Die japanische Lebensphilosophie

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1 32 Management Kaizen ist kein Projekt, sondern eine Philosophie Eine Studie zu Kaizen bei Schweizer Industrieunternehmen zeigt, dass die Einführung der Philosophie nur lohnenswert ist, wenn man sich dem Vorhaben ganzheitlich widmet. _ V O N P H I L I P P B R E M E N, P A S C A L E L S E N E R U N D J A N K O L L R O S In Kürze Spätestens seit dem Erfolg von Toyota sind japanische Produktionskonzepte und Kaizen auch in den westlichen Industrienationen in aller Munde. Doch in der Umsetzung von Kaizen gibt es grosse Unterschiede. Im Rahmen einer Studie bei Schweizer Industrieunternehmen sind diese untersucht worden. Der Artikel beleuchtet die Gründe für erfolgreiche und verfehlte Umsetzungen von Kaizen und liefert Ansätze und Best Practices, um die Situation im eigenen Unternehmen kritisch hinterfragen zu können. P h i l i p p B r e m e n, Dipl. Ing. RWTH, arbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Zentrum für Unternehmenswissenschaften (BWI) des Departements MTEC an der ETH Zürich und befasst sich mit der Integration chinesischer Lieferanten in die Supply Chain von Schweizer Unternehmen. pbremen@ethz.ch Pa s c a l E l s e n e r, Dipl. Ing. ETH, arbeitet als Consultant in der Praxisgruppe Industrie des Beratungsunternehmens adbodmer ag. pascal.elsener@adbodmer.ch J a n K o l l r o s, Dipl. Ing. ETH, führt als Principal die Praxisgruppe Industrie bei adbodmer ag und leitet unter anderem Projekte im Bereich des Technologie- und Innovationsmanagements. jan.kollros@adbodmer.ch Die japanische Lebensphilosophie Kaizen hat besonders wegen des erfolgreichen Produktionssystems von Toyota in den westlichen Ländern Einzug gehalten. Unter Kaizen wird der «Wandel zum Besseren», das heisst das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung, verstanden. Kaizen bedeutet stetige Verbesserung durch kleine Veränderungen, um Qualität, Kosten, Durchlaufzeit, Flexibilität und letztendlich die Kundenzufriedenheit verbessern zu können (Schönsleben 2007). Im deutschsprachigen Raum spricht man daher oft vom Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Kaizen bzw. KVP unterscheidet sich fundamental vom Konzept der Geschäftsprozess-Neugestaltung (Reengineering): Hier nehmen Unternehmen grundlegende Veränderungen vor, um kurzfristige, messbare Verbesserungen zu erreichen. Kaizen indessen hängt mit kleinen stetigen Veränderungen bis auf die unterste Mitarbeiterebene hinunter zusammen, die wirkungsvolle Ergebnisse erzielen können. Die ordentliche und saubere Einrichtung eines Montageplatzes, bei dem Werkzeuge mit speziellen Halterungen in Reichweite angebracht und benötigte Materialien schnell zugeführt werden, ist ein typisches Beispiel für eine Veränderung im Sinne von Kaizen. Im Fokus steht immer der Ort der Wertschöpfung (japanisch: Gemba). Statt einer abgrenzenden Definition finden sich in der Literatur hauptsächlich grobe Umschreibungen der Philosophie. Kaizen steht in engem Zusammenhang mit Begriffen wie Kundenorientierung, Total Quality Management, Automatisierung, flussorientierten Konzepten wie Kanban, Just-in- Time bzw. Lean Management, Produktinnovation, Vorschlagswesen, Disziplin am Arbeitsplatz und Mitarbeiterverantwortung (Imai 1994). Breite Unterstützung und viel Motivation sind ein Muss Im Rahmen einer Studie haben die ETH Zürich in Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen adbodmer 22 Firmen zum Thema Kaizen befragt. Ziel war es, die Umsetzung von Kaizen zu analysieren, Gründe für den Erfolg bzw. das Scheitern der Philosophie in produzierenden Unternehmen aufzuzeigen und die künftige Bedeutung des Ansatzes zu beleuchten. Die drei wichtigsten Erkenntnisse der Studie sind: Kaizen ist kein Projekt, das einmaligen Charakter und einen definierten Start- und Endzeitpunkt hat, sondern eine Philosophie, die langfristig in der Unternehmenskultur zu verankern ist. Die breite Unterstützung des Managements ist entscheidend für den Erfolg von Kaizen. Eine Einzelkämpferinitiative aus der Qualitätsmanagementabteilung erzielt keine durchgreifenden Ergebnisse.

2 Management 33 Bild: istockphoto.com/ Mark Penny Kaizen ist eine japanische Denkweise, die das Streben nach ständiger Verbesserung zur Leitidee macht. Kaizen hängt stark mit dem Verantwortungsbewusstsein der Belegschaft zusammen. Viel Initiative und grosse Motivation der Mitarbeiter sind Voraussetzung für den Erfolg. In grösseren Unternehmen ist Kaizen oft in umfassende Produktionskonzepte eingebunden, die eigene Bezeichnungen haben und fest in der Unternehmenskultur verankert sind. Nach den Unterschieden zwischen KVP und Kaizen befragt, fassen einige Teilnehmer KVP als westliche Interpretation der japanischen Philosophie mit einem stärkeren Fokus auf die Messbarkeit auf. Die Konzepte der Kaizen-Philosophie werden oft in Form einfach zu merkender Schlagwörter dargestellt, wie bei den «5 S-Massnahmen zur Arbeitsplatzeinrichtung» und den «7 Verschwendungsarten» (siehe Tabelle 1 auf dieser Seite). Bezüglich der «5 S-Massnahmen» erwähnen die Befragten den anfänglichen Mehraufwand, der zunächst zu einer Erschwerung der Arbeit führe, dann aber in grossen Produktivitätssteigerungen resultiere, da am Schreibtisch die Suche nach Daten verkürzt werde oder am Montageplatz die Arbeitsabläufe vereinfacht würden, weil nur benötigte Werkzeuge und Materialen in einer sauberen und ordentlichen Umgebung lägen. So erzielte beispielsweise RUAG Aerospace im Bereich Aerostructures dank einer umfassenden KVP-Methodik eine Produktivitätssteigerung von 20 Prozent. Die Relevanz der «7 Verschwendungsarten» wird ebenfalls als zentraler Aspekt der Kaizen-Denkweise betont. Die Frage nach dem Bereich mit der grössten Verschwendung wird unternehmensspezifisch beantwortet: Fünf der 22 befragten Firmen bemerken in diesem Zusammenhang die grosse Verschwen- Tab. 1: 5 Verbesserungsmassnahmen und 7 Verschwendungssarten 5 S-Massnahmen 7 Verschwendungssarten Seiri Sortiere aus Überproduktion Seiton Systematische Ordnung Wartezeit Seisõ Sauber halten Überflüssiger Transport Seiketsu Standardisieren Ungünstiger Herstellungsprozess Shitsuke Selbstdisziplin Überhöhte Lagerhaltung Unnötige Bewegungen Herstellung fehlerhafter Teile

3 34 Management Tab. 2: Kategorisierung der befragten Unternehmen Kaizen-Unternehmen Kaizen wird ganzheitlich angewendet und ist im Unternehmen verankert. Anwendung von Kaizen in allen Unternehmensbereichen. Kaizen wurde bereits vor vielen Jahren mit einem langfristigen Planungshorizont eingeführt. Alle Mitarbeiter sind beteiligt und tragen Verantwortung. Die Mitarbeiter sind fasziniert von Kaizen und leben die japanische Philosophie. Die Führungsebene unterstützt aktiv die Kaizen-Thematik (Management Commitment). Die gute Auftragslage wird mithilfe der kontinuierlichen Verbesserungen bewältigt. dung im Bereich der Büroarbeit, das heisst Forschung und Entwicklung, Einkauf, Vertrieb und administrative Tätigkeiten. Die Anwendung der Kaizen-Philosophie auf diese Unternehmensbereiche wird unter den Begriffen Lean Office oder Office Kaizen zusammengefasst. In den Interviews hat sich herauskristallisiert, dass Kaizen insbesondere für KMU erst in den vergangenen fünf Jahren ein Thema wurde. So hat zum Beispiel die Katadyn Produkte AG durch die Einführung von Kaizen nach eigenen Aussagen den Turnaround geschafft und produziert nun weiterhin in der Schweiz statt im Ausland. Im Rahmen der Umstrukturierungsmassnahmen wurde Kaizen zu einer Komponente vielseitiger Veränderungen. Grössere Unternehmen haben sich schon länger mit der japanischen Philosophie auseinandergesetzt. Die Hilti AG schaut beispielsweise bereits auf eine 25-jährige Erfahrung zurück. Die Einführung von Kaizen wird mehrheitlich Ganzheitlichkeit Unternehmensbereiche Zeithorizont Mitarbeiter Firmenkultur Management Ressourcen Fire-Fighter Einzelne Kaizen-Instrumente werden sporadisch angewendet. Fokussierte Anwendung von Kaizen in der Fertigung und Montage. Kaizen wird als Projekt betrachtet, welches kurzfristig messbare Erfolge liefern muss. Einige Mitarbeiter sind beteiligt. Die Mitarbeiter zeigen grosse Abneigung gegenüber Veränderungen im Arbeitsalltag. Die Führungsebene beauftragt die Umsetzung von Kaizen, beteiligt sich selbst aber nicht an der Umsetzung. Die gute Auftragslage erlaubt keine weiteren Kapazitäten für kontinuierliche Verbesserungen. durch externe Berater vollzogen, da diese mit spezialisiertem Wissen, langjähriger Erfahrung sowie einer neutralen Sicht punkten. Von der Einführung von Kaizen versprechen sich die Unternehmen vor allem eine Kostenreduktion (86 Prozent), die Verkürzung der Lieferdurchlaufzeit (77 Prozent), eine Verbesserung der Qualität (68 Prozent) sowie eine Erhöhung der Mitarbeiterverantwortung (68 Prozent). Konkrete Umsetzung variert von Firma zu Firma stark Die konkrete Umsetzung und die getroffenen Massnahmen unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen stark. So gibt es Firmen, die eine punktuelle Umsetzung mit dem Fokus auf eine einzige Abteilung, meist der Montage, anstreben und den Nutzen von Kaizen im Sinne einer Testphase erfahren möchten. Dieser Ansatz, Kaizen als einmaliges Projekt mit kurzem Zeithorizont zu realisieren, steht im Widerspruch zur Notwendigkeit, die Philosophie langfristig in der Unternehmenskultur zu verankern. Teilweise ist die Umsetzung auf die Anwendung einzelner Instrumente beschränkt, wie zum Beispiel 5 S-Workshops oder Schulungen zum Thema der 7 Verschwendungsarten. Im Gegensatz dazu gibt es Firmen, die eine ganzheitliche Umsetzung von Kaizen anstreben, indem sie eine Vielzahl von Bereichen wie Fertigung (96 Prozent), Montage (82 Prozent), Qualitätssicherung (55 Prozent), Einkauf (50 Prozent), Vertrieb (36 Prozent), Forschung und Entwicklung, Service und Administration (je 23 Prozent) einbeziehen. Als Qualitätszirkel werden kleine Gruppen bezeichnet, die im Unternehmen auf freiwilliger Basis im Bereich der Qualitätskontrolle aktiv sind. Die Umsetzung dieses Instruments ist jedoch nur in wenigen Firmen etabliert. Das Vorschlagswesen hingegen ist weit verbreitet. Dieses stellt einen wichtigen Bestandteil der Kaizen-Philosophie dar, bei dem die geforderte Verantwortung der Mitarbeiter am besten zum Ausdruck kommt. Hintergrund bildet die Annahme, dass der Mitarbeiter, der am nächsten an der eigentlichen Wertschöpfung arbeitet, das grösste spezifische Wissen besitzt und notwendige Prozesse am besten verbessern kann. Ihm wird eine benutzerfreundliche Plattform zur Verfügung gestellt, um Verbesserungsvorschläge einreichen, verwalten und umsetzen zu können. Einige Unternehmen bevorzugen dazu papierbasierte Systeme, bei denen Mitarbeiter ihren Vorschlag auf einem einfachen Formular abliefern. So hat die Bühler AG «Just-do-it»-Plakate eingeführt, auf denen Mitarbeiter während der Arbeit Änderungsideen notieren können, die danach im Team diskutiert und teilweise umgesetzt werden. Andere Firmen arbeiten mit Software- Systemen. Diese haben den Vorteil, dass

4 Management 35 die Daten einfach und zentral verarbeitet werden. Ein Nachteil ist, dass die Benutzung eines Computers die Mitarbeiter eher hemmt, einen Vorschlag abzugeben. Die Verwaltung der eingereichten Vorschläge geschieht durch Priorisierung: Der finanzielle Nutzen wird abgeschätzt, Zuständigkeiten werden geklärt und der Zeithorizont für die Umsetzung wird geplant. Die Gefahr solcher Systeme besteht darin, dass sie hohen administrativen Aufwand verursachen und nicht angewendet bzw. gepflegt werden. Erfolgreiche Vorschlagswesen sind in der Regel auf eher simplen Konzepten aufgebaut. Ein positives Beispiel besteht aus einer zunächst papierbasierten, dezentralen Lösung zur Erfassung der Vorschläge auf Gruppenebene. Kleine Vorschläge werden sofort gruppenintern umgesetzt, grössere werden an eine zentrale Datenbank weitergeleitet. Ein gruppenübergreifendes Team berät in regelmässigen Workshops über die Vorschläge. Zudem schätzt es die finanziellen Auswirkungen ab und veranlasst, dass die Verbesserungsprojekte umgesetzt werden. Üblicherweise ist das Vorschlagswesen mit einem Bonussystem verbunden, um die Initiative der Mitarbeiter zu fördern. Die Studie zeigt, dass individuelle finanzielle Bonuszahlungen zu einer Inflation an unnützen Vorschlägen führen können. Einige Unternehmen führten daher einen Gruppenbonus ein, der sich zum Beispiel zur Finanzierung von Teambuilding-Anlässen nutzen lässt. Zudem fördern einfallsreiche, immaterielle Aufmerksamkeiten wie ein Mittagessen mit der Geschäftsführung bei Geberit AG das Ansehen und die Motivation der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter tragen wesentlich zum Erfolg von Kaizen bei. Voraussetzungen sind regelmässige und qualitativ hochwertige Schulungen, genügend Zeit für die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen und Erfolgserlebnisse zur Förderung von Initiative, Motivation sowie Produktivität. Die Mitarbeiterverantwortung hängt aber auch damit zusammen, wie stark Kaizen in der Unternehmenskultur verankert ist. Dies ist abhängig von zwei Punkten: einerseits von der Dauer der Kaizen-Einführung, andererseits von der Unterstützung des Managements. Mit Erfolg zufrieden Firmen, die Kaizen bereits vor vielen Jahren eingeführt haben, sind überwiegend zufrieden mit den Erfolgen, die sie durch die japanische Philosophie und Die Schweizer Fachmesse für Marketing, Kommunikation, Event und Promotion Messezentrum Zürich August 2008 Jetzt einplanen! 3 Tage Know-how, Networking und Trends all-inclusive Die innovative Marketingmesse mit über 350 Ausstellern MARCOM // EVENT // PROMOTION» Themenparks und Trends» 4 Expertenbühnen und Showbühne» EMEX-FORUM - der Marketingkongress by Swiss Marketing (SMC). Moderation Stephan Klapproth. Messeticket: CHF / pro Tag Vorverkauf online unter oder Tageskasse Öffnungszeiten: Di. 26. August: Uhr Mi. 27. August: Uhr Do. 28. August: Uhr Fokus: Marketing erleben. TURNINg VISIONS INTO BUSINESS EMEX Management GmbH CH-8006 Zürich Tel info@suisse-emex.ch anz_190x132_suisseemex08.indd :49:25

5 36 Management Die Motivation der Mitarbeiter hängt damit zusammen, wie stark Kaizen in der Kultur verankert ist. deren Methoden erreicht haben. Diese Unternehmen sagen auch aus, dass «insgesamt nach Kaizen» gehandelt werde. Management-Commitment ist für Kaizen sowie für alle anderen Veränderungsvorhaben im Unternehmen ein wesentliches Erfolgskriterium. Allerdings gibt es immer noch Firmen, in denen sich die Kaizen-Aktivitäten auf einen isolierten Einzelkämpfer in der Qualitätsmanagement-Abteilung konzentrieren, der die Philosophie im Rahmen eines zeitlich beschränkten Projekts einführen soll. Solche Vorhaben sind zum Scheitern verurteilt, da eine Änderung der Unternehmenskultur nur von oben getragen werden kann. Hingegen beschreiben Unternehmen, die Kaizen erfolgreich einsetzen, dass die Führungsebene die Denkweise und den Einsatz der Instrumente von Kaizen unterstützt und aktiv mitgestaltet. Nur so lässt sich auch auf der Ebene der Mitarbeiter die notwendige Motivation schaffen. Kaizen ist kein Mittel für kurzfristigen Erfolg 45 Prozent der Unternehmen beantworten die Frage nach der Messbarkeit von Kaizen als «gut». Gebräuchliche Kennzahlen beziehen sich auf Produktivität, Qualität, Lagerbestände und Mitarbeiter. Tatsächliche Verbesserungen, die auf Kaizen zurückzuführen sind, werden insbesondere bezüglich Produktivität (86 Prozent), Durchlaufzeiten (82 Prozent), Kostensenkung (73 Prozent) und Reduktion von Ausschüssen (54 Prozent) gesehen. Hierbei stellt sich jedoch die Frage, inwiefern Kaizen für die Verbesserungen verantwortlich ist oder ob andere Umstrukturierungsmassnahmen und die gute Konjunkturlage in die Bewertung indirekt einfliessen. Bei der Befragung nach messbaren Verbesserungen fällt auf, dass Kaizen kein Mittel für kurzfristige Erfolge ist. Unternehmen, die ein einjähriges Projekt zur Einführung von Kaizen lanciert haben, sind von den Ergebnissen oft enttäuscht. Die grössten Stärken von Kaizen sehen die Befragten im Einbezug aller Mitarbeiter und der Förderung des Verantwortungsbewusstseins der Belegschaft. Die grössten Schwächen sehen sie in den Vermittlungsschwierigkeiten der japanischen Philosophie im westlichen Kulturkreis und der dadurch langen Einführungsdauer sowie dem hohen Betreuungsaufwand. Für viele Firmen besteht im Rahmen von Kaizen noch Verbesserungspotenzial im Bereich der Mitarbeiterschulung. So geben 32 Prozent an, dass die Firma weitere Massnahmen zur besseren Schulung ihrer Belegschaft treffe. Darüber hinaus weiten 27 Prozent ihre Kaizen-Aktivitäten auf weitere Bereiche mit administrativen Tätigkeiten aus, wie dies zum Beispiel die Rieter Automotive Division plant. Die künftige Bedeutung von Kaizen nimmt in fast allen Unternehmen zu. In einigen Firmen hat Kaizen wesentlich zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beigetragen. Noventa AG berichtet gar von der Sicherung des Produktionsstandortes Schweiz durch die Einführung von Kaizen (Füglistaller 2007). Bei der Sika AG waren die grossen Produktivitätssteigerungen im Werk Zürich mit ein Grund, dass man weiterhin auf den Standort Schweiz setzt und in Düdingen ein neues Werk baut. Ähnlich euphorisch äussern sich Firmen wie Trumpf Maschinen AG, Thyssen- Krupp Presta AG und die Hilti AG. Fazit Zusammenfassend zeigen die Ergebnisse der Studie, dass sich die befragten Unternehmen in zwei Klassen kategorisieren lassen (siehe Tabelle 2 auf Seite 34): Zum einen gibt es Unternehmen, die nach Kaizen leben und bei denen die stetige Verbesserung Teil der Firmenkultur und somit Aufgabe eines jeden Mitarbeiters ist. Die zweite Gruppe sind die «Fire-Fighter»: Unternehmen, die Symptombekämpfung betreiben und den Ursachen ihrer Probleme nicht auf den Grund gehen. Diese werden Kaizen aufgrund mangelnder Ressourcen gar nie erfolgreich umsetzen können. Zudem macht die Studie klar, dass die Einführung von Kaizen nur dann lohnenswert ist, wenn man sich dem Vorhaben ganzheitlich widmet. Eine punktuelle Implementierung bewirkt keine der erhofften Verbesserungen. Eine umfassende Umsetzung der japanischen Philosophie ermöglicht hingegen messbare Erfolge und eine Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Literatur Schönsleben, P. (2007): Integrales Logistikmanagement. Operations und Supply Chain Management in umfassenden Wertschöpfungsnetzwerken. Springer, Berlin. Imai, M. (1994): Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb. Ullstein-Taschenbuchverlag, München. Füglistaller, U.; Fust, A. (2007): Auf den Standort Schweiz setzen. Eine Erfolgsgeschichte. In: io new management, Nr. 6/07, S