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1 Ausgabe magazin > Seminare im 1. Halbjahr 2014 > Nutzen einer GPM Zertifizierung > Lernen vom Projektmisserfolg?! > And the Winner is > Teambuilding im Projekt Alle Kurs-Informationen jetzt auch online unter www. dynamis-web.com

2 Seminarübersicht 1. Halbjahr 2014 Datum Ort Veranstalter Datum Ort Veranstalter Basiszertifikat Augsburg BBW Prüfung Augsburg BBW Waldshut HWK Konstanz Prüfung Waldshut HWK Konstanz Augsburg Dynamis Prüfung Augsburg Dynamis Augsburg BBW Prüfung Augsburg BBW Level D P Augsburg BBW P Augsburg BBW P Augsburg BBW P Augsburg BBW P Augsburg BBW Prüfung Augsburg BBW Sommerakademie in Augsburg P Augsburg Dynamis P virt. Klassenzimmer Dynamis P virt. Klassenzimmer Dynamis P Augsburg Dynamis P virt. Klassenzimmer Dynamis Prüfung P Augsburg BBW P Augsburg BBW P Augsburg BBW P Augsburg BBW P Augsburg BBW Prüfung Level C P Augsburg Dynamis P Augsburg Dynamis P Augsburg Dynamis Prüfung P Singen HWK Konstanz P Singen HWK Konstanz P Singen HWK Konstanz Prüfung Singen Hamburg Expertplace Prüfung Hamburg Expertplace München Expertplace Prüfung München Expertplace Köln/Bonn Expertplace Prüfung Köln/Bonn Expertplace Köln/Bonn Expertplace Prüfung Köln/Bonn Expertplace Frankfurt Expertplace Prüfung Frankfurt Expertplace München Expertplace Prüfung München Expertplace Hamburg Expertplace Prüfung Hamburg Expertplace Köln/Bonn Expertplace Prüfung Köln/Bonn Expertplace München Expertplace Prüfung München Expertplace Practioner München Expertplace Prüfung München Expertplace Köln/Bonn Expertplace Prüfung Köln/Bonn Expertplace Kompakt München Expertplace Prüfung München Expertplace Köln/Bonn Expertplace Prüfung Köln/Bonn Expertplace Köln/Bonn Expertplace Prüfung Köln/Bonn Expertplace München Expertplace Prüfung München Expertplace Editorial Liebe Leserin, lieber Leser, Sie halten die erste Ausgabe unseres dynamis magazins in den Händen. Ich hoffe, die Artikel und Berichte enthalten für Sie viele interessante Anregungen zum Thema Projektmanagement. Wir haben uns entschlossen dieses Magazin herauszugeben, um damit darzustellen, wie Dienstleitungen rund um das Projektmanagement in den letzten Jahren immer differenzierter und anspruchsvoller geworden sind. Wer Projektleiter ist, weiß, dass es längst nicht mehr nur darum geht, ein Projekt erfolgreich zu leiten es geht darum, das Projekt in die Projektlandschaft des Unternehmens einzubinden, über Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Kollegenkreis zu reflektieren, Projekterfolge zu vermarkten und das Projektteam aber auch sich selbst weiter zu entwickeln. In dieser ersten Ausgabe beschäftigen wir uns mit der Frage, warum eine Weiterbildung mit Zertifizierung sinnvoll ist. Könnte es nicht genügen sich bei Bedarf einfach mal im Web zu informieren? Warum sich die Mühe machen, sich über mehrere Monate auf eine Zertifizierungsprüfung vorzubereiten? Ein ehemaliger Teilnehmer war bereit seine Sicht der Dinge zu schildern. Ähnliches gilt für das Thema Teamentwicklung warum ist es gut, sich für zwei oder drei Tage bewusst aus der Arbeit auszuklinken und über die Art der Zusammenarbeit zu reflektieren? Kann man das nicht mal eben in einer Projektbesprechung klären? Wer mit Dynamis im Allgäu war, weiß am besten, was ein solches Teamevent an zusätzlichem Nutzen bringt. Aufwändig ist es, aber am Ende umso genialer, wenn man in einem Projektmanagement-Award seine PM-Kompetenz demonstriert und dann auch zum Sieger gewählt wird. Die Best Practice User Group (BPUG) (Nachfolgeorganisation zu PRINCE2-Deutschland) steht hier noch etwas im Schatten des Excellence Awards der GPM und des PMI Awards. Während allerdings die GPM für die Teilnahme Gebühren verlangt und im Verlauf nicht unerhebliche weitere Kosten für einen Kandidaten entstehen, ist dies bei BPUG nicht der Fall. Hier gilt wirklich: Schon die Teilnahme am Wettbewerb ist ein Gewinn für den Projektleiter, sein Team und sein Unternehmen! Und zum Schluss noch ein Hinweis in eigener Sache: Dynamis ist ein Team von mehreren Trainern und Beratern, das sich seit Jahren intensiv mit Fragen zu den verschiedenen PM-Zertifizierungen, zur Einführung des Projektmanagements in Unternehmen, Teamentwicklung etc. beschäftigt. Persönliche und unternehmerische Entwicklungsprozesse sind in der Regel nicht linear, sondern verlaufen sehr unterschiedlich. Wenn Sie also ein Anliegen oder eine Frage in Sachen Projektmanagement haben oder einfach mal verschiedene Varianten einer Entwicklung durchdiskutieren wollen, rufen Sie uns an oder mailen Sie uns. Gerne klären wir im Dialog mit Ihnen, wie die beste Entscheidung ausschaut! Mit freundlichen Grüßen, Ihr Sommerakademie in Augsburg Augsburg Dynamis Prüfung P Augsburg BBW P Augsburg BBW P Augsburg BBW Prüfung Foundation Frankfurt Expertplace Prüfung Frankfurt Expertplace > > > Köln/Bonn Expertplace Prüfung Köln/Bonn Expertplace München Expertplace Prüfung München Expertplace PMP-Prep Blended Learning Kurs P Online-Einweisung Thomas Wuttke Online Lernmodul P Freischaltung Thomas Wuttke P Präsenztag Thomas Wuttke P Präsenztag Thomas Wuttke Mark Reuter 3

3 Nutzen einer GPM Zertifizierung Wer seine Projektmanagement-Kompetenz zertifizieren lassen möchte, hat durchaus einen entsprechenden Aufwand. Dass sich allerdings die Mühen lohnen, zeigt dieser Erfahrungsbericht. Warum haben Sie sich für eine Zertifizierung im Projektmanagement entschieden? Gerhard Strobel: Aufgrund meiner jahrelangen Tätigkeit im Projektmanagement, wollte ich meine Kenntnisse durch eine gezielte Weiterbildung ergänzen und durch eine Zertifizierung auch bestätigen lassen. Das war meine persönliche Motivation. Aber auch in dem Unternehmen, in dem ich beschäftigt war, bestand das Bestreben, den Wissensstand der Projektleiter zu vereinheitlichen.... und warum gerade dann für die GPM/IPMA? GS: Vor einigen Jahren wurde in meinem Unternehmen die Möglichkeit geschaffen, innerhalb der Gruppe der Projektleiter durch eine Weiterbildungsmaßnahme zur PMI-Zertifizierung eine Standardisierung zu erreichen und die Kenntnisse bezüglich der PM-Methoden zu verbessern. Ich habe an einem PMP-Prep- Kurs teilgenommen und mit den Prüfungsvorbereitungen begonnen. Allerdings hatte ich so meine Probleme mit dem Stil, wie die PMI-Zertifizierung abläuft. Die Prüfung basiert auf Multiple Choice Fragen, die mit der PMI-Denkweise beantwortet werden müssen. Mir war aber häufig der Zusammenhang zwischen dieser PMI-Denkweise und dem PMBoK nicht klar. Nach einem Wechsel in ein anderes Unternehmen bestand als Zielvorgabe, dass ein Projektleiter eine Zertifizierung benötigt, da dies für einige Lieferanten und Kunden eine Voraussetzung für die Zusammenarbeit mit diesem Unternehmen war. Somit kam das Thema PM-Zertifizierung wieder auf mich zu. Da ich in der Vergangenheit für mich keinen Bezug der PMI-Zertifizierung zu meiner Projektarbeit hatte ableiten können, suchte ich nach einer anderen PM-Zertifizierung. Ich entschied mich für die IPMA-Zertifizierung Level D. Ausschlaggebend war für mich, dass im Kurs das Wissen über die Themen bei der Projektarbeit einschließlich der sozialen Kompetenzen und die Anwendung der PM-Methodiken intensiv vermittelt und geübt werden. Auch die Prüfung fand ich viel realitätsnaher. So konnte ich die zu erstellende Transferarbeit als Muster für mein laufendes Projekt verwenden. Ging es dann noch weiter? GS: Ja. Nachdem ich die IPMA Level D-Prüfung erfolgreich absolviert hatte und nach einer kurzen Ruhephase auch wieder genügend Motivation gesammelt hatte, meldete ich mich für den nächsten Kurs mit anschließender Level C Zertifizierung an. Die dazu nötigen Voraussetzungen erfüllte ich. Meine Fähigkeiten, die ich bezüglich der Projektleitung mitbringe, wollte ich durch eine Prüfung dokumentieren, um damit auch meine Berufsaussichten zu verbessern. Die Fortführung zu Level B habe ich in Erwägung gezogen, doch muss dafür meines Erachtens genügend Freiraum beruflich wie privat vorhanden sein, um dies ernsthaft zum Abschluss zu bringen. Was hat Ihnen das Training für Ihre tägliche Arbeit im Projektmanagement gebracht? GS: Ein gutes Beispiel sind die Übungsworkshops, die im Kurs durchgeführt wurden. Zuerst muss die Gruppe Regeln und einen Zeitplan erstellen, bevor die Arbeit angegangen wurde. Alle in der Gruppe müssen mitgenommen werden genau wie in der Realität. Durch das konsequente Feedback vom Trainer und das Umsetzen seiner Hinweise, lernt man eben aber nicht nur für die Prüfung, sondern kann so auch schwierige Situationen in der Zusammenarbeit mit seinen echten Kollegen und den Projektbeteiligten meistern. Auch die Transferarbeit hat mir sehr viel gebracht. Ich habe diese für ein aktuelles Projekt angewendet und mir somit ein Musterprojekt erstellt, das ich für weitere Projekte mit Veränderungen wieder verwenden kann. Was hat die Zertifizierung auch Ihrem Arbeitgeber gebracht? GS: Zertifizierung bedeutet: Normenkonformität festgestellt durch eine neutrale dritte Person. Die Zertifizierung ist also eine unabhängige Bescheinigung über die vorhandene Qualifikation. Unmittelbar spürbar in der Projektarbeit wird also die Qualifikation z.b. kann ich seitdem verlässlichere Aussagen zum Endtermin machen, wenn es zu unvorhergesehenen Verzögerungen bei bestimmten Arbeitspaketen kommt. Durch die besser durchdachten Projektpläne ist es auch einfacher, die tatsächlich angefallen Projektkosten zu ermitteln, und ob die Projektkosten inklusive des Risikobudgets im Plan bleiben. Die Daten aus dem Projektabschluss stehen dann für ein neues Projekt zur Verfügung und erleichtern somit die Planung für das neue Projekt. Diese Daten können des Weiteren für die Preise bei der Angebotserstellung verwendet werden, um das daraus entstehende Projekt noch wirtschaftlicher zu gestalten. Was machen Sie nun anders als vorher bei neuen Projekten? GS: Schon bei Projektbeginn führe ich jetzt eine ausführliche Umfeld- und Stakeholderanalyse durch. Durch die Bewertung in der Risikoabschätzung werden zusätzliche Maßnahmen definiert. Da diese Maßnahmen mit Kosten verbunden sind, übernehme ich diese auch in den Projektplan, damit die Wirtschaftlichkeit des Projekts ermittelt werden kann. Das bedeutet eine nochmalige Überprüfung des wirtschaftlichen Nutzens der Projektziele gegenüber den Projektkosten. Hier besteht dann die letzte Möglichkeit, auf Zielkonflikte hinzuweisen. Es entsteht somit ein Sollplan mit dem das Projekt bei Projektende verglichen werden kann. Bei Projektabschluss muss ich alle entstanden Abweichungen verantworten und erläutern. Bei einem strukturierten Vorgehen und dem Anwenden der entsprechenden Methoden können auch schwierige Projektsituationen gemeistert werden und das Projekt somit erfolgreich abgeschlossen werden. Lässt sich Ihr neues Wissen auch an Zahlen festmachen? GS: Eine Steigerung der Effizienz sehe ich dahingehend, dass durch eine rechtzeitige Stakeholder- oder Risikoanalyse schon frühzeitig im Projekt Maßnahmen benannt und geplant werden können, um später größere Probleme zu verhindern. Anhand von Zahlen kann ich dies jedoch nicht bewerten, da es immer von bestimmten Projektfaktoren abhängt. Anders sehe ich das bei der Einschätzung des Budgetrahmens: Die Genauigkeit des benötigten Budget lässt sich durch die Sammlung aller Aktivitäten im Projektstrukturplan mit der entsprechenden Aufwandsabschätzung um mindestens 30% verbessern. Wiederum schwieriger ist es allerdings bei der Aufwandsschätzung. Da ich als Projektleiter meist nicht die Kenntnisse für die genaue Abschätzung aller Arbeitspakete habe, bin ich abhängig von den entsprechenden Experten oder Kennzahlen. Eine direkte Verbesserung konnte ich hier also nicht feststellen. Ich versuche jedoch die Qualität der Aufwandsschätzung mit dem Projektteam zu bewerten und nach Möglichkeit entsprechende Risikopuffer einzuplanen. Insofern hat sich schon etwas geändert, ob die Zahlen nun besser geworden sind, kann man erst nach Projektende feststellen. Würden Sie sich wieder für eine Zertifizierung entscheiden und wenn ja warum? GS: Ja, auf jeden Fall! Eine Zertifizierung ist ja nicht nur eine Prüfung, sondern sie enthält auch immer eine Form von Feedback. Klar, man freut sich, wenn man den Test geschafft hat, aber auch die Rückmeldung der Assessoren ist mir wichtig. Ich habe jedes Mal etwas für mich gelernt und bin auch davon überzeugt, dass eine Zertifizierung einen Wert darstellt, den man nach außen kommunizieren kann. Ich werde auf jeden Fall meine Zertifizierungen erhalten und wie gesagt auch in den nächsten Jahren noch ausbauen. Gerhard Strobel, Projektmanager Level C GPM/IPMA Projektleiter für Softwareentwicklungsprojekte (F&E) und Investitionsprojekte im Bereich von ITK-Systemen und Webportalen. Kenntnisse in unterschiedlichen Programmier- und Skriptsprachen wie C/ C++, JAVA, JavaScript, UNIX/Linux-Shell, Datenbank-Design/Modellierung usw. Anwendung der agilen Sofware- Entwicklung im internationalen Umfeld. 4 5

4 6 Fehler macht keiner gerne und Misserfolge werden meist gerne verschwiegen oder beschönigt. Im offenen und ehrlichen Umgang mit Fehlern und Misserfolgen liegt aber das größte Verbesserungspotenzial. Geschönte Erfahrungen helfen nicht weiter. Darf man den Beratern auf Kongressen und Tagungen glauben, dann haben sie (dank der Hilfe Ihrer IT-Tools) ihre Projekte zum Erfolg gebracht. Diese Veranstaltungen sind eine Aneinanderkettung von Erfolgsstories, die dem Zuhörer das Gefühl geben: Wenn Du das Tool nutzt, von dem ich berichte, dann wirst auch Du erfolgreich sein. Wird denn gar nicht über Misserfolge geredet? In meinen Seminaren wird sogar sehr gerne gerade während der Mittagspause von Misserfolgen berichtet. Selten geht es dabei aber um das eigene Verhalten als vielmehr um das Verhalten anderer. Da wird dann über die Unfähigkeit der eigenen Geschäftsleitung berichtet, einen machbaren Projektauftrag zu formulieren. Erzählt wird über das Verhalten von Vorgesetzten, die absichtlich oder unabsichtlich den Projekterfolg durch mangelnde Unterstützung herbeiführten. Oder es gibt Berichte über das Unvermögen des Steuerkreises, zeitnahe notwendige Anpassungen im Projektplan zu genehmigen. Lernen vom Projektmisserfolg Aus psychologischer Sicht ist dies sehr interessant, weil alle diese Erzählungen unterschwellig die eine Botschaft haben: Nicht ich habe den Misserfolg verursacht, Schuld sind die anderen oder Hätte man mich gefragt oder mir die Autorität gegeben, wäre es nicht so weit gekommen. Man selbst hatte also nichts mit dem Misserfolg zu tun. Im Grunde wäre man selbst erfolgreich gewesen. Misserfolge passen nicht in unser individuelles Selbstbild. Seien wir doch mal ehrlich: Die meisten Erfolgsgeschichten sind geschönt, sie dienen dem eigenen Ego des Erzählers und taugen nicht als Vorbild für andere. Was meinen wir, wenn wir von erfolgreichem Projektmanagement sprechen? In einem Vorbereitungskurs zu einer Projektmanagement-Zertifizierung entbrannte im Seminar die Diskussion, ob ein Projektmisserfolg (im konkreten Fall war das Projekt durch den Auftraggeber abgebrochen worden) für eine Projektmanager-Zertifi zierung herangezogen werden kann oder nicht. Ein Teil der Teilnehmer meinte, dass letztlich nur ein erfolgreiches Projekte beweise, dass ein Projektmanager über das richtige persönliche Rüstzeug verfügt. Der andere Teil vertrat die umgekehrte Ansicht: Ein erfolgreiches Projekt beweist nicht zwingend, dass der Erfolg durch das Handeln des Projektleiters herbeigeführt wurde. Es können dabei eine Reihe ganz anderer Faktoren und Umstände eine Rolle gespielt haben, die zum glücklichen Ende des Projektes führten. Vielleicht hilft eine Analogie weiter: Was bedeutet es ein guter Autofahrer zu sein? Die einen sagen: Ein guter Autofahrer ist in der Lage auch bei schlechtesten Witterungsverhältnissen sein Ziel unfallfrei zu erreichen. Für andere bedeutet ein guter Autofahrer zu sein: lieber spät als gar nicht anzukommen, oder das Auto stehen zu lassen, wenn es gar nicht mehr geht oder sogar vor Fahrtantritt sich über die Wetterlage zu informieren und sich dann für ein anderes Verkehrsmittel zu entscheiden. Wer nachdenkt und analysiert zeigt, dass er über den Dingen steht. Projektmisserfolge werden häufig verdrängt, ausgeblendet oder unter den Tisch gekehrt. Negatives wird schön geredet. Dies verhindert aber eine konstruktive Aufarbeitung des Geschehenen und macht es unmöglich letztlich daraus zu lernen. Und gerade darum ist es wichtig, sich intensiver mit den ungeschönten Projektstories zu beschäftigen! Wer nachdenkt, reflektiert die erlebten Dinge. Er denkt sie zeitlich nach, er sieht sie aus einem gewissen Abstand räumlich und zeitlich, weil er jetzt nicht mehr in der Situation verfangen ist. Nachdenken ist meistens wenig emotional auf jeden Fall weniger emotional, als man sich fühlte, während man die Situation erlebte. Die allermeisten von uns kennen wohl die Erfahrung, dass man in einer schwierigen Situation manchmal gar nicht richtig zum Nachdenken gekommen ist, man handelte fast automatisch oder reflexartig. Erst hinterher, aus einiger Distanz, sind nochmals weitere Ideen in den Kopf gekommen. Hinterher ist man eben doch schlauer! Aber wenn Nachdenken warum dann über Misserfolge? Wäre es nicht besser, sich Gedanken über Erfolge/Erfolgsfaktoren, Best Practices etc. zu machen? Ist es nicht vielleicht so, dass gerade das Nachdenken über Fehler dazu zu führt, sich zu stark auf das Negative zu konzentrieren und damit den Blick für die Chancen und das Gute zu verlieren? Dazu lässt sich sagen: Das Nachdenken über Misserfolge schließt nicht das Nachdenken über Erfolge aus. Das Erzählen von Misserfolgen eröffnet eine zweite Lernchance. Denn Misserfolgsfaktoren sind nicht einfach nur die Umkehrung von Erfolgsfaktoren. Beispiel: Fehlendes Budget erhöht die Wahrscheinlichkeit für den Projektmisserfolg; umgekehrt ist aber ein ausreichendes Budget nicht gleichzusetzen mit einem Erfolgsfaktor. Und so gibt es sicherlich noch viele weitere Faktoren, die eine differenzierte Erfolgs-/ Misserfolgswirkung entfalten können. Der Erfolg ist eine Insel der Misserfolg ist das Meer und Projektmanagement ist Segeln und nicht Zugfahren. Dieses Bild aus der Nautik gefällt mir sehr gut und ich verwende es gerne in meinen Seminaren. In seiner Analogie zeigt es die Komplexität des Managements. Wer segelt weiß, dass er auf die Windrichtung achten muss und auf andere Boote, die vielleicht Vorfahrt haben. Das Segelteam besteht aus den Vorschotern und dem Steuermann, der die entscheidenden Kommandos geben muss. Und zuletzt weiß jeder, dass er das Ziel nicht direkt ansteuern kann, sondern vor dem Wind kreuzen muss. Projekte sind risikoreich und tragen immer die Gefahr des Scheiterns in sich. Es ist keine Schande, wenn das Projekt am Ende einen Parameter, der irgendwann zu Beginn des Projektes gesetzt wurde, nicht erreicht. Projektmanager sind Dynamiker und keine Statiker. Aber das haben viele auch noch nicht verstanden: Der Steuermann, der den Kurs beibehält, weil dieser so mal im sicheren Hafen berechnet worden war, steuert damit vielleicht auf den nächsten (nicht berechneten) Eisberg zu. Von Misserfolgen zu erzählen befreit von falschem, inneren Leistungsdruck! Als ich mich entschloss, die Initiative für ein Buch über Misserfolge im Projektmanagement zu ergreifen, wusste ich nicht, was ich dadurch auslösen würde: Viele Kollegen sagten spontan zu, als ich Sie fragte, ob sie einen Beitrag liefern könnten. Es kam mir fast so vor, als hätten sie darauf gewartet, endlich auch einmal diese Seite von sich zeigen zu dürfen. Eigentlich nicht erstaunlich, oder? Wir leben in einer Leistungsgesellschaft, was von vielen so interpretiert wird, dass nur die erfolgreiche Leistung zählt. Aber haben wir uns nicht ebenso viel Leistung eingebracht bei den Projekten, die schief gingen? Gerade wenn man sieht, wie das, was man geplant hat, nicht funktioniert, bewirkt dies bei vielen Menschen ein erhöhtes Engagement, die Sache doch noch zu retten. Und sogar dann, wenn es zu spät ist, ist es für so manch einen schwierig dies zu erkennen. Im Extremfall kommt der Misserfolg erst durch diese übersteigerte Leistungsbemühung zu- > > > Mark Reuter Aus gescheiterten Projekten lernen Effektive Ansätze für Ihre Managementund Projektpraxis Preis: 29,90 Euro Erscheint

5 stande. Manchmal ist weniger mehr, sagt man. Leistung und Misslingen hängen also nicht zwangsläufig zusammen und das Berichten eines Misserfolges ist dann das Reflektieren des falschen Leistungsgedankens. Der Misserfolg fällt nicht plötzlich vom Himmel. Der Misserfolg zeichnet sich häufi g bereits im Laufe des Projektes ab auch wenn man es in der jeweiligen Situation vielleicht nicht wahrhaben will. Ein Tipp, den ich vor einiger Zeit von einer Projektleiterin bekommen habe, berücksichtigt diese Tatsache. Ihrer Meinung nach sollte man von Zeit zu Zeit einem Kollegen oder vertrauenswürdigem Freund von seinem Projekt erzählen und schauen, wie der andere reagiert, wo ihm etwas in der Geschichte nicht plausibel erscheint etc. Dieses Zurückfragen durch den anderen kann dazu führen, dass man selbst auf vermeintliche Schwachstellen aufmerksam wird also auf Aspekte, die einem selbst bis dahin scheinbar plausibel waren und jetzt plötzlich diese scheinbare Plausibilität in Frage gestellt wird. Da können dann aus Erfolgspotenzialen schnell auch mal Gefahrenpotenziale werden. Das Erzählen von Lerngeschichten für Prüfungssituationen. Und noch ein letzter Grund, der dafür spricht, sich seine positiven und negativen Erfahrungen bewusst zu machen: Bei den Zertifi zierungen der GPM/PM-Zert ab Level C, werden 3 Jahre Erfahrung im Projektmanagement vorausgesetzt bei den höheren Stufen sogar weitere Jahre. Erfahrung bedeutet, dass der Kandidat in der Lage ist, von diesen Erfahrungen zu berichten. Sowohl in der Antragsphase als auch bei der Zertifi zierungsprüfung im Interview wird von den Assessoren immer wieder die Frage nach positiven und problematischen Erfahrungen zu einem Wissensgebiet gestellt: Was hat in Ihrem Projekt im Mark Reuter, Dipl-Theologe, Dipl-Psychologe Autorisierter Trainingspartner der GPM, PMP der PMI, PRINCE2 Practitioner. PM-Trainer und Berater seit Autor und Herausgeber des Buches Aus Misserfolgen lernen. Blick auf das Thema funktioniert was würden Sie das nächste Mal anders machen? Diese doppelte Fragestellung zeigt, dass hier keineswegs nur nach Success-Stories gefragt wird vielmehr geht es darum, dass der Kandidat zeigt, dass er seine Erfahrung ausreichend reflektiert hat und aus beidem für die Zukunft gelernt hat. Bücher & Lernmaterialien Immer wieder werden wir gefragt, wie man sich am besten auf die verschiedenen Zertifizierungsprüfungen bei den unterschiedlichen Verbänden vorbereiten kann. Hier finden Sie dazu eine kleine Auswahl an Lernmitteln, die dazu entwickelt wurden, um Sie gezielt für die unterschiedlichen Prüfungen fit zu machen. Erscheint März 2014 dynamis online die neue Website Ab März erweiterter Serviceumfang auf unserer neuen Webseite Nadin Ebel PRINCE2:2009 für Projektmanagement mit Methode Beschreibung: Grundlagenwissen und Zertifizierungsvorbereitung für PRINCE2:2009 Foundation Prüfung Preis: 47,99 Euro E-Book Mark Reuter Auf den Punkt gebracht Lerntipps, Übungsfragen & Beispiele für die Vorbereitung auf die IPMA/GPM Projektmanagement Zertifizierungen Level D bis A Preis: 19,80 Euro Marc Hensel Lernkartenbuch Projektmanagement Prüfungsvorbereitung zur Zertifizierung nach IPMA Level D Preis: 11,90 Euro Die Webseite soll keine reine Unternehmensdarstellung sein, sondern will dem Besucher einen möglichst hohen Nutzen bieten. Mit wenigen Klicks gelangen Sie über verschiedene Menüpunkte zu den entsprechenden Informationen: PM-Bookstore: Service-Material mit entsprechenden Bestellmöglichkeiten (Bücher, Prospekte als Downloads etc.), PM-Qualifizierungstermine mit Kalenderfunktion, um sich einfach und übersichtlich die Seminartage anzeigen zu lassen, News aus der PM-Welt und den einzelnen PM-Verbänden. 7. Auflage Erscheint 2. HJ 2014 Erscheint im August 2014 Ebenfalls ab Frühjahr wird das webbasierte Learning & Training Center online gehen. Diese Funktion kombiniert Online- Lernen mit Präsenz-Seminaren für unterschiedliche Seminare vom Basis bis zum Experten-Niveau. Zusätzlich dazu gehört die Funktion eines Zertifi zierungsbüros, an das sich die Mitarbeiter jederzeit per Telefon oder wenden können, um Fragen zu Inhalten und Anforderungen sowie Formalitäten klären zu können. Rita Mulcahy PMP Exam Prep Prüfungsvorbereitung für das PMP-Examen Preis: 89,10 Euro Thomas Wuttke und Peggy Gärtner Das PMP-Examen Gezielte Prüfungsvorbereitung für das PMP-Examen Preis: 49,95 Euro (inkl. MwSt) Mark Reuter Gezielt gelernt Lerntipps, Klicktest-Fragen und Praxisbeispiele zur Vorbereitung auf die österreichischen IPMA Zertifizierungen Preis: 15,60 Euro 8 9

6 And the winner is Die großen PM-Verbände IPMA, PMI und das Best Practice Modell von PRINCE2 fordern neben ihren Zertifizierungen für Projektleiter auch jährlich zur Teilnahme an entsprechenden PM-Best-Management-Wettbewerben auf. Die Teilnahme an einem Wettbewerb ist eine gute Möglichkeit seine eigene Leistungsfähigkeit darzustellen und sich im Vergleich mit anderen zu messen. Damit schaffen die Verbände einen zusätzlichen Anreiz für viele leistungsorientierte Projektleiter. Dabei sollte der Interessierte aber genau hinschauen, was von den jeweiligen Verbänden prämiert wird. Denn die Auszeichnungen haben z.t. sehr unterschiedliche Voraussetzungen und unterscheiden sich entsprechend in dem, was prämiert wird. Warum überhaupt an einem Wettbewerb teilnehmen? Warum aber sich an einem solchen Wettbewerb beteiligen? Warum macht es Sinn sich den entsprechenden Aufwand zu machen? Es gibt einige gute Gründe und der Nutzen ist auf verschiedenen Ebenen zu finden: Wer sich beteiligt, hat zunächst die (PM)öffentliche Aufmerksamkeit auf seiner Seite. Denn allein schon die Nominierung ist ein Argument, das sich in der unternehmensweiten PR einsetzen lässt. Das gilt sowohl auf internationaler als auch auf nationaler Ebene. Auch innerhalb des eigenen Unternehmens/ Konzerns bekommt die Teilnahme häufig eine entsprechende positive Resonanz. Für den Projektleiter selbst und sein Team ist die Teilnahme interessant, weil sich mit der Platzierung auch immer ein entsprechendes Feedback der Juroren an die Teilnehmer verbindet. Verglichen wird die gezeigte Projekt (Management) Excellence mit einem Quasi-Benchmark. Ein Feedback von außen kann die Reflexion der eigenen Stärken erhöhen und die Suche nach weiteren Verbesserungsmöglichkeiten unterstützen. Interesse an internationalen PM-Auszeichnungen? International am bekanntesten dürfte der Wettbewerb der PMI in Amerika sein. Jährlich gibt es auf der großen PM Convention die Verleihung des PMI Project of the Year sowie des PMI Award for Project Excellence. Wer schon einmal an dieser Verleihung teilgenommen hat, kann verstehen, warum der PMI Award auch inoffiziell als Oscar des Project Managements bezeichnet wird. Eine perfekte Inszenierung des Preises, die Verleihungszeremonie und auch die (Selbst-) Darstellung des Preisträgers gehören hier dazu. Neben diesen beiden Preisen werden noch eine Vielzahl anderer Preise durch die PMI verliehen (siehe Graphik unten), die bei weitem aber nicht so sehr das Rampenlicht genießen wie diese beiden Auszeichnungen. Ebenfalls international ausgerichtet sind die Auszeichnungen der IPMA. Neben den Auszeichnungen für besondere Leistungen und für Forschungstätigkeiten ist der wichtigste Preis der jährlich vergebene Project Excellence Award. Im Unterschied zu den PMI Awards wird hier nur ein Excellence-Preis, dafür aber in drei unterschiedlichen Projektgrößen, vergeben. Auch die Verleihung ist eher nüchtern-europäisch geprägt, was aber dem hohen Ansehen der Auszeichnung keinen Abbruch tut! Basis bildet das Project Excellence Modell, bei dem bewertet wird, in wieweit das PM-Vorgehen exzellent war und in wieweit die Projektergebnisse exzellent waren. Vorgehen und Ergebnisse fließen hier zusammen und lassen die Grenzen zwischen Projekterfolg und Projektmanagementerfolg verschwimmen oder eher national? Und wie sieht es im deutschsprachigen Raum aus? Hier gibt es wie bei seinem internationalen Pendant (der IPMA) den entsprechenden Project Excellence Award von der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM). Grundlage der Auszeichnung bildet hier das gleiche Excellence-Modell wie bei dem internationalen Preis. Wesentlicher Unterschied ist jedoch, dass Unterlagen, Präsentationen oder auch Interviews etc. auf Deutsch durchgeführt werden, was es dem Kandidaten etwas vereinfacht seine Management-Leistung besser darzustellen. Kriterien für erfolgreiche Projekte nach dem Project Excellence Modell sind: Kundenorientierung Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung Partnerschaft mit Lieferanten Führung und Zielkonsequenz Gesellschaftliche Verantwortung Prozesse und Fakten Ergebnisorientierung. > > > Jährlich veranstalten die PM-Verbände Arbeitsschritte für Bewerber Best Practice Award (PRINCE2) Wettbewerbe zum Thema Exzellente Projekte bzw. Exzellentes Projektmanagement. Haben Sie schon mal darüber nachgedacht, sich an einem der Wettbewerbe zu beteiligen? Wir stellen Ihnen hier die wichtigsten Wettbewerbe vor. VOR- BEREITUNG Nehmen Sie teil an der BPUG informa,on roadshow. Holen Sie sich das OK. Ihres Unter- nehmens, dass Sie Ihr PM- System veröffentlichen dürfen. BEWERBUNG Senden Sie Ihre Project Ini,a,on Documenta,on oder ein vergleichbares Dokument als Basis Ihrer Bewerbung ein. INTERVIEW Seien Sie bereit bei Bedarf weitere Dokumente an die Jury zu schicken. Bereiten Sie sich auf das Telefon- Interview mit der Jury vor. VOR- BEREITUNG PREIS Bereiten Sie eine Kurzpräsenta,on über einen wich7gen PM Erfolgsfaktor Ihres Projektes vor. Bereiten Sie als einer der Finalisten eine Presse- erklärung vor. PREIS & BENCHMARK Nehmen Sie an der Gala zur Preisverleihung teil. Nutzen Sie den Benchmark- Report, den Sie von der Jury erhalten, um sich im Anschluss weiter zu verbessern

7 12 Projektteams können sich um den Deutschen Project Excellence Award bewerben, wenn sie die folgenden Voraussetzungen erfüllen: Das Projekt muss von mindestens drei Mitarbeitern bearbeitet werden. An dem Projekt müssen mindestens drei voneinander unabhängige Organisationseinheiten beteiligt sein. Die Projektlaufzeit muss zum Zeitpunkt der Abgabe der Bewerbung mindestens sechs Monate betragen haben. Zum Zeitpunkt der Bewerbung muss der entstandene Zeitaufwand mindestens 100 Mitarbeitertage betragen. Das Projekt muss entweder abgeschlossen sein, wobei der Projektabschluss zum Zeitpunkt der Bewerbung nicht länger als 12 Monate zurückliegen darf oder es müssen zum Zeitpunkt der Bewerbung mindestens drei definierte Projektphasen abgeschlossen sein. Das Projekt muss die Definitionskriterien der IPMA Competence Baseline erfüllen. Das Projekt muss für eine Veröffentlichung zugelassen sein. Wesentlich klarer und eindeutiger auf den Management-Aspekt ausgerichtet ist der jährliche Deutsche Project Management Excellence Award der Best Practice User Group (BPUG). Basis dieses Awards ist das Best Practice Model von PRINCE2. Wer das PRINCE2 Handbuch kennt, weiß auch, dass auf den letzten Seiten der sogenannte PM-Healthcheck zu finden ist eine Sammlung von unterschiedlichen Checklist-Punkten, mit denen die Umsetzung eines Best Practice Projektmanagements überprüft werden kann. Entsprechend sind die Kriterien zur Beurteilung der Project Management Excellence die konsequente Umsetzung dieses Best Practice Models von PRINCE2. Im Einzelnen deutet dies: Der Mehrwert muss durch die Anwendung der PRINCE2 Methode erkennbar sein: Es kann also sein, dass die ursprünglichen Projektziele nicht erreicht wurden, weil im Projektverlauf eine Nutzenrevision durchgeführt wurde und ein neuer Business Case erkannt wurde. Ein PRINCE2 Projekt ist immer auf seinen Business Case ausgerichtet. Es kann sogar sein, dass das Projekt abgebrochen wurde, weil erkannt wurde, dass kein Mehrwert/Nutzen erreicht wird. Auch dies gilt als eine richtige Managemententscheidung, die positiv berücksichtigt wird. Positiv bewertet wird auch das erkennbare & sinnvolle Tailoring der Anwendung von PRINCE2: Es muss die Individualität und Souveränität des Projektmanagement-Handelns erkennbar sein gegenüber dem reinen Verwalten eines PM-Tools z.b. in einem PMO. Es muss die Berücksichtigung der Projektumgebung erkennbar sein: Unternehmen, Toollandschaft, Situation des PM-Dienstleisters. Die PRINCE2 Methodik im Sinne der PRIN- CE2-Prinzipien, Prozesse und Dokumente muss nachweisbar sein. Während also der GPM Excellence Award Projekterfolg und Projektmanagement-Handeln zu jeweils 50% berücksichtigt, ist der BPUG-Award ausschließlich ein Management Excellence Award. Und noch ein Unterschied besteht: Der formale Dokumentations-Aufwand bei der Bewerbung für den GPM Award ist ungleich größer als bei BPUG die Formulare liegen dazu im Downloadbereich der GPM. Auch werden für die Teilnahme am GPM Award mit der Einreichung der Bewerbung netto Euro (GPM Mitglied) bzw Euro (Nicht-Mitglied) fällig. Außerdem muss der Kandidat für die Kosten der Präsentationen und für den Vor-Ort Besuch der Assessoren aufkommen. Der BPUG-Award lässt dem Bewerber wesentlich mehr Freiheitsgrade in der Darstellung und ist auch mit keinerlei Kosten verbunden. Wer auf den Geschmack gekommen ist, sollte sich beeilen, denn für alle Auszeichnungen gibt es entsprechende Bewerbungsfristen, bei denen auch verschiedene Schritte im Bewerbungsverlauf einzuhalten sind. Es wäre schade, wenn durch formale Fehler eine Riesenchance für das eigene Projektmanagement verloren ginge. Denn fast gewonnen hat auf jeden Fall schon der, der sich dem Wettbewerb stellt! Überblick der internationalen Preisverleihungen im Projektmanagement. Stefan Jordan Dipl.- Wirtschaftsinformatiker (FH) Project Management Learning Center (PMLC) bei Dynamis. Er kümmert sich um alle administrativen Prozesse der PM-Verbände bzgl. Kursanmeldungen, Materialbeschaffung, Prüfungsorganisation, etc. IPMA PMI PRINCE2 Project Excellence Awards in Medium-Sized Projects in Big-Sized Projects in Mega-Sized Projects Otto Ziegelmeier Award Achievement Awards Community Service / Development Project Project Manager of the Year Young Project Manager of the Year Internationally Funded Humanitarian Aid Project Research Awards IPMA Young Researcher Award IPMA Research Award Copyright 2014 Dynamis Personalberatungs- & -entwicklungsgesellschaft mbh PMI Professional Awards Project of the Year Award PMO of the Year Award PMI Award for Project Excellence PMI Community Advancement Through Project Management Award - Organization Category PMI Continuing Professional Education Product of the Year Award - Corporate/Government/Association Category PMI Continuing Professional Education Product of the Year Award - Individual/Business PMI Continuing Professional Education Provider of the Year Award - Corporate/Government/Association Category PMI Continuing Professional Education Provider of the Year Award - Individual Business Project Professional PMI Community Advancement Through Project Management Award - Individual Category PMI Distinguished Contribution Award PMI Eric Jenett Project Management Excellence Award PMI Fellow Award PMI Linn Stuckenbruck Person of the Year Award PMI Continuing Professional Education Product of the Year Award - Individual/Business PMI Continuing Professional Education Provider of the Year Award - Individual/Business Project Management Researcher or Educator PMI Research Achievement Award Project Management Journal Paper of the Year Award PMI Continuing Professional Education Product of the Year Award - Academic Institution Category PMI Continuing Professional Education Provider of the Year Award - Academic Institution Category Project Management Literature PMI David I. Cleland Project Management Literature Award Internationale Preisverleihungen in Projektmanagement Überblick keine Seite 1 Projektarbeit ist Teamarbeit. Dass Teams im Grunde mehr leisten können als Einzelpersonen ist bekannt. Trotzdem kann Teamarbeit manchmal auch schwierig und schleppend verlaufen. Deshalb ist es wichtig, diesen Team-Faktor über den Verlauf der Projektarbeit im Blick zu behalten und ihn kontinuierlich zu reflektieren und zu entwickeln. Teambuilding im Projekt Rafting das Team sitzt in einem Boot. Viele der Faktoren, die zu einem gelungenen Teamwork beitragen, können von Projektmitarbeitern nicht erzwungen werden. Bestimmte Werte wie Kollegialität, Offenheit, Zuverlässigkeit oder gegenseitiger Respekt können nicht angeordnet oder gar durch Druck erzeugt werden. Druck erzeugt in den meisten Fällen Gegendruck und am Ende erreicht man im besten Falle Konformität. eine lohnende Investition Läßt sich Teamfähigkeit im Projekt herstellen? In meinen Seminaren mache ich zu dieser Frage immer wieder eine interessante Entdeckung: Es wird immer nur über die mangelnde Kollegialität anderer, über deren fehlende Verbindlichkeit geklagt. Kein Seminarteilnehmer sagt: Ich leide so unter meiner eigenen Unverbindlichkeit wie kann ich diese abstellen? Selbst ist man nicht unkollegial, sondern nur flexibel! Und noch ein weiterer Umstand kommt hinzu: Wie jemand seine Teamzugehörigkeit ausdrückt, bedeutet noch lange nicht, dass dies auch dem entspricht, was der andere von ihm erwartet. Unterschiedliche Einstellungen und Erwartungshaltungen liegen also oftmals einer schlechten Teamarbeit zugrunde. Diese und viele andere Themen lohnen sich im Rahmen eines Teamentwicklungsworkshops genauer zu reflektieren. Abseits vom Tagesgeschäft kann eine solche gezielte Auszeit dazu genutzt werden, über die Faktoren der Zusammenarbeit im Projektteam nachzudenken. Und hier kann jeder etwas beitragen: dem anderen genauer zuhören, ihn besser kennenlernen und sich selbst den anderen auch mal von einer anderen Seite zeigen. Dabei wird schnell klar: Als Teammitglied ist man nicht nur Opfer des Teamworks, sondern man ist selbst auch immer Mit-Gestalter und Mit-Steurer der Arbeitsbeziehung. Eine gute Teamentwicklung setzt damit die Bereitschaft aller voraus, über die jeweiligen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Zusammenarbeit zu reflektieren. Für die Teamentwicklung bieten inzwischen viele Outdoor-Spezialisten und Eventagenturen ihre Dienstleistungen an. Vom Wildwasser-Rafting über Abseilaktionen bis zum Sumo-Ringen wird alles angeboten. Es gibt scheinbar nichts, was man nicht machen kann. Umso wichtiger ist es aber, dass solche Aktivitäten in ein Gesamtkonzept eingebaut sind, das auf der einen Seite ein klares pädagogisches Ziel hat und zum anderen auch die > > > 13

8 (körperliche und geistige) Fitness der Beteiligten berücksichtigt. Die Outdoor-Erfahrungen müssen übertragbar sein auf die Gruppenkonstellation und damit als Projektionsfläche für die Teamreflexion dienen. Der Erfolg einer Teamentwicklung setzt zudem die Fähigkeit zur Wahrnehmung und zur Reflexion aller Beteiligten voraus. Reflexivität der Gruppe meint die Fähigkeit der Gruppenmitglieder, offen und gemeinsam über gruppeninterne und -externe Merkmale nachzudenken und diese den Anforderungen anzupassen. Dieses Nachdenken hat nicht nur Auswirkungen auf die inhaltlichen Leistungen des Teams, sondern auch auf nicht Aufgaben bezogene soziale Prozesse, die wiederum auf die Zufriedenheit der Teammitglieder wirken. Was fördert die effektive Zusammenarbeit im Projekt? Neben inhaltlicher Klarheit und Akzeptanz der Projektziele und der Nachvollziehbarkeit des daraus resultierenden Ablauf- und Terminplans, spielen auch zwischenmenschliche und gruppendynamische Aspekte eine wichtige Rolle. Dazu gehören adäquate Rollenstruktur, gegenseitig unterstützendes und wohlwollendes Verhalten im Team, klare Regeln für Entscheidungsfindung, gemeinsame Gruppennormen etc. In meinen Teamentwicklungsworkshops, die ich gerne in einem Selbstversorgungshaus im Allgäu durchführe, lassen sich diese Aspekte wunderbar reflektieren und trainieren. Manche der Aktivitäten, die wir unternehmen, sind dabei bewusst einfach gewählt wie z.b. die Organisation der Mahlzeiten und der dazugehörigen Küchenteams (wer kocht mit wem was zusammen?) im Vorfeld zu dem Event. Daneben gibt es Aktivitäten als Gemeinschaftserlebnis (z.b. Herstellung eines Käses, Herstellen einer Skulptur in einer Schmiede). Anderes wiederum ist aufwändiger und lässt sich nur mit der Unterstützung von Dienstleistern vor Ort machen (z.b. Canyoning). Wichtig ist aber auch hier: den Bezug zum Thema Dynamik der Teamarbeit oder noch besser zu unserer Teamentwicklung herzustellen, dies wird vor oder nach einer solchen Aktion reflektiert. Beispiel: Blick zurück: Welche Gedanken und Gefühle hatte man im Vorfeld zu der Aktion? Gab es Schwankungen? Was waren die guten/ konstruktiven/unterstützenden Verhaltensweisen, die man erlebt hat? Welche Verhaltensweisen haben es einem erschwert? Wie hat man die Kollegen wahrgenommen? Wovon wurde man z.b. positiv überascht? Formelle und informelle Spielregeln: Welche Regeln hatten sich in der Übung herausgebildet? Welche Regeln der Zusammenarbeit bestanden/bestehen in unserem Team? Was ist offiziell erlaubt, was ist nicht erlaubt? Welche weiteren, inoffiziellen Regeln und Rituale gibt es? Wie sollen/ wollen wir diese Regeln anpassen? Mark Reuter, Dipl-Theologe, Dipl-Psychologe Autorisierter Trainingspartner der GPM, PMP der PMI, PRINCE2 Practitioner. PM-Trainer und Berater seit Rollenklärung: In welcher Rolle sah ich mich in der Übung? War das für mich eine typische Rolle? Was sagen die anderen über mich? In welcher Rolle sehe ich mich sonst im Team? Welche Verantwortlichkeiten will ich übernehmen/nicht übernehmen? Prozesse: Was lernen wir aus der Aktion für unsere Zukunft? Welche Lehren ziehen wir aus der Vergangenheit für die Gegenwart/ Zukunft? Wo/Wie können Prozesse verbessert werden? Feedback: Was kann jeder einzelne noch zu einer guten Zusammenarbeit beitragen? Hier gibt es die vielen kleinen und großen Aha-Effekte, die individuell-persönlichen und die gemeinsam geteilten Erkenntnisse, auf die es letztlich ankommt. Wenn dies gelingt, wird aus dem Teamevent eine Teamreflexion und schließlich eine Teamentwicklung. Anmeldeformular Fax +49 (0) Teilnehmerdaten Name Vorname Straße PLZ Telefon Ort Ich habe die Informationen über die Anmeldung zur Kenntnis genommen und melde mich hiermit verbindlich für folgenden Lehrgang an: Personalmanagement & Projektmanagement GmbH Teambuilding im Allgäu ein Erfahrungsbericht Lehrgang: Wir sind ein Team ist schnell gesagt aber deswegen noch lange nicht reell. Was wirkliches teamplay bedeutet, haben wir erst auf einer organisierten Freizeitveranstaltung (Outdoor-Event nennt man das heute) im Allgäu gelernt. Es begann schon einige Tage vor der Veranstaltung, als es darum ging, die Einkaufsliste für die gemeinsame Verpflegung zusammenzustellen. Das war noch relativ harmlos. Wir hatten uns zu kleinen Gruppen zusammengeschlossen, um Frühstück, Mittagessen und Abendessen zu realisieren all die Dinge, die wir benötigen, wurden dann von zwei Freiwilligen eingekauft. Vor Ort im Allgäu angekommen, hieß es dann gleich Wanderrallye mit verschiedenen Aufgaben, die es zu lösen gab. In verschiedenen Kleingruppen brachen wir auf, um auf einem Bergweg versteckte Aufgaben zu lösen, die zum einen viel Spaß machten, zum anderen und das war wohl das wichtigste uns ganz neue Seiten von den Kollegen zu sehen gaben: Der eine konnte Holz im Nu zersägen, der andere hatte einen ausgesprochen guten Orientierungssinn, wiederum andere hatten tolle Ideen bei unser Aufgabenlösung. Nach drei Tagen kehrte nicht wieder dasselbe Team zur Arbeit zurück, das ursprünglich aufgebrochen war. Die Erinnerung an die gelösten Aufgaben, das gemeinsame Lachen, aber vor allem das vertiefte Kennenlernen war das Wichtigste. Wir hatten verstanden, dass jeder etwas anders tickt, dass unterschiedliche Arbeits- und Denkweisen, die im Arbeitsalltag nerven, durchaus auch ihre guten Seiten haben. Verlässlichkeit, Wertschätzung und Engagement gehören für ein gelingendes Miteinander untrennbar zusammen. Ort / Datum Unterschrift Bitte beachten Sie, die Anmeldebestätigung und die Rechnung erhalten Sie direkt von dem Veranstalter. 14 dynamis magazin 1/

9 Ausgabe magazin PROGRAMM 1. HALBJAHR 2014 Personalmanagement & Projektmanagement GmbH Schillstraße Augsburg Tel +49 (0) Fax +49 (0) Bildnachweise: dynamis, fotolia.de, istockphoto.com Gestaltung: okconcept, Augsburg Druck: Kraus Druck & Medien, Friedberg dynamis im sozialen Netzwerk: > dynamis > Mark Reuter > Gruppe Projektmanagement Schwaben > Mark Reuter

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