amendos Spezial: Projektmanagement - Methoden

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1 Ausgabe 02, Juli 2013 amendos Spezial: Projektmanagement - Methoden Aufgrund des zunehmenden Veränderungs- und Innovationsdrucks in der Wirtschaft rückt die Umsetzung von Projekten in Unternehmen und somit auch das Projektmanagement (PM) selbst zunehmend in den Fokus. Fundament für ein professionelles PM in Unternehmen ist die Etablierung einheitlicher PM -Methoden und -Tools sowie deren kontinuierliche Weiterentwicklung. Aus diesem Grund werden im Folgenden verschiedene methodische Aspekte und Entwicklungen beleuchtet. Methoden sind aber nur ein Teilbereich, um die Erfolgsquote von Projekten im Unternehmen zu erhöhen. Weitere Bereiche eines ganzheitlichen PM-Ansatzes, wie Soft Skills und Kultur, werden in einem zukünftigen amendos Spezial aufgegriffen. Inhalt Projektmanagement-Methoden als Fundament eines ganzheitlichen Projektmanagements S. 1 Es wird beschrieben, welche Bedeutung PM-Methoden im Rahmen eines ganzheitlichen PM-Ansatzes zukommt. Grundlegende Faktoren für erfolgreiches IT-Projektmanagement S. 4 Welche Schlüsselfaktoren bilden die Basis für den Erfolg von IT-Projekten? Projektcontrolling - Kennzahlen zur Verdeutlichung des aktuellen Projektstatus S. 6 Es wird aufgezeigt, wie mithilfe von Kennzahlen u. a. die Einhaltung von Projektbudgets sichergestellt werden kann. IT-Projektmanagement: klassisch vs. agil? S. 8 In diesem Beitrag werden klassische und agile IT-Projektmanagementmethoden gegenübergestellt und die jeweiligen Einsatzbereiche beleuchtet. PM-Standard ISO 21500: erste Einschätzung der Auswirkungen S. 10 Was bedeutet die Norm ISO für Unternehmen mit eigenem Projektmanagement? amendos gmbh Grüner Deich 15, Hamburg Tel. +49 (0) 40 / Projektmanagement-Methoden als Fundament eines ganzheitlichen Projektmanagements Es hat sich gezeigt, dass Projektmanagement- (PM-) Methoden erst im Zusammenspiel mit weiteren Faktoren eine hohe Projekt-Erfolgsquote im Unternehmen sicherstellen können. Ziel bei der Etablierung eines PM-Ansatzes sollte daher eine ganzheitliche Betrachtung aller Faktoren sein. Dennoch sind PM - Methoden gleichsam das Fundament und somit ein grundlegender Erfolgsfaktor für das Projektmanagement. Dies verdeutlicht schon der Umstand, dass der Einstieg in das Aufgabenfeld Projektmanagement oftmals über das Thema Methoden führt: Üblicherweise werden in Unternehmen zunächst Methoden- Standards zur Ausgestaltung der Projektphasen (Initiierung, Planung, Steuerung und Abschluss) festgelegt. Hierzu zählt ebenfalls die Einführung unterstützender Tools. Dieses Themenfeld ist, wie das gesamte Themenfeld PM, nicht statisch: Es gibt stets methodische Neu- und Weiterentwicklungen, die die Effizienz der Projektabwicklung weiter verbessern können. Ganzheitlicher PM-Ansatz Ein ganzheitlicher PM-Ansatz bezieht alle die Qualität der Projektabwicklung beeinflussenden Faktoren in einem Unternehmen ein. Neben Standards für Methoden und Tools sowie einer angemessenen Weiterbildung der Projektleiter sind dies auch strategische und kulturelle Faktoren (siehe Abbildung 1). Auslöser für diesen ganzheitlichen Ansatz ist die Erkenntnis, dass die Anwendung der richtigen Methoden und Werkzeuge allein nicht den gewünschten Erfolg bringt, wenn es nicht parallel gelingt, alle an einem Projekt beteiligten oder von ihm betroffenen Menschen einzubeziehen bzw. zu berücksichtigen, d.h. die Einbeziehung aller für das Projekt relevanten Stakeholder ist Voraussetzung, um die Projektziele zu erreichen. Hier einige Beispiele: ohne zeitnahe Überzeugung des Managements von der Richtigkeit der geplanten Herangehensweise und dem geplanten Ergebnis steigt das Risiko, dass die Unterstützung des Managements für das Projekt verloren geht; dies kann im Extremfall zum Abbruch eines Projektes führen, ohne Einbindung der späteren Nutzer des Projektergebnisses in der Phase der Lösungskonzeption (durch Kommunikation / Marketing oder Mitarbeit) wird die Akzeptanz der Ergebnisse nicht vorhanden sein und der angestrebte Nutzen des Projektes nicht umgesetzt werden können (dies gilt insbesondere bei Organisationsprojekten), Consultants for IT-Technology and Organisation 1

2 ohne situationsgerechte Einbeziehung des Projektteams in geplante Vorgehensweisen wird das Team nicht zielgerichtet zusammenarbeiten; dies kann unter anderem zu nicht kompatiblen Teilergebnissen führen. Zudem muss ein Umfeld im Unternehmen geschaffen werden, das die Rahmenbedingungen für eine effiziente Projektarbeit sicherstellt. Hierzu gehört, die richtigen Projekte zu genehmigen, erforderliche Ressourcen für die Projektarbeit sicherzustellen und eine die Projektarbeit förderliche Kultur im Unternehmen zu etablieren. Dennoch sollte, wie eingangs beschrieben, die Bedeutung von Methoden und Tools im Rahmen des ganzheitlichen PMs nicht unterschätzt werden. Methoden und Tools: das Fundament im PM Im Rahmen eines solchen ganzheitlichen PM-Ansatzes stellen die Methoden und Tools gleichsam das grundlegende Handwerkszeug dar; sie gewährleisten unter anderem, dass über einen Projektauftrag eine klare und eindeutige Aufgabenstellung erfolgt sowie erforderliche Personal- und Budget- Ressourcen zugesichert werden, eine solide Planung von Projektstruktur, Ablauf und Terminen, Personal- und Sachmittel-Ressourcen sowie Kosten und Finanzmitteln erfolgt, Methodische Faktoren projektübergreifende Richtlinien für Projektorganisation und Prozesse Projektmanagement-Handbuch Vorlagen, Formulare und Checklisten Projektmanagement Office (PMO) Strategische Faktoren Projektmanagementstrategie abgeleitet aus Unternehmensstrategie Abgrenzung Linie Projekt zentrales Genehmigungsgremium für Projekte zentrales Genehmigungsverfahren für Projekte Faktoren eines ganzheitlichen Projektmanagements im Rahmen des Informationsmanagements allen relevanten Stakeholdern die für sie relevanten Informationen zur richtigen Zeit aufbereitet und übermittelt werden, durch Vorgaben, Vorlagen, Ablagestrukturen eine angemessene Dokumentation des Projekts und des zu erstellenden Produkts entsteht. Erfolgreicher Einsatz des PM-Handwerkszeugs Der Erfolg im einzelnen Projekt hängt allerdings nicht nur von der Qualität und Flexibilität des eingesetzten PM-Handwerkszeugs, sondern insbesondere auch von dessen - dem jeweiligen Einsatzfall angemessenen - Anwendung ab. Diese dem jeweiligen Einsatzfall angemessene Anwendung bedeutet zum einen, dass die mit den Werkzeugen generierten Erzeugnisse auf den jeweiligen Projektfall abgestimmt sind. So ist zum Beispiel ein in MS-Project erstellter Projektplan mit 500 Aktivitäten für ein Softwareentwicklungsprojekt mit einem geschätzten Umfang von 20 Personentagen deutlich überdimensioniert. Die Steuerung dieses Projekts wäre wahrscheinlich mit einem einfacheren Plan erheblich effizienter. Gleiches gilt auch für die Generierung von Kennzahlen: eine Auswahl von wenigen richtigen Kennzahlen, die eine effektive Steuerung eines konkreten Projekts ermöglichen, ist sinnvoller, als die Ermittlung Methodik unterstützende Tools Projektmanagementsysteme Systeme für Zeiterfassung und -abrechnung Workflowunterstützung für Einzelprojekte Collaborations-Systeme Projektportfolio-Managementsysteme Kulturelle Faktoren Sponsoring durch das Topmanagement Förderung und Entwicklung von PM-Kompetenz Erfahrungsaustausch für Projektleiter Personalentwicklungskonzept für Projektbeteiligte kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) und das Reporting einer Vielzahl von Kennzahlen. Hier spielt die Erfahrung des Projektleiters eine große Rolle, um eine Anwendung angemessene der Werkzeuge und damit Erzeugnisse eine sinnvolle Dimensionierung der hervorgebrachten (Pläne, Reports, Dokumentation usw.) sicherzustellen und so den Grundstein für eine effiziente Projektabwicklung zu legen. Abbildung 1: ganzheitliches Projektmanagement eine effiziente Steuerung durch Diagnose und Überwachung des Projektfortschritts, der Termine und Ressourcen, der Qualität des zu erstellenden Produkts, der Risiken sowie der Kosten ermöglicht wird, Die dem jeweiligen Einsatzfall angemessene Anwendung der Werkzeuge bedeutet aber auch, dass die mit den Werkzeugen generierten Erzeugnisse auch für die betroffenen Stakeholder verständlich und angemessen sind. So nützt zum Beispiel ein Projektstrukturplan we- Consultants for IT-Technology and Organisation 2

3 amendos Karriere-Know-how Zertifizierung & Seminare zum Thema Projektmanagement Vorbereitung zur PMP Zertifizierung nach PMI Das fünftägige Projektmanagement Training wird von unserem Kooperationspartner, der TRIGONUM GmbH, durchgeführt. Grundlage des Trainings ist der Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) des PMI. In dem Seminar werden Sie von zertifizierten PMP Trainern dem Standard des Project Management Institutes (PMI ) gemäß auf die Project Management Professional (PMP )-Zertifizierung vorbereitet und erhalten eine Bescheinigung über 35 Kontaktstunden (contact hours). PM-Grundlagen Projektmanagement - Projekte erfolgreich leiten In diesem Seminar erlernen Sie die Planung, Realisierung, Steuerung, Kontrolle und Dokumentation von Projekten, Methoden und Techniken für ein erfolgreiches Projektmanagement in der Praxis, Methoden zur Risikominimierung und Effizienzmaximierung Ihrer Projekte. Termin: in Hamburg Soft Skills für Projektleiter/innen In diesem Seminar erlernen Sie Zertifizierungsvorbereitung nach PMI In dieser Zertifizierungsvorbereitung erlernen Sie... Methoden und Techniken, mithilfe derer Sie in allen Projektphasen als verantwortlicher Projektleiter agieren und effektiv mit allen Projektbeteiligten zusammenarbeiten können, die notwendige Projektmanagement-Terminologie, wie Sie ein Projekt initiieren, planen, ausführen, kontrollieren und zu einem erfolgreichen Abschluss führen, die prüfungsrelevanten Themen der aktuellen PMP Examination. Informationen zum PMP-Prüfungsverfahren: Das PMI verlangt für die Zulassung zur Prüfung mindestens 35 Unterrichtsstunden (contact hours) bezogen auf alle 9 Wissensgebiete des PMBoK. Diese Vorgaben decken Sie mit diesem Seminar ab. Voraussetzung ist allerdings, dass die grundlegenden Methoden und Techniken bekannt sind, um darauf aufbauend die Systematik aus dem PMBoK des PMI zu erlernen. Die Prüfung für das PMP -Examen wird als Prometric- Computertest durchgeführt. Innerhalb von 4 Stunden sind 200 Multiple-Choice-Fragen zu beantworten. Die Prüfungen erfolgen in PTC (Prometric Testing Centers), z. B. in Hamburg, Berlin, Frankfurt und München. Turnaround Kommunikation Soft Skills die wichtigsten Soft Skill Techniken, die Sie speziell für die IT-Projektleitung brauchen, wie Sie mit dem gezielten Einsatz von Soft Skills die Projektleitungsarbeit vereinfachen, wie Sie Mitarbeiter und Stakeholder für Ihr Projekt motivieren. Termin: in Hamburg Kommunikationskompetenz in Projektkrisen In diesem Seminar erlernen Sie Basis-Gesprächstechniken für erfolgreiche Konfliktlösungen im Projekt, destruktive Teamdynamiken rechtzeitig zu erkennen und zu verhindern, eine systematische Vorgehensweise bei der Problemanalyse und Interventionsplanung. Termin: in Hamburg IT-Projekte erfolgreich aus der Krise führen In diesem Seminar erlernen Sie Ursachen von Projektkrisen zu identifizieren und Gegenmaßnahmen abzuleiten, Methoden, um den Turnaround eines Projektes erfolgreich durchzuführen, welche Erfolgsfaktoren eine Krisenbewältigung begünstigen. Termin: in Hamburg Termin: in Hamburg Wir beraten Sie gerne: Tel +49 (0) 40 / , Fax +49 (0)40) / , Consultants for IT-Technology and Organisation 3

4 nig, der für einen Großteil des Projektteams nicht einleuchtend ist, weil die Teammitglieder ihre Aufgaben darin nicht klar wiedererkennen: automatisch wird auch das Zuordnen des erbrachten Mitarbeiteraufwands nicht korrekt erfolgen und auf Basis des gemeldeten Ist-Aufwands erfolgte Steuerungsmaßnahmen des Projektleiters gehen in die falsche Richtung. Auch hier spielt wiederum die Kompetenz des Projektleiters eine Schlüsselrolle: er muss die richtigen Soft Skills mitbringen, um die mit dem PM- Handwerkszeug generierten Erzeugnisse auf die Bedürfnisse der beteiligten Stakeholder auszurichten, sie mit den Stakeholdern abzustimmen und die erforderliche Zuarbeit der Stakeholder bezüglich der Erzeugnisse (z.b. Reporting des Ist-Aufwands der Teammitglieder, Entscheidungen vom Steering Committee) sicherzustellen. Fazit Methoden und Werkzeuge sind das Fundament eines erfolgreichen Projektmanagements. Angemessene Methoden- und Werkzeug-Standards für das Projektmanagement im Unternehmen helfen, eine Einheitlichkeit in der Handhabung von Projekten sicherzustellen. Aber erst die Erfahrung des Projektleiters bezüglich der in einem konkreten Projekt angemessenen Nutzung von Methoden und Tools ebnet den Weg zu einer erfolgreichen Projektabwicklung. Einen weiteren, sicherlich ebenso wichtigen Faktor für die erfolgreiche Projektabwicklung stellen seine Soft Skills dar: Sie sichern eine breite Akzeptanz seines Methoden- und Tooleinsatzes bei seinem Team und allen weiteren Stakeholdern. Zudem ermöglichen sie dem Projektleiter, mit Hilfe der Methoden und Werkzeuge und in Kooperation mit allen Projektbeteiligten das Projekt erfolgreich zu steuern. Eine schon etablierte Projektkultur im Unternehmen erleichtert dem Projektleiter seine Aufgabe in diesem Zusammenhang ebenfalls, da schon eine allgemeine Akzeptanz der Projektarbeit im Unternehmen gegeben ist und grundsätzliche Prozesse für die Freigabe und Steuerung von Projekten (insbesondere im Zusammenspiel mit dem Management) etabliert sind. Grundlegende Faktoren für erfolgreiches IT-Projektmanagement Jörg Bujotzek Seit Jahrzehnten werden IT-Projekte durchgeführt, aber auch heute noch ist die Quote der Projekte sehr hoch, die ihre Ziele (d.h. angestrebtes Ergebnis, Einhaltung von Zeitrahmen und Kosten) nicht angemessen erreicht haben oder sogar gescheitet sind, d.h. vorzeitig abgebrochen wurden. In Zeiten der Wirtschaftskrise wird der Druck auf die Verantwortlichen größer, die für das Unternehmen richtigen IT-Projekte durchzuführen und diese erfolgreich abzuschließen. Im Folgenden werden einige grundlegende Schlüsselfaktoren für die erfolgreichere Abwicklung von IT -Projekten untersucht. Eine Vielzahl von Faktoren hat Einfluss auf den Erfolg eines IT- Projekts; im Folgenden werden sieben Faktoren herausgestellt, deren Einhaltung aus unserer Erfahrung in der Praxis eine Schlüsselfunktion für den Projekterfolg darstellt. Die Nichteinhaltung der in Abbildung 1 fett hervorgehobenen Faktoren ist dabei aus unserer Sicht in der Praxis am häufigsten Ursache für Probleme in Projekten. Die genannten Faktoren sind kein Garant für den Projekterfolg, sie steigern die Erfolgschancen aber deutlich. Wesentlich für erfolgreiche Projektarbeit ist auch, wie diese Faktoren ausgestaltet werden. Des Weiteren ist eine vom Topmanagement geförderte Projektkultur im Unternehmen entscheidend, die die Bedeutung der Projektarbeit klar neben den Regelbetriebsaufgaben positioniert und gegen diese abgrenzt sowie ein gemeinsames und konstruktives Angehen von in Projekten auftretenden Herausforderungen durch alle Beteiligten ermöglicht. Zu der Ausgestaltung der eben genannten sieben Erfolgsfaktoren sollen nun einige Hinweise gegeben werden: 1. Projektauswahl und -freigabe 2. Engagement des Managements 3. Klarer Projektauftrag 4. Qualität der Projektleitung 5. Einbeziehung der Anwender 6. Überschaubare Projektgröße 7. Standards für Projektvorgehen Abbildung 1: grundlegende Erfolgsfaktoren des Projektmanagements Consultants for IT-Technology and Organisation 4

5 1. Projektauswahl und -freigabe Für die Projektauswahl und -priorisierung ist ein Verfahren zu etablieren, das sicherstellt, dass Projekte angegangen werden, die die Erreichung der Unternehmensziele unterstützen und einen positiven ROI aufweisen. Daneben kann es andere wesentliche Gründe geben, ein IT-Projekt zwingend durchführen zu müssen, z. B. geänderte Gesetzesvorgaben. Die Projektauswahl und -freigabe ist vom Management vorzunehmen, vorzugsweise sind hier auch Managementvertreter der Anwenderseite einzubinden. Hierfür ist unbedingt ein formaler Prozess zu etablieren und die Ergebnisse sind zu dokumentieren, um Entscheidungen nachvollziehbar zu machen. Abbildung 2: Beispiel für ein Projektvorgehens-Standard das PRINCE2 Prozessmodell 2. Engagement des Managements Der Erfolg eines Projekts ist wesentlich vom Engagement des Managements abhängig: es sollte das Projekt aktiv unterstützen und Projektleiter und Team motivieren sowie mögliche Widerstände überwinden helfen; dies erfolgt vorzugsweise kontinuierlich, insbesondere im Rahmen von regelmäßigen Lenkungsausschuss-Sitzungen. Der Lenkungsausschuss sollte mit den für das Projekt relevanten Managern besetzt sein. Vom Management sollte allerdings der Fehler vermieden werden, gerade in schwierigen Situationen Aufgaben der Projektleitung an sich zu reißen oder auf anderem Wege am Projektleiter vorbei in das Projekt einzugreifen. 3. Klarer Projektauftrag Ein Projektauftrag sollte schriftlich formuliert sein und alle wesentlichen Aspekte festlegen. Er sollte formal vom Management freigegeben sein. Dies klingt profan, ist aber aus unserer Erfahrung häufigste Ursache für spätere Unsicherheiten im Projekt: insbesondere eine klare Definition der Projektziele sowie der Rahmenbedingungen, aber auch eine Festlegung der Projektrollen sowie des Zeitrahmens und des Budgets sind essentiell. 4. Qualität der Projektleitung Mit der Qualifikation des Projektleiters steht und fällt ein Projekt. Neben Methoden- und Fachwissen spielen insbesondere Soft Skills eine entscheidende Rolle. Neben Wissen und angemessener Persönlichkeit sind vorhandene Projekterfahrungen ein weiterer, wesentlicher Schlüssel zum Projekterfolg. Dies gilt insbesondere bei komplexen und schwierigen Projekten, wobei schwierig hierbei zum Beispiel politisch brisant oder von der Teamzusammensetzung brisant bedeuten kann. Junge Projektleiter sollten mit einfachen Projekten an komplexere Aufgaben herangeführt werden, parallel können sie mittels Coaching durch erfahrene Projektleiter schneller Erfahrungen aufbauen (und müssen nicht nur durch eigene Fehler lernen). Ihre Meinung zählt! Sie haben Fragen, Anmerkungen oder Verbesserungsvorschläge? Feedback Treten Sie mit uns in Verbindung. Wir freuen uns auf Ihr Feedback! 5. Einbeziehung der Anwender Bei allen Projekten mit Anwenderwirkung ist die Einbeziehung von Anwendervertretern entscheidend: der Anwender sollte nicht nur bei Initiierung und Abschluss des Projektes, sondern auch laufend während der Projektlaufzeit eingebunden sein. Im Einklang mit dem Anwender getroffene Entscheidungen im Projekt Consultants for IT-Technology and Organisation 5

6 stellen sicher, dass Projektergebnisse auch die Akzeptanz des Anwenders finden. Die Einbeziehung der Anwender erfolgt am besten durch institutionelle Verankerung im Projektteam oder im Lenkungsausschuss. 6. Überschaubare Projektgröße Je größer und komplexer ein Projekt ist, umso größer ist die Gefahr von Störungen im Projekt und umso schwieriger ist die Planung und Steuerung des Projekts: dies gilt insbesondere für die Führung des Teams sowie die Schätzung von Aufwand und Kosten für spätere Phasen. Wenn möglich empfiehlt sich, in sich geschlossene Aufgabenteile mit nur wenigen oder keinen übergreifenden Abhängigkeiten in getrennten, kleineren Projekten abzuwickeln. Für die Koordination der projektübergreifenden Abhängigkeiten können dann organisatorische Maßnahmen (z. B. regelmäßige Abstimmungsgespräche der Projektleiter) herangezogen werden. Auf diese Weise wird nicht nur die Einhaltung der Projektziele einfacher, es wird zudem noch Projektmanagement-Overhead reduziert: mit wachsender Projektgröße nimmt der Overheadanteil am Gesamtaufwand überproportional zu. 7. Standard für Projektvorgehen Innerhalb eines Unternehmens sollte ein Standard für die Durchführung von Projekten festgelegt werden, um die Basis für eine einheitliche Qualität der Projektabwicklung zu schaffen. Der unternehmenseigene Standard (vorzugsweise auf Basis von Standardansätzen gemäß Prince2, PMI oder IPMA) muss sicherstellen, dass Projekte geordnet gestartet, strukturiert abgewickelt und abgeschlossen werden. Er muss aber zudem flexibel genug sein, um für verschiedene Projekte mit unterschiedlichen Inhalten und Rahmenbedingungen verwendbar zu sein. Der Standard ist für ein konkretes Projekt gemäß den projektspezifischen Erfordernissen anzuwenden. Die Erfahrung zeigt, dass sehr detaillierte Vorgaben und Standard-Templates von Projektleitern als zusätzlicher administrativer Aufwand ohne Mehrwert empfunden werden. Um Akzeptanzprobleme zu vermeiden empfiehlt es sich, mit wenigen essentiellen Vorgaben und einfachen Templates zu beginnen. Diese können auf Basis des Feedbacks der Projektleiter nach dem Praxiseinsatz dann sukzessive weiterentwickelt werden. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich effizientes Projektmanagement am besten in Unternehmen mit vom Topmanagement unterstützter und regelmäßig geförderter Projektkultur entwickeln kann. Erst die eben dargestellten Faktoren in Kombination umgesetzt machen den Weg frei für eine erfolgreiche Projektabwicklung. Als grundsätzliche Maxime empfiehlt sich immer, mit wenigen und einfachen Methoden und Prozessen anzufangen, um Akzeptanz der Methoden bei allen Beteiligten zu erreichen und diese gemäß den Erfahrungen aus abgewickelten Projekten weiterzuentwickeln. Jörg Bujotzek Projektcontrolling - Kennzahlen zur Verdeutlichung des aktuellen Projektstatus Üblicherweise resultiert bei IT-Projekten aus der Planungsphase ein Termin/Ablauf- sowie ein Kostenplan. Beide Pläne bilden grundlegende Elemente für die Projektsteuerung in der Durchführungsphase: auf Basis dieser Pläne werden Plan -Ist- Vergleiche zur Ermittlung des aktuellen Projektstatus erstellt. Trotzdem verbleibt häufig ein unsicheres Gefühl bzgl. des wirklichen aktuellen Gesundheitszustands des Projekts. Der Einsatz von Kennzahlen hilft, den Status zu konkretisieren und jederzeit die richtigen Maßnahmen zur Projektsteuerung zu ergreifen. Stichtag Für IT-Projekte werden i.d.r. in der Planungsphase die wesentlichen Planungsschritte durchlaufen. Aus Projektstruktur- und Ablaufplanung sowie Ressourcen- und Kostenplanung resultiert in der Regel zumindest ein Termin- und Ablaufplan sowie ein Budget- bzw. Kostenplan. Diese dienen dann in der Projektdurchführungsphase als Basis für Plan-Ist-Vergleiche in Projektstatusberichten sowie für zu ergreifende Steuerungsmaßnahmen (siehe Abbildung 1). Auf Basis der beiden Einzelpläne ist zwar eine (sehr) grobe Einschätzung der Situation möglich (aus dem Beispiel in Abbildung 1 könnte man schließen, dass man zeitlich Konzept Realisierung Test / Rollout Konzept Realisierung Test / Rollout 1. Q Q Q Termin- und Ablaufplan 100 % 80 % 15 % Kostenplan PLAN-Kosten IST-Kosten PLAN-Kosten IST-Kosten PLAN-Kosten IST-Kosten 20 T 20 T 5 T 5 T 40 T 35 T 10 T 12 T 50 T Abbildung 1: Plan-Ist-Vergleich auf Basis Termin-/Ablauf- und Kostenplan Consultants for IT-Technology and Organisation 6

7 Stichtagsbetrachtung: IST-Kosten / PLAN-kosten (%) Fortschritt (%) Konzept 100% 100% Realisierung 89% 80% Test / Rollout 20% 15% Abbildung 2: Vergleich Ist-Kosten / Plan-Kosten und Projektfortschritt nur gering hinter dem Plan liegt und die Ist-Kosten nahe den Plan-Kosten liegen), eine klare Aussage zum Status des Projekts ist aber erst möglich, wenn Kosten-, Zeitinformationen und der Fertigstellungsgrad gemeinsam betrachtet und in Relation gesetzt werden. Auf Basis der beiden Einzelpläne ergriffene Steuerungsmaßnahmen können die Falschen sein. Basis: kumulierte Werte Hier kann schon eine gemeinsame Darstellung von Termin-/ Ablauf- und Kostenplan, wie in Abbildung 1 dargestellt, helfen. Arbeitspaket oder Phase (siehe Abbildung 2; Basis sind die Daten in Abbildung 1). Eine höhere Transparenz über den aktuellen Projektstatus, insbesondere bei umfangreicheren Projekten, bietet der Ansatz des Earned Value Management (EVM): er basiert auf den drei grundlegenden Kennzahlen Earned Value (EV = Plan-Kosten x Fertigstellungsgrad), Plan-Kosten (Planned Value bzw. PV) und den Ist-Kosten (Actual Costs bzw. AC). Auf Basis dieser drei Basiskennzahlen werden dann weitere Kennzahlen abgeleitet, die für Begriff Abk. Erklärung Planned Value PV Plankosten x geplanter Fertigstellungsgrad (geplante Arbeit) Earned Value EV Plankosten x aktueller Fertigstellungsgrad (Arbeit) Actual Costs AC Aktuelle Ist-Kosten Cost Variance CV = EV AC (Kostenabweichung zum Stichtag) Schedule Variance SV = EV PV (Planabweichung zum Stichtag) Budget at Completion BAC Geplante Gesamtkosten bei Fertigstellung Estimate at Completion EAC Geschätzte Gesamtkosten bei Fertigstellung Cost Performance Index CPI = EV / AC (Wirtschaftlichkeitsfaktor) Schedule Performance Index SDI = EV / PV (Zeitplan-Kennzahl) Abbildung 4: Definitionen ausgewählter EVM-Kennzahlen die Beurteilung des Projektstatus sowie der erforderlichen Maßnahmen herangezogen werden können (siehe Abbildung 3 / 4). EVM ist ein Standard (ANSI/EIA-748-A 1998, DIN 69901), der in verschiedene Projektmanagement-Konzepte (u.a. PMBOK Guide / PMI Standard 2004) aufgenommen wurde. Dies hat den großen Vorteil, dass die Kennzahlen-Begriffe auch außerhalb des eigenen Projekts und Unternehmens verstanden und gleich interpretiert werden. Er erleichtert insbesondere auch die Kooperation mit externen Dienstleistern sowie die Rekrutierung und Einarbeitung von Projektmitarbeitern, die schon EVM- Wissen mitbringen. Abbildung 3: Übersicht ausgewählter EVM Kennzahlen Dabei sollten aber überschaubare Arbeitspakete oder Phasen (und nicht nur Werte für das Gesamtprojekt) dargestellt werden. Eine solide Basis für die Beurteilung des Projektstatus wird insbesondere bei umfangreicheren Projekten allerdings erst durch Kennzahlen möglich. Je nach Umfang und Komplexität des Projekts ist es empfehlenswert, jeweils dem Projekt angemessene Methoden anzuwenden: für ein Projekt mit Umfang von 20 Personentagen wird die Ermittlung einer großen Anzahl von Kennzahlen wenig Mehrwert für die Projektsteuerung, aber erheblichen Mehraufwand für die Projektleitung erzeugen. Eine einfache Möglichkeit, Kosten-, Zeit- und Fertigstellungsgrad-Informationen in Relation zu setzen, ist der Vergleich Ist- Kosten / Plan-Kosten (in %) und Fertigstellungsgrad (in %) je Gesamtprojekt (kumulierte Werte) 1.Q Q Q Fortschritt 20% 54% PV EV AC CV Abbildung 5: EVM-Kennzahlen auf Basis der Beispieldaten in Abbildung 1 Grundsätzliche Voraussetzungen für den Einsatz von EVM sind insbesondere eine sorgfältige und strukturierte Projektplanung sowie ein funktionierendes Reporting des Projektfortschritts. Jörg Bujotzek Consultants for IT-Technology and Organisation 7

8 Unsere Dienstleistungen amendos Beratung: Projektmanagement Mit unserem Beratungsangebot im Bereich Projektmanagement transferieren wir unser Wissen in Ihr Unternehmen. Wir helfen Ihnen beim Aufbau effizienter Strukturen, entlasten Sie aktiv bei der Projektarbeit und lassen Sie auch in schwierigen Situationen nicht allein. Unsere Beratungsleistungen im Detail: Unterstützung in IT-Projekten Projektleitung Coaching von Projektmanagern Projektcontrolling Projekt Office Aufgaben erfahrene Experten für Projektteams Krisenmanagement / Turnaround Management Methoden-, und Organisationsberatung, insbesondere projektübergreifende PM-Standards und Strukturen Projektportfolio Management Maßnahmen zur Förderung der Projektkultur Weiterbildung für Projektpersonal Hierfür setzen wir Berater ein, die große Erfahrung in der Projektarbeit und -methodik aufweisen und sich ständig weiter qualifizieren. Sie kennen die Herausforderungen aus komplexen IT-Projekten in Konzernen und auch im internationalen Umfeld. Wir beraten Sie gerne: Tel +49 (0) 40 / Fax +49 (0)40) / Lesetipp Man mag unterstellen, dass oben genannte Werte zur Erfolgswahrscheinlichkeit von IT-Projekten nicht immer uneigennützig interpretiert werden, denn häufig werden dabei entsprechende Trainings zu den präferierten Methoden gleich mit angeboten. Eine Abwägung wann klassisch, wann agil ist für den IT- Projektmanager dennoch sinnvoll, wenn in seinem Arbeitsumfeld Projekte mit hohem Innovationsgehalt durchzuführen sind. Unterschiede Lesen Sie hierzu auch: Das amendos Whitepaper Klassisches versus agiles IT-Projektmanagement - die Wahl der richtigen Vorgehensweise Ein Plakat zum Thema finden Sie hier: Projektmanagement: die Wahl der Vorgehensweise Die genannten Methoden im IT-Projektmanagement sollen hier nicht weiter definiert werden, nur insoweit, dass es zu Beginn eines klassischen Projekts klar formulierte Ziele (SMART) gibt und das Projekt mit Meilensteinen und (weitgehend klar) voneinander abgegrenzten Phasen versehen werden kann. In einer Phase werden die Anforderungen an das IT-System definiert, in der folgenden werden diese dann umgesetzt; weitere Anforderungen Change Requests fließen vorzugsweise erst nach der Projektumsetzung ein. IT-Projektmanagement: klassisch vs. agil? Dass IT-Projekte eine hohe Wahrscheinlichkeit des Scheiterns haben, ist seit vielen Jahren bekannt. Eine aktuelle Studie der Standish-Group spricht von 80%, d.h. nur 20% der IT- Projekte können erfolgreich umgesetzt werden. In diesem Kontext erfährt man oft, dass der Einsatz von Projektmanagement-Methoden die Erfolgswahrscheinlichkeit steigern kann. In einem von der GPM e.v. organisierten Vortrag konnte man im letzten Jahr erfahren, dass klassische Methoden (z. B. die der GPM/IPMA oder des PMI) eine Steigerung des Anteils der erfolgreich abgeschlossenen Projekte auf immerhin 40%, agile Methoden wie Scrum sogar auf 67% bewirken können. Methoden, Ausbildungen und Zertifizierungen im Projektmanagement sind vielfältig und unterschiedlich. Wie geht nun der IT-Projektmanager in einer konkreten Projektsituation am besten vor? Dieser Beitrag soll Licht ins Dunkel bringen. Consultants for IT-Technology and Organisation 8

9 Agile Ansätze, z. B. Scrum, basieren auf der Annahme, dass moderne Entwicklungsprojekte (insbesondere von Software) zu komplex sind, um durchgängig in dieser Weise planbar zu sein. Ihre Stärken entfalten sie somit, wenn sich mit hoher Dynamik Projektparameter verändern: Ziele, Umfeld, Erwartungen an die Lösung. Man setzt dabei u.a. auf enge, interaktive Zusammenarbeit zwischen Projektauftraggeber (Product Owner) und dem umsetzenden, sich weitgehend selbst organisierenden Team idealerweise in einem Raum permanent zusammenarbeitend und auf kurze Zeitabstände, nach denen Änderungen und neue Anforderungen in die Planung zusätzlich aufgenommen werden können (Sprints mit definierter Länge; typisch sind 14 bis maximal 30 Tage). Jedes Projekt ist einmalig so auch die PM-Methode Die Praxis zeigt, dass je nach Projekt der eine oder der andere Ansatz erfolgsversprechender sein kann. Die Übersicht in Abb. 1 soll dem IT-Projektmanager bei seiner Entscheidungsfindung für seine Vorgehensweise eine Orientierungshilfe geben, ohne an dieser Stelle den Anspruch auf Vollständigkeit erheben zu wollen. Je mehr Kriterien auf der einen oder anderen Seite der Tabelle erfüllt sind, desto mehr schlägt das Entscheidungspendel für den einen oder anderen Ansatz aus. Der Schwenk von klassischem zu agilem Vorgehen erfordert von dem IT-Projektmanager ein Umdenken in Rollenverständnis und Vorgehensweise. Das Pendant im Scrum der ScrumMaster ist kein Projektmanager im ursprünglichen Sinne, sondern eher ein Coach, der Product Owner und Team bei der Anwendung von Scrum unterstützt. Dabei entfallen viele klassische Projektmanagementaufgaben, Soft Skills erhalten ein stärkeres Gewicht. Mischformen Kriterien klassisch agil Projekttyp Investitions- und Organisationsprojekt Entwicklungsprojekt Ziele SMART formuliert unscharf, Vision Ziele Auftraggeber und Umfeld Stakeholder Stakeholder Team Team unveränderlich konstant Abbildung 1: PM-Orientierungshilfe eindeutige Termine und Liefergegenstände erwartet Anzahl groß, sehr unterschiedliche Erwartungen an Termintreue und Leistungen erwartet vom Projektmanagement klare Vorgaben evtl. räumlich verteilt, virtuell Team > 10 Personen klein, 5-9 Personen Klassisch vs. agil muss keine Entweder-oder-Entscheidung sein. Mischformen sind denkbar: Das IT-Projekt wird klassisch geplant und durchgeführt, Elemente aus Scrum werden in der Projektarbeit übernommen häufige Änderungen in Zielen und Anforderungen dynamisch, häufige Veränderungen in Zielen und Vorstellungen vom Resultat offen für Dynamik (ergo: IT kann selbst festlegen, wann was fertig ist) Anzahl gering, Anforderungen an Terminen und Leistungen sind einschätzbar und können befriedigt werden kann eigenständig arbeiten und sich selbst organisieren kann gemeinsam mit Projektauftraggeber lokal konzentriert werden Team (teilw.) durch Linienaufgaben gebunden komplett für Projekt verfügbar externe Dienstleister mehrere; brauchen klare Terminvorgaben und Arbeitspaketdefinitionen keine; oder Anzahl gering, agilen Ansätzen gegenüber aufgeschlossen Fazit (Zusammenführung des Projektteams, zusammen mit dem Auftraggeber, in einem Großraumbüro ist per se nicht den agilen Methoden vorbehalten; das Pairing (= zwei Teammitglieder arbeiten gemeinsam an einem Thema, um sich gegenseitig ersetzen und qualitätssichern zu können) lässt sich auch in klassischen Projekten einsetzen). Das IT-Projekt wird klassisch geplant und durchgeführt, einzelne Arbeitspakete, z. B. Softwareentwicklungsthemen, werden agil angegangen. Dies kann den Innovationsgrad in diesem Arbeitspaket und somit für das Gesamtprojekt fördern. Hierbei ist allerdings sorgfältig auf die Schnittstellendefinitionen zwischen den klassischen und agilen Arbeitspaketen zu achten. Methodisches Vorgehen im Projektmanagement, zunächst unabhängig von der Wahl des Ansatzes, ist kein alleiniger Erfolgsfaktor für ein IT-Projekt. Dennoch kann die passgenaue Wahl erheblich zur Steigerung der Erfolgswahrscheinlichkeit beitragen. Der IT-Projektmanager sollte deshalb das Projekt bei Erhalt des Projektauftrags entsprechend bewerten und das geeignetste Instrument aus seinem methodischen Werkzeugkoffer auswählen. Michael Schneegans Consultants for IT-Technology and Organisation 9

10 Projektmanagement-Standard ISO 21500: erste Einschätzung der Auswirkungen (Stand Dezember 2012) Die Norm ISO Guidance on Project Management ist nach 5 Jahren Entwicklungszeit im September 2012 verabschiedet und veröffentlicht worden. Sie ist die erste internationale Norm zum Thema Projektmanagement. An ihrer Entwicklung haben Experten aus über 30 Ländern mitgewirkt. In Unternehmen mit eigenen Projektmanagement -Standards stellt sich jetzt die Frage, ob diese grundsätzlich zu überarbeiten sind und wie mit den bisherigen Ausbildungen und Zertifizierungen der eigenen Projektleiter weiter zu verfahren ist. Hierzu erfolgt im Folgenden eine erste Einschätzung. Die Norm ISO (offizielle Bezeichnung: ISO 21500: ) ist keine komplette Neuerfindung des Projektmanagement- Vorgehens: Sie wurde auf Basis bestehender Projektmanagement-Standards entwickelt, im Wesentlichen sind dies das amerikanische PMI PMBoK, die britische Norm BS Part 1: Guide to Project Management und die deutsche DIN Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 2, und umfasst auf 44 Seiten die Terminologie, wichtige Projektmanagement-Konzepte sowie insbesondere ein durchgängiges Prozessmodell für das Projektmanagement. Letzteres ist deutlich am PMI PMBoK angelehnt, auch wenn Begrifflichkeiten leicht abweichen (siehe Abbildung 1). ISO PMI PMBoK Initiating Initiating Planning Planning Implementing Executing Controlling Monitoring & Controlling Closing Closing Abbildung 1: Vergleich der 5 Prozessgruppen von ISO und PMBoK Ziel der ISO ist es nicht, bestehende Standards zu ersetzen, sie wird eher einen Beitrag zur internationalen Harmonisierung von Begriffen und Ansätzen liefern. Mit ihrem derzeitigen inhaltlichen Umfang hat sie nicht den Anspruch, alle Aspekte des Projektmanagements im Detail zu adressieren und alle Themenbereiche vollständig abzudecken. Hier liefern die zurzeit bestehenden Standards, insbesondere die drei Projektmanage- mentmethoden, die die größte Bedeutung am internationalen Markt erlangten - ICB (IPMA/GPM), PMBoK (PMI) und PRINCE2 (OGC) -, umfassendere Darstellungen und ganzheitlicheres Wissen. Zudem werden im Rahmen der ISO 21500, anders als bei den drei soeben bezüglich der Projektmanagementmethoden genannten Projektmanagement-Institutionen, keine Ausbildungsverfahren und personenbezogenen Zertifizierungen bereitgestellt. Eine durch das Erscheinen der ISO ausgelöste Harmonisierung zeichnet sich schon jetzt ab: das PMI hat angekündigt, in der Anfang 2013 erscheinenden 5. Version des PMBoK Guide entsprechende Anpassungen auf die ISO einzuarbeiten. Gleiches gilt für die IPMA Competence Baseline (ICB): auch hier ist für die für Herbst 2014 anvisierte Version 4.0 eine Angleichung der technischen Kompetenzen an die ISO angekündigt. Fazit: Für Unternehmen, die für die Abwicklung interner Projekte ein Projektmanagementhandbuch entwickelt haben, das auf einem der weit verbreiteten, bisherigen Projektmanagement-Standards aufsetzt, ist mit Verabschiedung der ISO keine grundlegende Überarbeitung dieses Handbuchs erforderlich. Auch die bislang genutzten Ausbildungs- und Zertifizierungsprogramme können weiterhin genutzt werden. In Zukunft wird durch die Harmonisierung der etablierten Projektmanagement-Standards mit der ISO automatisch eine internationale, methodenübergreifende Standardisierung auch in die unternehmensbezogenen Handbücher einfließen, wenn diese regelmäßig entsprechend aktualisiert und weiterentwickelt werden. Jörg Bujotzek Impressum amendos gmbh Ι Grüner Deich 15 Ι Hamburg Tel (040) Ι Fax (040) Ι Ι Ι Geschäftsführer: Dipl. Oec. Jörg Bujotzek Handelsregister: AG Hamburg HRB Ι Umsatzsteueridentifikationsnummer: DE Erscheinungsweise: unregelmäßig Ι Bezug: kostenfrei als PDF Ι Copyright: amendos gmbh Herausgeber und inhaltlich verantwortlich gemäß 55 Abs. 2 RStV: Dipl. Oec. Jörg Bujotzek Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der amendos gmbh. Consultants for IT-Technology and Organisation 10

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