PMI Muc Live. Interkulturelle Kompetenz. Datensicherheit in der Entwicklung. Chancen der Projektdokumentation

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1 PMI Muc Live Neuigkeiten vom PMI in Süddeutschland News from PMI in Southern Germany Ausgabe Interkulturelle Kompetenz Datensicherheit in der Entwicklung Chancen der Projektdokumentation Buchbesprechung: APM Agiles Projektmanagement Veranstaltungen Seminartermine

2 Contents Editorial: Factoids und der Demo-Modus... 3 Interkulturelles Training... 5 Develop your Intercultural Radar... 7 Daten zwingen zu Taten Personenbezogene Daten in Entwicklung und Test Globale virtuelle Projektteams und kulturelle Zusammenarbeit Zweiter Professional Development Event (PDE) des PMI Munich Chapter Projektkandidaten für Social Responsibility Projects gesucht PM-Challenge: Projektleiter und Team für eine Erlebnis-Konferenz gesucht Buchbesprechung: APM Agiles Projektmanagement Einladung zu den nächsten Chapterveranstaltungen Ausgewählte öffentliche Seminare unserer Goldsponsoren Impressum Page 2

3 Editorial: Factoids und der Demo-Modus Liebe Mitglieder und Freunde des PMI Munich Chapter e.v., gibt es intelligente Momente in Kinderfilmen, Momente mit Relevanz für uns im Projektmanagement? Manchmal schon. Hier ist einer, der mir kürzlich aufgefallen ist, als ich mit meinen kleinen Kindern, 5 und 7 Jahre alt, den Film Toy Story 3 aus dem Jahr 2010 angeschaut habe: Im Mittelpunkt einer Szene des Films steht Captain Buzz Lightyear, ein Space Ranger nun ja, eine Space-Ranger-Spielfigur mit Sprechfunktionen für Kinder der in den ersten beiden Folgen der Filmserie eine Entwicklung durchlaufen hat von einem drastisch sich selbst überschätzenden Phrasendrescher ( Ich kann fliegen ) zu einem Filmcharakter, der über Realitätssinn verfügt, aber auch treu zu seinem Besitzer Andy hält, wie auch seinen Freunden. Klar, dass es sich bei diesen Freunden um weitere Spielfiguren handelt. In Toy Story 3 kommen diese Freunde in einem Kindergarten in die Gewalt einer Gruppe bösartiger Spielsachen, die von Lotso, einem alten, heruntergekommenen Teddybären, angeführt werden. Diese Figuren programmieren Buzz Lightyear um, indem sie einfach einen eingebauten Schalter von Play nach Demo umlegen, der vom Hersteller eingebaut worden ist, um die Verkäuflichkeit der Figur im Spielwarengeschäft zu steigern. Buzz Lightyear drischt nun wieder seine einprogrammierten Phrasen und kennt auch seine Freunde nicht mehr. Er ist stattdessen bereit, sie zu bewachen, damit sie sich nicht aus der Gewalt des Teddys und seiner Helfer befreien können. Der Teddy warnt ihn noch: Aber denk daran, sie werden alles sagen, damit du an dir zweifelst. Buzz Lightyear, weiter in Demo-Modus, antwortet darauf: Keine Sorge, Commander. Jeder Zweifel wurde mir an der Akademie ausgetrieben. Mir ging gleich die Frage durch den Kopf: Wie oft sind wir, die wir als Praktizierende oder als Experten mit Projektmanagement befasst sind, in einem solchen Demo-Modus? Wie oft stellen wir unsere leichte Verkäuflichkeit bei Kollegen, beim Arbeitgeber und bei Kunden über situativ angemessene Zweifel? Unsere Disziplin ist voller Hypes, und die Unsicherheit, die ein zentrales Wesenselement unserer Disziplin ist, wird gerne hinter Phrasen wie Best Practices und Excellence versteckt. Erst kürzlich habe ich eine Mitteilung eines Projektmanagers erhalten, der mich um Rat gebeten hat, nachdem er bei der PMP-Prüfung gescheitert war, mit der Aussage Ich bin Scheitern nicht gewöhnt. Wie will denn jemand, der nur Erfolge kennt und nie an sich selbst zweifelt zumindest dieses vorgibt erfolgreich schwierige und riskante Projekte stemmen? Norman Mailer hat in seiner Biografie von Marylin Monroe 1973 einen interessanten Begriff geprägt: Factoid. Factoids sind scheinbare Tatsachen, die sich beim näheren Hinsehen als falsch herausstellen können. Factoids bauen auf Konsens: Was viele sagen, das kann doch nicht falsch sein. In Ermangelung von Evidenz, Beweisen, wird der Konsens, die Page 3

4 Übereinstimmung, als ausreichender Beleg für die Richtigkeit einer Aussage akzeptiert. Factoids sehen aus, als wären sie bewiesen, sie sind es aber nicht. Aussagen zu Factoids beginnen häufig mit dem Satz Jeder weiß doch, dass, und eventuelle Kritik an diesen Aussagen wird nicht diskutiert sondern mit persönlichen Attacken gegen den Kritiker niedergebügelt. Factoids werden außer durch Konsens auch noch dadurch verfestigt, dass man sie irgendwie mag. Vielleicht rechtfertigen sie angenehmerweise, dass das eigene Handeln richtig ist. Vielleicht reduzieren sie die wahrgenommene Komplexität, der man sich im Alltag ausgesetzt sieht, auf ein verständliches Maß (davon leben insbesondere Esoteriker); oft dienen sie aber auch nur dazu, Vorurteile zu bekräftigen. Factoids gaukeln Sicherheit vor, insbesondere, wenn man gerade dabei ist, das Falsche zu tun. Sie können auch eine Entschuldigung für Disziplinlosigkeit sein; im Projektmanagement hört man dann Aussagen wie Wir setzen diese Änderung nicht um, sie steht nicht im Plan oder Wir haben keine Projektpläne, wir fahren alle Projekte agil. Der Zweifel gehört nach meiner Beobachtung zu den wichtigsten Fähigkeiten, über die ein(e) Projektmanager(in) verfügen muss. Die Ursachen für Projektkrisen sind oft kleine Nebensächlichkeiten, übersehene Stakeholder oder Planungsfehler, um die sich keiner kümmert, und die überraschend groß und mächtig werden und das Projekt zum Entgleisen bringen können. Zweifel ist eine wichtige Voraussetzung für zwei andere wichtige Fähigkeiten eines/er Projektmanagers/in: Situative Intelligenz, die aus der Erkenntnis schöpft, dass ein Verfahren, eine Methodik, ein Verhalten, das in einer Projektsituation erfolgreich war, in einer anderen scheitern kann, und lebenslanges Lernen auch aus den Fehlern, die wir immer wieder machen. Ich wünsche Ihnen jedenfalls viel Erfolg in Ihren Projekten1, Ihr Oliver F. Lehmann, PMP, CLI-AP PMI Munich Chapter e.v., President Photo, 2015 Oliver F. Lehmann Page 4

5 Artikel unserer Goldsponsoren: Interkulturelles Training Thomas Lieb, PMP, Managing Partner pmcc consulting GmbH Immer mehr Projekte und Geschäftsprozesse werden heute in internationalen Kontexten abgewickelt. Die konkreten Herausforderungen die sich daraus ergeben sind z.b. das Führen von Teams mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Herkunftsländern oder die Berücksichtigung unterschiedlicher kultureller Gegebenheiten. Interkulturelle Trainings vermitteln Führungskräften und Mitarbeitern die notwendigen transkulturellen Kompetenzen und haben sich als entscheidend für den Erfolg internationaler Zusammenarbeiten erwiesen. Internationale Projekte verfügen über eine höhere Komplexität als normale Aufgaben durch verschiedene Standorte und Zeitzonen, unterschiedliche rechtliche Bestimmungen aber auch unterschiedliche Erfahrungen und Erwartungen. Und hier liegen auch die entscheidenden Erfolgsfaktoren, die in einem interkulturellen Training thematisiert werden: die besondere soziale Komplexität. Sie entsteht durch unterschiedliche Kulturen und Sprachen, unterschiedliche Zeitverständnisse, Arbeits- und Kommunikationsweisen, durch fehlende Rufdistanz, fehlende Identifikation mit dem Gesamtprojekt (stattdessen mit dem eigenen Standort), fehlende Verbindlichkeiten, etc. Und das gilt natürlich nicht nur für größere Extreme wie Europa Asien, sondern erst recht auch für verschiedene Kulturen in Europa, und manchmal sogar schon innerhalb Deutschlands oder Österreichs. Das bedeutet, wir müssen lernen mit Mentalitätsunterschieden umzugehen, ohne unsere persönliche Mentalität als die einzig richtige anzusehen. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich sehr auf die technischen Aspekte inter- nationaler Projekte. Dem gegenüber steht jedoch die These, dass internationale Projekte vor allem interkulturelle Projekte sind. Wir müssen quasi lernen, in den Mokassins des anderen zu spazieren. Und darauf kann man sich vorbereiten, unter anderem mit speziell konzipierten Trainings. Nach solch einem Training sind die Teilnehmer in der Lage, Mitarbeiter aus unterschiedlichen Herkunftsländern zu führen und zu organisieren. Sie können unterschiedliche kulturelle Gegebenheiten in ihren Prozessen und ihren Führungsstilen berücksichtigen. Wir müssen lernen mit Mentalitätsunterschieden umzugehen, ohne unsere persönliche Mentalität als die einzig richtige anzusehen. Führung interkultureller Teams Das wichtigste Thema ist immer die Führung von Mitarbeitern in einem interkulturellen Team. Jedes Teammitglied verfügt über eine andere Wohlfühlzone. Das beinhaltet auch, dass die Erwartungen an Führung und Teamarbeit in jeder Kultur anders sind. Respekt und Wertschätzung werden in jeder Kultur unterschiedlich wahrgenommen und ausgedrückt. In einem rein interkulturellen Training geht man daher fast gar nicht auf technische oder strukturelle Themen ein. Die Erfahrung zeigt, dass die technischen Möglichkeiten sich ständig weiterentwickeln und von den Teilnehmern auch zu großen Teilen beherrscht werden. Da können die Trainer oftmals noch etwas von den Teilnehmern lernen. In diesen Trainings üben die Teilnehmer eher, was unterschiedliche Wahrnehmungen bedeuten können. Sie reflektieren, wie sie persönlich Wertschätzung wahrnehmen, Page 5

6 welches Verständnis sie von Respekt haben und in welchen Situationen sie Akzeptanz spüren. Diese persönliche, individuelle Haltung darf aber keinen Absolutheitsanspruch haben. Das bedeutet, die Teilnehmer stellen sich im Laufe des Trainings selbst in Frage. Sie lernen, dass sie als Leiter eines interkulturellen Teams vor allem Fragen stellen und eine GEMEINSAME Teamkultur schaffen müssen! Konstellation interkultureller Trainings Ein passender Zeitrahmen für ein interkulturelles Training liegt bei 1 bis 2 Tagen. pmcc consulting bietet interkulturelle Trainings auch im offenen Programm an, was den großen Vorteil hat, dass hier Teilnehmer mit sehr unterschiedlichen Erfahrungen zusammenkommen. Die meisten Programme werden allerdings inhouse beim Kunden oder in bestimmten Projekten durchgeführt, da es dort dann jeweils einen konkreten Anlass gibt. An einer einzelnen spezifischen Kultur kann man schon an einem Trainingstag sehr gut arbeiten. Ein allgemeines interkulturelles Training fängt bei zwei Trainingstagen an und bietet die Möglichkeit, auch berufliche kulturelle Feinheiten wie den Umgang mit Mitarbeitern, Hierarchie- und Zeitverständnis sowie Spielregeln für Kommunikation, Teamkultur, Konflikte und Verhandlungen zu thematisieren. In der Regel werden Programm und Umfang aber zusammen mit dem Kunden individuell konzipiert. Praxisbeispiel Ein österreichisches Unternehmen startete letztes Jahr ein neues Projekt mit einem Team aus Spanien, Österreich und der Schweiz. Der Kunde war eine japanische Firma, die ebenfalls mehrere Mitglieder im Projektteam stellte. Aufgrund früherer Projekte wusste man, dass vor allem die interkulturellen Aspekte, Österreich Japan Schweiz Spanien, die Zusammenarbeit erschweren konnten. pmcc consulting wurde daher beauftragt, den Teamentwicklungs- und Projektstartprozess zu begleiten. Der Auftrag umfasste als erstes ein interkulturelles Training der österreichischen und schweizerischen Teammitglieder zzgl. des spanischen Gruppenleiters, in dem ausschließlich zur japanischen Kultur, dem japanischen Geschäftsverhalten sowie zu Motivation und Wertschätzung in der japanischen Gesellschaft gearbeitet wurde. Im Anschluss wurde ein Workshop mit allen europäischen Teammitgliedern durchgeführt, in dem die jeweiligen kulturellen und gesellschaftlichen Hintergründe, Prinzipien in der Arbeitswelt aber auch die Organisation von Gruppen in der jeweiligen Gesellschaft erarbeitet wurden. Der Workshop ging insgesamt über 2,5 Tage, da nicht nur auf der interkulturellen Ebene gearbeitet, sondern auch die Projektplanung vorbereitet wurde. Während der Verfeinerung der Projektplanung lernten die europäischen und japanischen Teammitglieder sich unter unserer Begleitung kennen, inklusive ihrer unterschiedlichen kulturellen und gesellschaftlichen Hintergründe. Das Fachwissen und die Erwartungen der unterschiedlichen Teammitglieder konnten berücksichtigt werden. Der Projektleiter und die Teammitglieder lernten sich auch auf der Beziehungsebene kennen und entwickelten eine Basis für das weitere Projekt. Über den Autor: Thomas Lieb, PMP Managing Partner pmcc consulting GmbH bzw. hp Page 6

7 Artikel unserer Goldsponsoren: Develop your Intercultural Radar Kik Piney, Instructor with ESI International Projects normally have to be delivered across organizations and countries which exhibit considerable differences in their cultural norms. All of the people directly involved in such projects need to be able to work effectively despite or one hopes because of these cultural differences. This paper presents a simple but powerful approach to analysing the differences to be dealt with, and then developing ways of dealing with them. It proposes a common definition of culture, based on existing literature, it lists key areas in which cultures can differ and lists options for addressing any differences by measuring each area on a dedicated axis within a radar chart. What is a culture? Simply put, culture is the set of values and behaviours that are displayed by members of that cultural group. It tends to be cohesive, self-perpetuating, and, as such divisive: if you are not part of that culture, you are often made to feel deliberately excluded to quote from the film Ocean s Eleven : You re in, or you re out!. It is built up from components, such as values, norms, taboos, heroes, stories, jokes etc. It displays a number of characteristics such as acceptable attitudes, manners, relationships, etc. These become visible in the behaviours exhibited by members of that culture. Behaviours are what other people can see about you, whereas attitudes, manners and behaviours are associated with personal feelings and internal characteristics. organizations (e.g. marketing compared with engineering), teams, etc. The similarities and differences between different cultures need to be analysed in order to be understood, and understood because they matter in all personal and professional relationships. Behavioural Characteristics In order to provide a framework on which to analyse the differences between cultures, a number of authors have identified characteristics that are common to all cultures but with potentially very different features (see for example: Cultures and Organizations by Hofstede, or Riding the Waves of Culture by Trompenaars and Turner). Those behavioural characteristics that are used in the rest of this paper are listed below. It should be noted that if a different cultural model is preferred, the Cultural Radar approach will work just as well with a different set of cultural characteristics. The characteristics that will be used are as follows: Power distance (PDI) Individualism vs Collectivity (IDV) Direct or Indirect communication style (DIR) Uncertainty tolerance (UNC) Doing vs Feeling (DOI) Logical vs Intuitive reasoning (LOG) Cultural differences are not limited to different countries: they can be displayed by professions, Page 7

8 These are explained in more detail below, and the definition of measurement scale (from 1 to 10) for each one is proposed. The meaning of measurement It is important to understand that the measurements are not designed to provide a scientific measure, but only a relative scale: a higher number corresponds to more of but it is meaningless to say that a 2, for example represents twice as much of. total consensus on all decisions. In an IDV=5 culture, people generally work in groups and exhibit assertiveness in putting their views forward but are open to reasoned discussion and to group pressure in decision-making. Direct or indirect communication style (DIR) Power distance (PDI) Direct communication is when the meaning of the message is communicated mainly via words, and nothing is assumed about the context that needs to be understood by the person receiving the message. Power distance is the extent to which the less powerful members of the culture expect and accept that power is distributed unequally. Use the value 10 to correspond to an inflexible and fully hierarchical system, zero where all members of the society have equal rights and the possibility of progressing; a five would correspond to a hierarchical system where some levels can sometimes be skipped, and people have some possibility to move up or down the levels. Individualism vs Conformity (IDV) Indirect communication is when meaning is not only in the words, but mainly in the surrounding context. For example, somebody who is indirect will leave it up to the listener to fill in the blanks and make out the meaning by correctly reading the contextual clues. A value of 10 corresponds to a style where nothing is left to the imagination and all details and relevant context are provided explicitly. A value of zero is for a style of communication where the person receiving the message is expected to draw their own conclusions from what is being communicated. A five gives just enough background for the main content to be understood correctly. Uncertainty tolerance (UNC) This score measures the degree to which people feel comfortable taking decisions without agreement from the group. A 10 would indicate that the group is not even taken into account, let alone consulted in decision-making. A zero would indicate the need for Page 8

9 Uncertainty tolerance indicates the level of comfort that felt in situations which are non-deterministic either because of lack of concrete information or because of the inherent uncertainty of the situation. A 10 corresponds to a group which does not feel threatened by having no idea of what the future may hold. A zero on the other hand indicates that everything has to be analysed and specified in full detail before any decision can be made, and actions taken to remove uncertainty for the relevant activity or environment. A five implies a balance between foolhardiness and analysis paralysis (i.e. look before you leap or fools rush in where angels fear to tread.) Doing vs Feeling (DOI) simultaneous truths (e.g. The possibility that A and its opposite B being both true offers new insights ). A five indicates a balance between pure logic and the ability to base decisions on gut feelings. The Big Picture Although they have been described separately, the characteristics are not totally independent of each other: for example Logical vs Intuitive has some features in common with Uncertainty Tolerance as well as with Doing vs Feeling, UNC affects DIR, etc. These interactions are automatically taken into account by use of the behavioural radar chart shown below and explained in Part 2 of this blog. This score measures the relative importance of competitiveness and materialism with respect to relationships as compared with the quality of life. A 10 measures a totally doing approach where nothing else matters. A zero puts emotions at the core of all actions. A five corresponds to a caring approach to getting things done or a practical approach that takes people into account. Logical vs Intuitive reasoning (LOG) So, once you have created the Intercultural Radar Chart, how do you apply it? The set of radar footprints allows you to evaluate visually the overall degree of difference between the various cultures: consider for example a Human Resource organization and a Sports Team in Figure 2. The very different footprints can indicate either a faulty analysis of one or both of the cultures, or show a real challenge in getting the two cultures to work together without any misunderstandings. There is also the risk that you may have created a stereotype based on a misunderstanding of the culture. For this reason, the scores need to be developed and validated with different sets of people before any conclusions are drawn and actions planned to address the differences. This characteristic does what it says: a 10 corresponds to a typically Aristotelian approach (e.g. If A is true, its opposite B is false ) and zero allows for multiple Page 9

10 Dealing with Cultural Differences Cultural differences are a source of opportunity and of threat to any endeavour and should be addressed as such. Each area has its own challenges, strengths and weakness and can call for a different approach as proposed below. Power distance (PDI) be championed by the best expert. On the other hand, the advantage of collective contributions can reduce the risk that less obvious ideas will be overlooked. It is best to use individuals in situations where experienced technical experts are required to apply their particular skills. The collective way is better suited for situations for which the solution approach is still undefined. In this way, you can make the best of both values of this cultural characteristic rather than trying to change the way people prefer to work. Direct or indirect communication style (DIR) Large power distance has the advantage that it makes decision ownership clear and, therefore, more rapid. The disadvantage is that centralizing such decisions can lead to overload of the decision-maker as well as reducing the possibility of benefiting from challenges to established ideas and other creative team-related scenarios. To get decisions made rapidly in an organization based on high power-distance, you need to get the request for the decision to be made by a person of equivalent or higher status. However, if you are expecting a decision in a low power-distance organization, you need to find the most influential person on that topic, whatever their level in the organization and encourage them to champion the decision. Individualism vs Conformity (IDV) Direct communicators can become frustrated with the verbosity of the indirect school. On the other hand, indirect people can become destabilized by lack of full context. One approach for resolving this is to define a structured standard for formal communications and validate it with all participants. All such messages will include a concise explanation of the principal points to be communicated sufficient for direct communicators, complemented by a more detailed description of the assumptions, background and other contextual information: this can possibly be tailored from a standardized set of facts about the situation. One way for achieving this can be provided by the pyramid style of writing, long used by newspaper reporters. To quote from (downloaded 5 Aug 2012): High individualism areas encourage a star culture which can have the advantage that the best ideas can Think of a pyramid. The base is broad. The top is a point. Now think of any article or blog you write. You ve got a lot of information to impart, but of all that information, what is the most important part? What is it that readers want to know and want to know immediately? That focused data is the point of the pyramid. The rest of everything you write is filling in Page 10

11 and building until you have finished the broad base. Pyramids don t rest on the point. They rest on the base. The point is what you see first. That s how effective writing should be. The point of the article pyramid is the most important information, and it should be in the first paragraph. Uncertainty tolerance (UNC) environments, whereas low-uncs will be very disturbed and indecisive in situations with high uncertainty. The approach should be to get the high-uncs to prepare an action plan based on their recommendations at the same time as the low-unc people are working to reduce the overall uncertainty. If the initial recommendation is later shown to be good, the planning can be used immediately; the same is the case if the low-unc people run out of time. However, if the low-unc analysis comes up with an improved recommendation, this can be justified to the high-unc part of the team potentially leading to some rework. Doing vs Feeling (DOI) Uncertainty acceptors can be relied on to make decisions rapidly on a minimum of evidence. People less comfortable with uncertainty may be slower at decision-making but they are more likely to make valid decisions. High-UNCs will be frustrated in low UNC Both of the extremes of this characteristic are Anzeige Page 11

12 destructive to effective team-work. The totally-doing approach that does not take people s feelings into account will destroy team motivation; at the other extreme, everyone can be comfortable, and nothing will get done. The compromise between the two extremes that best fits with the organization s expectations will increase team building while delivering rapid results. In order to achieve this, the project manager needs to ensure a diverse mixture of personalities and behaviours, as well as fostering a balanced approach. Logical vs Intuitive reasoning (LOG) stereotypes (as touched on earlier): comparing the (external) stereotypical footprint of one culture with the footprint developed (internally) by members of that culture can be used to understand and address misunderstandings between different cultural groups this has considerable promise but that is far beyond the scope of the current article. In conclusion, the behavioural radar chart has benefits with respect to other cultural diagramming methods (e.g. the Culture Abacus from Global Integration ) in that: it allows the use of people s natural patternmatching skills it integrates the interdependencies between the cultural characteristics automatically into the diagram it provides a set of intercultural footprints which can be compared and contrasted, leading to easy analysis and benchmarking Whereas pure logic can avoid mistakes caused by unthought-through notions, intuition can provide a short-cut to solutions based on past experience, thereby avoiding the need to start from first principles. The way to integrate the best of both of these is to encourage initial intuitive thinking and then to review the outcome of that work using a logical approach. Conclusion The comparison of intercultural radar charts can make the cultural differences apparent and thereby provide a basis for developing a strategy for working most effectively in the combined environment. An extension of this method can be used to address the issue of About the Author Kik Piney, an instructor with ESI International, has developed and deployed technically advanced and culturally complex capabilities and services in both research and business environments for large multinational companies, advising on project management expertise enhancement throughout such organizations. Mr. Piney is well known for his ability to link the theory of project management to practical examples taken from his work experience and from everyday life. He is a lively speaker who generates enthusiasm and interaction in his audience. He is certified as a Project Management Professional (PMP ) by the Project Management Institute (PMI ) and is a member of the PMI France Chapter.. Page 12

13 Daten zwingen zu Taten Personenbezogene Daten in Entwicklung und Test Joachim A. Hader, Datenschutzbeauftragter beim PMI Munich Chapter e.v. Der Umgang mit personenbezogenen Daten in Unternehmen unterliegt strengen Regularien des Bundesdatenschutzgesetzes und anderer gesetzlicher Regelungen. Personenbezogene Daten sind Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person (Betroffener). Personenbezogene Daten können sein: adresse, Name, Adresse, Kontonummer, Geburtsdatum, Telefonnummer, u.v.m. Wer kennt das nicht, ein Projekt zur Entwicklung eines neuen CRM-Systems zur Verwaltung von Kundenstammdaten und Daten der Vertriebsmitarbeiter wird in Auftrag gegeben. Für die Entwicklung und die Testphasen werden schnell und unbürokratisch Kunden- und Mitarbeiterstammdaten benötigt. Statt diese Daten zu generieren, bedient man sich aus den bestehenden Datenquellen, z.b. aus dem Altsystem und importiert Echtdaten in die Test- und Entwicklungssysteme für das neue Projekt. So hat man mit wenig Aufwand und Zeit viel erreicht. Aber Achtung! Hat man sich für ein solches Vorgehen entschlossen, dann sollte man sich einmal folgende Fragen stellen: - Wer hat in den Test- und Entwicklungssystemen Zugriff auf welche Daten? Sicherlich andere Beschäftigte als im Produktivsystem. - Sind die Test- und Entwicklungssysteme gegen Zugriff von Dritten abgesichert und sind die Regelungen zur Auftragsdatenverarbeitung nach 11 BDSG eingehalten (Homeoffice für Entwickler, Remote-Entwicklung, Offshoring, etc.) - Wie ist z.b. der Umgang mit Testausdrucken (z.b. Reports mit personenbezogenen Daten) geregelt? Werden diese datenschutzgerecht vernichtet? Werden elektronische Datenträger verschlüsselt? - Wie ist sichergestellt, dass die Daten nach Abschluss des Projekts gelöscht bzw. vernichtet werden? - Sind die Mitarbeiter (Entwickler, Tester) nach 5 BDSG zur Wahrung des Datengeheimnisses unterwiesen und verpflichtet? - Was passiert, wenn personenbezogene Daten von einem Entwicklungssystem verloren gehen oder missbräuchlich genutzt werden? Die Konferenz der Datenschutzbeauftragten des Bundes und der Länder spricht in ihrer Orientierungshilfe zur Handhabung von personenbezogenen Daten in Projektphasen, dass diese vor Freigabe eines Systems nicht weniger schutzbedürftig sind als nach der Freigabe. Die Regelungen der Landesdatenschutzgesetze und des Bundesdatenschutzgesetzes gelten für den Umgang mit personenbezogenen Daten ungeachtet, ob der Frage, ob die Datenverarbeitung bereits im Produktivbetrieb oder noch in einer Projektphase befindet [OHPRO09]. (siehe Kasten TOMs) Dies wird oft aus Zeit- und Aufwandsgründen nicht beachtet und unterschätzt es sind ja nur Testdaten!. Aber was passiert, wenn in einer der Projektphasen Echtdaten verloren gehen oder von Unbefugten genutzt / entwendet werden? Zum Beispiel: - Testausdrucke mit personenbezogenen Daten im Müllcontainer - Notebook / USB-Stick eines Entwicklers geht verloren nicht verschlüsselt - Externer Entwickler gibt Kundendaten an Wettbewerb weiter - Daten aus der Entwicklung werden unverschlüsselt an Dritte übertragen Dann droht der Unternehmensführung des Auftraggebers ein sehr hohes Bußgeld. Dieses Bußgeld muss die Leitung des Unternehmens persönlich tragen! Neben dem finanziellen Schaden ist der Imageverlust Page 13

14 bei Veröffentlichung der Datenpanne nicht zu vernachlässigen. Besonders, wenn es sich sowohl um sensible personenbezogene Daten wie rassische und ethnische Herkunft, politische Meinungen, religiöse oder philosophische Überzeugungen, Gewerkschaftszugehörigkeit, Gesundheit oder Sexualleben, als auch Kontodaten handelt. Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass in den Systemen zum Test und der Entwicklung keine echten personenbezogenen Daten verwendet werden. Sollte es unumgänglich sein, Echtdaten in Test und Entwicklung zu verwenden, dann sollten Sie unbedingt auf folgendes achten: - Immer den Datenschutzbeauftragten des Auftraggebers mit einbeziehen. Dieser sollte die Projektleitung beraten und auf die ordnungsgemäße Handhabung der personenbezogenen Daten hinwirken. - Daten, wenn möglich anonymisieren, bevor diese in der Projektphase verwendet werden. Anonymisieren: Datenfelder, die personenbezogene oder personenbeziehbare Daten beinhalten, so verändern, dass kein Bezug mehr zu real existierenden Personen möglich ist. - Alle Beteiligten, Interne und Externe Beschäftigte, nach 5 BDSG zur Einhaltung des Datengeheimnis verpflichten und sie unterweisen, dass sie mit realen personenbezogenen Daten arbeiten und was dabei verpflichtend zu beachten ist. - Bei Datenweitergabe, z.b.. bei Sourcing von Entwicklungsleistungen, auf die Vorgaben des 11 BDSG achten. - Sehr genaue Dokumentation des Umgangs mit den personenbezogenen Daten gemäß 4e BDSG (Verfahrensbeschreibung). - Auf ordnungsgemäße Vernichtung der Daten achten. Zum Beispiel Testausdrucke von Reports, Daten auf mobilen Datenträgern (Smartphones, USB-Sticks, etc). - Sensibel auf Zutrittskontrolle, Zugriffskontrolle und Zugangskontrolle achten (wer hat wann auf welche Daten Zugriff) und dies auch protokollieren. Gemäß 9 BDSG haben alle Unternehmen technische und organisatorische Maßnahmen (TOMs) zur Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben zu treffen. Hierzu sind gemäß Anlage zu 9 BDSG folgende Maßnahmen zu unter der Vorgabe der Angemessenheit und Verhältnismäßigkeit treffen: Zutrittskontrolle: Unbefugten den Zutritt zu Datenverarbeitungsanlagen, mit denen personenbezogene Daten verarbeitet oder genutzt werden, zu verwehren (), Zugangskontrolle: verhindern, dass Datenverarbeitungssysteme von Unbefugten genutzt werden können Zugriffskontrolle: gewährleisten, dass die zur Benutzung eines Datenverarbeitungssystems Berechtigten ausschließlich auf die ihrer Zugriffsberechtigung unterliegenden Daten zugreifen können, und dass personenbezogene Daten bei der Verarbeitung, Nutzung und nach der Speicherung nicht unbefugt gelesen, kopiert, verändert oder entfernt werden können. Weitergabekontrolle: gewährleisten, dass personenbezogene Daten bei der elektronischen Übertragung oder während ihres Transports oder ihrer Speicherung auf Datenträger nicht unbefugt gelesen, kopiert, verändert oder entfernt werden können, und dass überprüft und festgestellt werden kann, an welche Stellen eine Übermittlung personenbezogener Daten durch Einrichtungen zur Datenübertragung vorgesehen ist. Eingabekontrolle: gewährleisten, dass nachträglich überprüft und festgestellt werden kann, ob und von wem personenbezogene Daten in Datenverarbeitungssysteme eingegeben, verändert oder entfernt worden sind Auftragskontrolle: gewährleisten, dass personenbezogene Daten, die im Auftrag verarbeitet werden, nur entsprechend den Weisungen des Auftraggebers verarbeitet werden können. Verfügbarkeitskontrolle: gewährleisten, dass personenbezogene Daten gegen zufällige Zerstörung oder Verlust geschützt sind. Trennungsgebot: gewährleisten, dass zu unterschiedlichen Zwecken erhobene Daten getrennt verarbeitet werden können. Page 14

15 Datenschutz und der Datensicherheit sollte immer ein Bestandteil des Risikomanagements im Projekt sein wenn personenbezogene Daten im Spiel sind. Dies trifft nicht nur für personenbezogene Test- und Entwicklungsdaten zu, sondern auch für die Handhabung von personenbezogenen Daten der Projektmitarbeiter, Stakeholdern oder sonstigen am Projekt beteiligen Personen. Hierzu wird in einer der kommenden Ausgaben der PMI Muc Live ein weiterer Artikel erscheinen. Haben Sie Fragen oder Anregungen zum Thema Datenschutz in Projekten, dann können Sie sich jederzeit an den Autor wenden. Über den Autor: Joachim A. Hader ist ehrenamtlicher Datenschutzbeauftragter des PMI Munich Chapters e.v, Geschäftsführer der secudor GmbH (www.secudor.de) und Partner des Expertennetzwerks Globale virtuelle Projektteams und kulturelle Zusammenarbeit Line Jehle, Michael Ribeiro Unternehmen im globalen Umfeld Die großen Herausforderungen in der Unternehmensführung lassen sich großteils auf die Globalisierung zurückführen, also die weltweite Vernetzung von Wirtschaft und Gesellschaft. Sie führt zu einer sich immer schneller wandelnden Welt auch im Bereich des Wirtschaftens. Das hat zur Folge, dass Flexibilität und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmen in global vernetzten Märkten weiter erhöht werden müssen. Immer höhere Umsatzanteile von Unternehmen werden über Projekte abgewickelt und das Unternehmensergebnis, vor allem aber die gesamte Unternehmensentwicklung sind von Projekten abhängig; dabei allerdings immer weniger vom Erfolg oder Misserfolg eines Einzelprojektes sondern vielmehr von der Effektivität der gesamten Projektlandschaft eines Unternehmens. Auch das Potential des Projektmanagements im Hinblick auf die internationale Flexibilisierung des Unternehmens und auf die Steigerung der Innovationsfähigkeit wird systematischer genutzt. Die Herausforderungen globaler virtueller Projekte bestehen darin, dass vielen Führungskräften und Projektleitern von globalen Projektteams und Netzwerken die notwendigen Kompetenzen fehlen, um die richtigen Bedingungen für virtuelle Höchstleistungen in globalen Projekten zu schaffen. In globalen Projekten stoßen die Systeme und Strukturen lokalen Projektmanagements schnell an ihre Grenzen. Manager und Projektleiter empfinden globale Arbeit oft Page 15

16 als Spagat: Einerseits schätzen sie die Kreativität globaler Teams bei der Findung innovativer Lösungen, andererseits empfinden sie die für internationale Projektarbeit typische Vielfältigkeit und Komplexität oft als Nachteil. Geografische Distanz, Zeitzonenunterschiede, Sprachbarrieren, interkulturelle Kommunikation, unterschiedliche Arbeitsstile und moderne Kommunikationstechnologie bereiten regelmäßig Probleme. Dadurch dass die Rolle des Projektmanagers globaler wird, benötigt es ein ganzes Bündel an Kompetenzen, die systematisch und strukturiert aufgebaut werden müssen, damit er mit der Hyperkomplexität professionell umgehen kann. Ein sehr wichtiger Bereich dieses Kompetenzaufbaus soll hier eingehender beleuchtet werden. Er bezieht sich auf die Führung internationaler Projekte, die bei global tätigen Unternehmen inzwischen zum Arbeitsalltag gehören. Hier sind Projekte oft virtuell organisiert. Ein Drittel aller Globalgruppen arbeitet bereits erheblich produktiver als die lokalen Teams. Virtuelle Nähe als zentraler Erfolgsfaktor für die Führung virtueller Projektgruppen/Teams Der zentrale Faktor für den Erfolg globaler Projekte ist dabei virtuelle Nähe. Virtuelle Nähe ist die gefühlte Nähe in der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen mindestens zwei Menschen mit wenig oder keinem Face-to-Face -Kontakt. Viele von uns kennen das Gefühl, einer Person oder einer Organisation in der Ferne nahe zu sein, obwohl mit beiden wenig oder kein Kontakt von Angesicht zu Angesicht möglich ist. Die proaktive Übernahme von Prozessen oder die Wahl eines individuell passenden Mediums (wie Video oder Chat) sind Beispiele, die ein Gefühl virtueller Nähe vermitteln können. Das Erschaffen virtueller Nähe erzeugt eine gefühlte Gemeinschaft innerhalb des globalen Projektteams. Ausschlaggebend ist ein Gefühl von Zugehörigkeit und Verantwortung. Erst wenn sich Projektteammitglieder einander nahe fühlen, fühlen sie sich ihrer Gruppe zugehörig und agieren bewusst auf eine Weise, die vorteilhaft für die ganze Gruppe ist egal, wie groß die geografische und zeitliche Distanz zwischen ihnen ist. Dann erst kann Vertrauen entstehen ein gefühlter Zustand, der durch bewusste und gezielte Interaktion und Begegnung erarbeitet werden muss. Die Erzeugung virtueller Nähe geschieht in solchen gezielten Begegnungen und ist daher eine notwendige Voraussetzung für das Entstehen von Vertrauen. Sie stellt sicher, dass die Zusammenarbeit erfolgreicher und effektiver abläuft. Ohne sie sind die Erfolgsaussichten eines internationalen Projekts oder einer internationalen Kooperation deutlich geringer. Erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit funktioniert nach folgendem Prinzip: Mitarbeiter, die sich ihrem globalen Projektteam zugehörig und verantwortlich fühlen, denken für ihre Kollegen und Kolleginnen mit und scheuen zusätzlichen Aufwand nicht. Wenn dieses Gefühl der Zugehörigkeit und Verantwortung fehlt, tritt schnell ein negativer Effekt des Lifehackings ein: Dann machen wir die Dinge so, wie sie für uns am einfachsten sind, nicht aber am wertvollsten für unser globales Projekt. Deshalb ist die Erzeugung eines virtuellen Zugehörigkeitsgefühls eine Investition, die für Organisationen sehr effizient und kostensparend ist. Purple Space/Space of Collaboration Ein virtueller Büroraum für die globale virtuelle Zusammenarbeit Wenn man sich die lokalen Geografien und Kulturen, aus denen globale Projektteams zusammengestellt sind, farblich vorstellt, kann man sich Teammitglieder in blauen, roten oder grünen Räumen denken. Wenn sie in der Virtualität zusammenkommen, entsteht ein neuer Raum, den wir als Purple Space bezeichnen. Abb.: Purple Space Ein Purple Space ist also ein virtueller Raum, der bewusst für globale Zusammenarbeit geschaffen und in dem die globale Vielfalt bestmöglich ausgeschöpft wird. Page 16

17 Dabei wird die Komplexität des Aufeinandertreffens der lokalen (der roten, blauen und grünen) Eigenheiten reduziert, indem ein eigenes Umfeld speziell für die virtuelle Kollaboration kreiert und mit Methoden und Arbeitsweisen ausgefüllt wird, die virtuelle Höchstleistung ermöglichen. Der Purple Space wird in diesen Bereichen teils durch Aushandlungsprozesse zwischen allen Teammitgliedern und teils durch Festlegung durch den Projektleiter gestaltet. Diese Aufteilung ist wichtig, um einerseits den entsprechenden Vorgaben des Unternehmens auf globaler Ebene zu entsprechen und andererseits sicherzustellen, dass die Aushandlungsprozesse nicht ineffektiv werden. Ein typisches Beispiel für Normen, die der Projektleiter aufgrund von Unternehmensvorgaben festlegt, betrifft die Wahl der Medien. Das kann etwa die Nutzung einer bestimmten Web-Plattform für Videokonferenzen sowie der virtuelle Ort sein, an dem Dokumente abgelegt und geteilt werden. Hier besteht in der Regel kein Spielraum, weil Organisationen sich für entsprechende Web-Plattformen entscheiden, die dann genutzt werden müssen. Ein zentrales Thema, das ein Projektteam hingegen aushandeln kann und sollte, betrifft das Verständnis davon, was eine Entscheidung konstituiert. Wenn Teammitglieder aus verschiedenen Kulturen (Organisations- wie nationale Kulturen) zusammenkommen, treffen regelmäßig sehr unterschiedliche Erfahrungswelten aufeinander. Was decision bedeutet, wie sie getroffen wird und was der Unterschied zwischen decision und final decision ist, kann sehr unterschiedlich verstanden werden. Ein solcher Reichtum an Verständnismöglichkeiten und Konzepten kann in einem globalen Projektteam schnell zu Missverständnissen und Konflikten führen. Deshalb ist es so wichtig, dass sich die Projektmitglieder in einem Aushandlungsprozess auf ein gemeinsames Verständnis für den Zeitraum ihrer virtuellen Zusammenarbeit einigen. Es ist Aufgabe des Projektleiters, diese Aushandlungsprozesse professionell zu moderieren und dafür zu sorgen, dass die Ergebnisse auch langfristig umgesetzt werden. Basierend auf ihren verschiedenen lokalen Identitäten handeln die Teammitglieder so eine gemeinsame Identität für ihre virtuelle Zusammenarbeit aus. Je nach Aufgabe können sie gleichzeitig in ihrem lokalen Umfeld (rot, grün, blau,...) und im Purple Space präsent sein beziehungsweise zwischen beiden Orten hin- und herwechseln. Nach und nach wird so das virtuelle Büro vom Projektteam eingerichtet, gestaltet und mit Leben gefüllt. Wenn dies gut gelingt, werden die Projektmitglieder gerne und freiwillig dorthin kommen, um ihre Arbeit zu erledigen und dabei Höchstleistung zu erbringen. Leiter virtueller Projektteams können die Komplexität der virtuellen Arbeit reduzieren, indem sie virtuelle Nähe in drei Bereichen herstellen: Technologie (Technologie nutzen, um Realität zu simulieren), Kultur (eine gemeinsame Projektkultur erarbeiten) und Attraktivität (das Projekt soll für die Mitarbeiter attraktiv sein). Dabei hilft das Virtual Performance Improvement (entwickelt von Dr. Marcus Hildebrandt, Line Jehle und Stefan Meister), das virtuelle Nähe in 20 Dimensionen, die in fünf Kategorien definiert sind misst. Mit diesem System können Führungskräfte die Herstellung virtueller Nähe durch konkrete, pragmatische Maßnahmen gezielt unterstützen und selber differenziert ihre eigene Aufgabe als Führungskraft evaluieren. Dieser Prozess der Leistungsverbesserung, Virtual Performance Improvement (VPI ), ist ein ganzheitlicher, systemischer Ansatz, der durch das Virtual Performance Assessment (VPA ) ergänzt wird. Durch die Evaluierung der 20 Dimensionen gewährt VPA eine schnelle und exakte Diagnose des Status Quo eines virtuellen Teams und zeigt konkrete Schwachstellen für direkten Handlungsbedarf auf. Notwendiger Kompetenzaufbau Traditionelle Führungs- und Managementpraktiken in globalen Projekten entfalten kaum die gewünschte Wirkung. Der Erwerb der notwendigen Kompetenzen zur Führung und zum Management erfolgreicher virtueller Projektteams setzt ein umfassendes Umdenken und persönliche Verhaltensänderungen voraus. Sofern dies gelingt, können virtuelle Teams Höchstleistungen erreichen. Zum Aufbau der notwendigen Kompetenzen im internationalen Projektmanagement muss zwischen Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen unterschieden werden. Page 17

18 Unter Fachkompetenzen werden das vorhandene fachliche Wissen, die situationsspezifische Umsetzung dieses Fachwissens und die Bereitschaft zur Anwendung dieses Wissens verstanden. Unter Methodenkompetenz wird normalerweise die Fähigkeit zum analytischen, systematischen und strukturierten Arbeiten verstanden. Es geht also im Grunde darum, die Fachkompetenzen auch in komplexen Situationen geordnet zur Anwendung zu bringen. Unter sozialen Kompetenzen versteht man einerseits ein Einfühlungsvermögen für andere Personen und zugleich aber auch die Fähigkeit kontroverse Themen miteinander konstruktiv zu lösen. Und unter Selbstkompetenzen werden die Kompetenzen subsumiert, die mit der Übernahme von Verantwortung, mit einem Interesse an Veränderung und mit dem Ergreifen der Initiative in Zusammenhang stehen. Es geht somit insbesondere um umsetzungsorientierte Kompetenzen und um die Offenheit für Veränderungen. All diese Kompetenzbereiche sind nicht vollkommen separiert voneinander zu sehen, vielmehr überschneiden sich die Kompetenzen vielfach und ergeben erst in ihrer wechselseitigen Wirkung die angestrebte Handlungskompetenz. Diese Kategorisierung der notwendigen Kompetenzen ist deshalb wichtig, weil der Erwerb der Kompetenzkategorien von lernpsychologischen Aspekten abhängig ist und daher differenziert betrachtet werden muss. Fachkompetenzen und Methodenkompetenzen lassen sich beispielsweise gut mit fachbezogenen Seminaren und Workshops vermitteln. Das reicht bei den Sozialund Selbstkompetenzen nicht aus. Und da gerade die Führung von virtuellen und interkulturellen Projekten größtenteils spezifische Sozial- und Selbstkompetenzen erfordert, ist dafür eine zielgerichtete Persönlichkeitsentwicklung notwendig. Dazu muss die Weiterbildung mit der persönlichen Arbeitssituation über einen längeren Zeitraum eng verknüpft werden, was punktuelle Weiterbildungsmaßnahmen nicht leisten können. Als eine Weiterbildungsmaßnahme eignet sich persönliches Coaching über einen längeren Zeitraum. Eine weitere effektive Art des Kompetenzaufbaus ist ein berufsbegleitendes Studium. Berufsbegleitendes MBA-Programm Internationales Projektmanagement Im internationalen Projektgeschäft wird von den Projektleitern natürlich noch mehr abverlangt, als nur die Führung von virtuellen Teams und interkulturelle Sensibilität. Inzwischen sind die Projektleiter in Unternehmen als Unternehmer mit entsprechender ökonomischer und strategischer Weitsichtigkeit gefragt. Aus diesem Grund bietet das ifmme Institut für moderne Managemententwicklung an der HfWU Nürtingen-Geislingen das berufsbegleitende Studienprogramm Internationales Projektmanagement (MBA) an. Darin werden Inhalte zum internationalen Management, der Führung im interkulturellen Kontext sowie zu Einzel- und Multiprojektmanagement gelehrt. Folgen Sie uns: PMI Munich Chapter e.v. in den sozialen Netzen Direktkontakt zu unserem Social-Media- Verantwortlichen Florian Padberg: Eine effektive Ausbildung von Sozial- und Selbstkompetenzen nutzt z.b. die Projekte als Möglichkeit, Erfahrungen zu sammeln. Es ist dabei wichtig, sich unbewusst Gelerntes durch Reflexion vor Augen zu führen, um es einordnen und mit anderen Fähigkeiten verknüpfen zu können. Page 18

19 Neben den Fach- und Methodenkompetenzen werden in dem Studium aber vor allen die notwendigen Sozialund Selbstkompetenzen vermittelt. Das erfolgt über den Zeitraum von drei Semestern durch die systematische Verknüpfung der Vorlesungen an den Wochenenden mit der täglichen praktischen Umsetzung im persönlichen Arbeitsumfeld während der Arbeitstage. Dadurch werden eben genau der Erfahrungsraum und die Reflexionsmöglichkeiten geboten, die es erlauben, sich umfassende Verhaltensänderungen anzueignen. Anzeige Die erfolgreiche Führung von virtuellen und interkulturellen Teams, wie sie oben beschrieben ist, ist eine der wichtigen Kompetenzen für das internationale Projektgeschäft, die in dem berufsbegleitenden MBA- Programm erworben wird. Weitere Infos: Line Jehle: Michael Ribeiro: Page 19

20 Zweiter Professional Development Event (PDE) des PMI Munich Chapter Christian Friedrichs, PMP, und Gabriele König, PMP, Projektteam PDE, PMI Munich Chapter e.v. Am 26. März findet wieder eine Veranstaltung zu Professional Development - Berufliche Weiterentwicklung von ProjektmanagerInnen statt. Das Motto unseres zweiten Abends ist Agiles Projektmanagement und konkrete Auswirkungen auf Unternehmen Wir beleuchten unterschiedliche Aspekte von 1. In meiner Firma machen wir jetzt alles agil muss das denn sein? sowie 2. Ich bin überzeugter agiler PM - wie überzeuge ich mein Umfeld von agilen Methoden? Referenten der Firmen Heraeus, Fiducia und Münchner Rück geben Impulsvorträge rund ums Motto, eingebettet in ein Rotating Dinner mit viel Gelegenheit zum aktiven Netzwerken mit den Vortragenden und untereinander. Durch dieses Format hat jeder Besucher des Abends die Möglichkeit alle Referenten und deren jeweilige Sicht und Einschätzung in einem persönlichen Gespräch kennen zu lernen. Der Abend beginnt mit einem Begrüßungsgetränk um 18:00 und endet um 22:00; die Kosten belaufen sich für PMI-Mitglieder auf 45 Euro, für Nicht-Mitglieder auf 55 Euro. Melden Sie sich heute verbindlich an um einen informativen Abend mit interessanten Vorträgen, Erfahrungsaustausch zum Thema Agil und gutem Essen zu erleben. Steigern Sie Ihre agilen Karrierechancen! PMI Mitglieder bekommen für diesen Abend PDUs gutgeschrieben. Zur Anmeldung Herzliche Grüße, Das Team des PDE Christian Friedrichs Gabriele König Ellen Nicklbauer Mark Rosa Rückfragen wenden Sie sich bitte an: Projektkandidaten für Social Responsibility Projects gesucht Dr. Torben Mauch, PMP, DaL Social Responsiblity Projects, PMI Munich Chapter e.v. Das PMI als globaler Berufsverband mit mehr als 0,4 Millionen Mitgliedern hat in seinen Statuten Soziale Verantwortung besonders hervorgehoben. Daher unterstützt das PMI weltweit zahlreiche Nichtregierungsorganisationen (Non-governmental Organisations, NGOs) und Non-Profit Organisationen ehrenamtlich mit professionellen Projektmanagement- Werkzeugen. Dahinter steht die Überzeugung, dass wir als PMI soziale Verantwortung zu übernehmen haben, wenn wir eine vollwertige Aufgabe in der Gesellschaft wahrnehmen wollen. Das süddeutsche PMI Munich Chapter hat bereits erste Schritte unternommen: Mit klarem Fokus auf die Unterstützung von Kindern und Jugendlichen sind wir im Begriff, soziale Projekte zu unterstützen. Dabei sind die Ansatzpunkte vielfältig. Neben Jugendeinrichtungen, Kinderheimen, Flüchtlingseinrichtungen und Schulen beginnen Page 20

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