht möglich Bsp.: Einsatz von 2 Softwaresystemen im Rahmen der Prozessumsetzung Funktionsumfang der einzelnen Systeme für die Prozessumsetzung nicht ausreichend Alternatives Softwaresystems nicht existent Negative : Identifizierte stellt die Effektivität und Effizienz der verglichenen Prozesse nicht sicher Maßnahmen zur Steigerung der Effektivität und Effizienz über Reduktion negativer möglich (Vgl. Zellner et al., 2015, S. 7) Bsp.: Einsatz von 2 Softwaresystemen im Rahmen der Prozessumsetzung Funktionsumfang jedes einzelnen Softwaresystem ist jedoch für die Prozessumsetzung ausreichend 11 Quelle: Zellner, P., Appelfeller, W., Laumann, M (2015): Darstellung, Beurteilung und Reduktion Formen der Reduktion negativer Drei Formen der Reduktion negativer Fall 1: Fall 2: Fall 3: Prozessvariantenübergreifende Reduktion von mit Variantenreduktion Eliminierung von Prozessvarianten Prozessvariantenübergreifende Reduktion von ohne Variantenreduktion Angleichung von Prozessvarianten Prozessinterne Reduktion von 12 Quelle: Zellner, P., Appelfeller, W., Laumann, M (2015): Darstellung, Beurteilung und Reduktion 6

7 Agenda 1. Wie Sie geeignete Prozess identifizieren 2. Wie Sie in Prozessen erkennen, beurteilen und behandeln 3. Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche 4. Praxisbeispiel 2: Medienbranche 5. Zusammenfassung 3. Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche Prozesse der Materialversorgung stationärer Bereiche zweier Krankenhauseinrichtungen sollten standardisiert werden Stationäre Materialversorgung mit medizinischen Verbrauchsprodukten, z. B. Injektionsmaterialien, Implantate etc. Betrachtete Stationen: 2 Stationen der Unfall- und Neurochirurgie; 2 Intensivstationen; Zentral-Operation; Strahlentherapie Ziel: Förderung einer bedarfsgerechten Patientenversorgung durch Entlastung des medizinischen und Pflegepersonals von Sekundäraufgaben 14 Quelle: Zellner, P., Appelfeller, W., Laumann, M (2015): Darstellung, Beurteilung und Reduktion 7

8 Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche Prozesselement 2. Ordnung Information (Input) V1: Neurochirugie V2: Intensivstation Art der Erscheinungsform des Inputs Erscheinungsform des Inputs Negative Maßnahme für V1 und V2 Erscheinungsform des Inputs Physische Liste ---- Anordnung der Information Alphabetisch sortiert Physische Liste Anordnung der Information Nach Bedarfshäufigkeit sortiert Elektronisch Quelle: Zellner, P., Appelfeller, W., Laumann, M (2015): Darstellung, Beurteilung und Reduktion Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche Prozesselement 1. Ordnung Prozesslogik V1: Neurochirugie V2: Intensivstation Art der Liste der Aktivitäten Liste der Aktivitäten Negative Maßnahme für V1 und V2 Liste der Aktivitäten 1. Vordruck generieren 2. Bedarfsermittlung (subjektiv) Vordruck generieren 2. Bedarfsermittlung (Minimal-, Maximalbestände) Bedarfsermittlung (Minimal-, Maximalbestände) Quelle: Zellner, P., Appelfeller, W., Laumann, M (2015): Darstellung, Beurteilung und Reduktion 8

9 Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche Prozesselement 2. Ordnung Prozessmitarbeiter (Potenzialfaktor) V1: Neurochirugie V2: Intensivstation Art der Art des Prozessmitarbeiters Art des Prozessmitarbeiters Negative Maßnahme für V1 und V2 Art des Prozessmitarbeiters 1. Stationsleitung 2. Stellvertretende Stationsleitung 3. Geschulte Pflegekraft 4. Ad-hoc verfügbares Pflegepersonal 1. Stationsleitung 2. Stationsassistent 3. Mitarbeiter hausinterner Holund Bringdienst Versorgungsassistent 17 Quelle: Zellner, P., Appelfeller, W., Laumann, M (2015): Darstellung, Beurteilung und Reduktion Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche Prozesselement 2. Ordnung Software (Potenzialfaktor) V1: Neurochirugie V2: Intensivstation Art der Art der Software Art der Software Negative Maßnahme für V1 und V2 Art der Software Web-basiertes Materialwirtschaftssystem Tabellenkalkulationsprogramm Web-basiertes Materialwirtschaftssystem 18 Quelle: Zellner, P., Appelfeller, W., Laumann, M (2015): Darstellung, Beurteilung und Reduktion 9

10 Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche Prozesselement 2. Ordnung Gebäude (Potenzialfaktor) V1: Neurochirugie V2: Intensivstation Art der Stationslayout Materiallager Stationslayout Materiallager Negative Maßnahme für V1 und V2 Stationslayout Materiallager Dezentrale Lagerflächen auf der Station Zentrale Lagerflächen auf der Station Zentrale Lagerflächen 19 Quelle: Zellner, P., Appelfeller, W., Laumann, M (2015): Darstellung, Beurteilung und Reduktion Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche Die Standardisierung der Materialversorgungsprozesse führte zu einer erheblichen Reduktion der prozessualen in den Krankenhauseinrichtungen Materialversorgungsprozesse vor Standardisierung: 6 Prozessvarianten 53 unterschiedliche Prozesselemente - 33% - 53% Materialversorgungsprozesse nach Standardisierung: 4 Prozessvarianten 25 unterschiedliche Prozesselemente Neben der Reduktion der Prozessvarianten konnte eine Angleichung der bestehenden Prozessvarianten erzielt werden 20 Quelle: Zellner, P., Appelfeller, W., Laumann, M (2015): Darstellung, Beurteilung und Reduktion 10

11 Agenda 1. Wie Sie geeignete Prozess identifizieren 2. Wie Sie in Prozessen erkennen, beurteilen und behandeln 3. Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche 4. Praxisbeispiel 2: Medienbranche 5. Zusammenfassung 4. Praxisbeispiel 2: Medienbranche Ausgangspunkt und Aufgaben Prozesse in einem Geschäftsbereich sollten analysiert und Ideen zur Optimierung erarbeitet werden Aufgaben Alle Prozesse sollten in BPMN 2.0 dokumentiert werden Eine Prozesslandkarte für diesen Bereich sollte erarbeitet werden Ein Change Management Konzept sollte erarbeitet werden Parallel sollt die Unternehmenskultur analysiert werden Insbesondere Optimierung des Auftragsabwicklungs- und Vertriebsprozesses Alle Prozessvarianten sollten pro Geschäftsprozess aufgenommen werden Vier Studierende der FH Münster arbeiteten von Oktober 2013 Februar 2014 im Unternehmen Wöchentlich wurde das Team von einem Professor gecoacht Insgesamt 28 Interviews mit einer Dauer von jeweils Minuten durchgeführt Zusätzlich wurden zur Qualitätssicherung 3 Workshops durchgeführt und moderiert Es gab eine Kick-off, Zwischen- und Abschlusspräsentation mit dem Management 11

12 Praxisrelevanz und Forschungslücke Häufig fehlt in Unternehmen die Transparenz über Prozessvarianten Prozessstandardisierung bietet jedoch enormes Optimierungspotenzial für Unternehmen Hauptproblem liegt teilweise in der Überwindung des Kommunikationsproblems zwischen Basis und Management Ein Instrument ist erforderlich, um diese Kommunikationslücke über Hierarchien zu schließen Auch fehlen häufig konkrete Leitlinien zum strukturierten Management von Prozessvarianten Existierende Vorgehensmodelle zur Prozessstandardisierung aus der Literatur sind entweder: Bottom-Up Ansätze, die häufig nicht explizit die Strategie des Unternehmens berücksichtigen Top-Down Ansätze, die jedoch häufig keinen expliziten Fokus auf Prozessvarianten haben bzw. existierende Prozesse nicht ausreichend einbeziehen Forschungsfragen: 1. Wie kann ein strukturiertes Vorgehensmodell zur Prozessstandardisierung aussehen? 2. Wie kann das Management identifizierte Prozessvarianten prüfen, unnötige Varianten streichen und auf Basis der verfolgten Strategie ggf. Varianten strukturiert ergänzen? Forschungsmethode: Action Research Quelle: Laumann, M., Zellner, P., Appelfeller, W. (2015): Towards Managing Business Process Variants within Organizations An Action Research Study. Vorgehensmodell zum Management von Prozessvarianten Strategie 4. Schaffe Transparenz Geschäftsprozess 1 V1 V3 V4 V5 9. Dokumentiere Varianten 8. Füge Varianten hinzu Geschäftsprozess 1 V1 V2 V3 V4 V5 7. Priorisiere Maßnahmen 6. Definiere Maßnahmen 5. Kategorisiere Varianten Legende Vz = Prozessvariante z X = Prozessschritt x Geschäftsprozess 1 V1 V2 V3 V4 Geschäftsprozess 1 3. Identifiziere Gründe 2. Dokumentiere Varianten Prozessmodell 1. Modelliere Prozesse Quelle: Laumann, M., Zellner, P., Appelfeller, W. (2015): Towards Managing Business Process Variants within Organizations An Action Research Study. 12

13 Ergebnisse für die Praxis und die Theorie Praxis: Praxisproblem mit wissenschaftlichen Methoden gelöst Bidirektionales Vorgehensmodell entwickelt und getestet Quick-Scan zur Prüfung von Prozessvarianten für das Management verfügbar Prozessvarianten entstehen häufig, da Mitarbeiter sich nicht an Regeln halten wollen oder können Empfehlungen wurden teilweise schon umgesetzt Prozesslandkarte wird auch zur Einarbeitung von neuen Mitarbeitern genutzt Unternehmenskultur als zentraler Faktor für den Erfolg von Geschäftsprozessmanagement Theorie: Veröffentlichungen Vorgehensmodell Kommunikationsinstrument Ausblick: Test und Weiterentwicklung der Instrumente in weiteren Studien Agenda 1. Wie Sie geeignete Prozess identifizieren 2. Wie Sie in Prozessen erkennen, beurteilen und behandeln 3. Praxisbeispiel 1: Healthcarebranche 4. Praxisbeispiel 2: Medienbranche 5. Zusammenfassung 13

14 5. Zusammenfassung Identifikation und Auswahl geeigneter Prozesse sind essenziell für eine erfolgreiche Prozessstandardisierung Identifikation und Evaluation von in Prozessen erfordert eine detaillierte und systematische Prozesserhebung Die am IPL entwickelten Instrumente unterstützen Sie genau bei diesen Herausforderungen 27 Veröffentlichungen Zellner, P. (2012): Criteria for the Evaluation and Selection of Business Processes in the context of Busines Process Standardization, in: Proceedings of the 3rd International Conference on Business and Economics (ICBE), Capetown, South Africa Zellner, P. (2012): Prozessstandardisierung: Ein Portfolio-Instrument zur strukturierten Analyse von Geschäftsprozessen, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 83. Jg. Heft 3, S Zellner, P.; Laumann, M. (2013): Evaluation of Business Processes for Business Process Standardization, in: Proceedings of the 17th Pacific Asian Conference on Information Systems (PACIS), Jeju Island, Korea Zellner, P.; Appelfeller, W.; Laumann, M. (2015): Towards Managing Business Process Variants within Organizations, in: Proceedings of the 48th Hawaii International Conference on System Sciences (HICCS), Kauai, Hawaii Zellner, P.; Appelfeller, W.; Laumann, M. (2015): Darstellung, Beurteilung und Reduktion prozessualer, erscheint in: Zeitschrift Führung + Organisation; 84. Jg.; Heft 1/

15 Ihre Ansprechpartner Philipp Zellner, M. Sc. Wissenschaftlicher Mitarbeiter Phone Mail Web Fachhochschule Münster Institut für Prozessmanagement und Logistik Correnstraße 25 D Münster Prof. Dr. Marcus Laumann Professor für International Organizational Management Phone Mail Web Fachhochschule Münster Institut für Prozessmanagement und Logistik Correnstraße 25 D Münster Prof. Dr. Wieland Appelfeller Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik Phone Mail Web Fachhochschule Münster Institut für Prozessmanagement und Logistik Correnstraße 25 D Münster Danke für Ihre Aufmerksamkeit 15

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