Mehrmarkenführung im Agribusiness Hidden Champion aus Einbeck

Transkript

1 Mehrmarkenführung im Agribusiness Hidden Champion aus Einbeck KWS SAAT SE 8. Juli 2015

2 2 SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

3 Gliederung 1. Landwirtschaft im Wandel 2. Die Unternehmensgruppe KWS SAAT AG 2.1 Geschichte 2.2 Fakten und Zahlen 3. Das internationale Wettbewerbsumfeld Zuckerrübensaatgut 4. Markenmanagement für Saatgut 4.1 Herausforderungen an das Produkt Saatgut 4.2 Markenmanagement 4.3 Die Marke KWS 5. Zweimarkenstrategie Zuckerrübensaatgut 5.1 Theorie Mehrmarkenstrategie 5.2 Mehrmarkenstrategie KWS 5.3 Die Markenstrategie BTS 5.4 Der Marketingmix BTS SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

4 1. Landwirtschaft im Wandel Deutschland und KWS vor 150 Jahren Agricultural Business (GER) 30 workers / 100 Hectares One Farmer feeds four people KWS 1 Country 1 Product SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

5 1. Landwirtschaft im Wandel Deutschland und KWS heute Agricultural Business 3 workers / 100 hectares One farmer feeds 132 people KWS 70 Countries Diverse Products SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

6 1. Landwirtschaft im Wandel Herausforderung: Lebensmittelversorgung im 21. Jahrhundert Weltbevölkerung (in Milliarden) 8-10,5 6 Anstieg der Weltbevölkerung um 80 Mio p.a. Ausweitung ackerbaulich nutzbarer Fläche ist stark begrenzt Ackerland (in Milliarden ha) Flächenkonkurrenz durch den Anbau von Energiepflanzen Klimawandel - Ernteausfälle durch Dürren, Überschwemmungen Ackerland pro Kopf (in ha) SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger Source: UNO,

7 1. Landwirtschaft im Wandel Lösungsansatz: Spezialisierung und Intensivierung Produktivitätssteigerung durch: höhere Flächenerträge neue Pflanzensorten höhere Inputmengen (Wasser, Dünger, Pflanzenschutz) 1-2 % durchschnittlicher Ertragsfortschritt bei landwirtschaftlichen Nutzpflanzen durch F&E standortspezifisch angepasste Technologien 7 SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

8 1. Landwirtschaft im Wandel Zuchtfortschritt: 150 Jahre 12 t/ha Zuckerertrag 10 t/ha 13 t/ha Zuckerertrag 1 t/ha 3 t/ha 5 t/ha Züchtungsziel für 2020: 8 SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

9 1. Landwirtschaft im Wandel Wandel in der Landwirtschaft: Vom Generalist zum Spezialist Abnahme der Anzahl landwirtschaftlicher Betriebe (1975= ; 2011= ) Rübenernte 1930er Jahre Abnahme der in der Landwirtschaft Beschäftigten (2011: ~2%) Zunahme überdurchschnittlich großer Betriebe (1975: kein Betrieb >500ha; 2011: 1,2% > 500ha) Zunahme der Spezialisierung in der Landwirtschaft Zunahme hochqualifizierter Landwirte (~20% aller Betriebsleiter haben Studienabschluss) 9 SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger Quelle: destatis

10 2. Unternehmensgruppe KWS SAAT SE 10 SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

11 2. Unternehmensgruppe KWS SAAT SE Geschichte 1856 Gründung Klein Wanzlebener Saatzucht 1885 Umwandlung in Aktiengesellschaft 1900 Weltweit führend in Zuckerrübensaatzucht 1920 Aufnahme Getreide- und Kartoffelzüchtung 1945 Neubeginn in Einbeck 1955 Aufnahme der Mais-Züchtung 1972 Einstieg in Biotechnologie 2000 KWS und Limagrain gründen JV AgReliant 2012 RIBER KWS Sementes S.A. und KWS Melhoramento e Sementes Ltda. werden Startpunkt für KWS in Brasilien Heute Führendes Unternehmen der Pflanzenzüchtung, präsent in 70 Ländern 11 SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

12 2. Unternehmensgruppe KWS SAAT SE Globale Bedeutung landwirtschaftlicher Nutzpflanzen Anbauflächen 2012 in Mio. Hektar Nicht im KWS Portfolio 107 Tendenz zum Vorjahr Weltproduktion 2012 in Mio. Tonnen Quelle: faostat.fao.org, Mai 2013 *Rohwert Zucker, Quelle: zuckerverbaende.de, Mai 2013 SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

13 2. Unternehmensgruppe KWS SAAT SE KWS Gruppe: Geschäftsentwicklung In Mio. 2013/ /2013 +/ Umsatz 1.178, ,2 +2,7 % EBIT 138,4 152,1 9,0 % F&E-Kosten 148,8 140,4 +6,0 % Mitarbeiter ,1 % KWS Gruppe umfasst weltweit 65 Gesellschaften. 13 SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

14 2. Unternehmensgruppe KWS SAAT SE Umsatz nach Regionen und Segmenten 2013/2014 Nach Regionen Nach Segmenten Übriges Ausland 5 % Getreide 9 % Deutschland 19 % 38 % Europa (ohne DE) 61 % Mais Gesamtumsatz Mrd. Gesamtumsatz Mrd. 30 % Zuckerrüben* 38 % Nord- & Südamerika * Inkl. Kartoffeln 14 SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

15 2. Unternehmensgruppe KWS SAAT SE Globales KWS Züchtungsnetzwerk Züchtungs- und Vertriebsaktivitäten in über 70 Ländern Zuchtstationen Versuchsstandorte 15 SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

16 2. Unternehmensgruppe KWS SAAT SE Forschung & Entwicklung bei KWS Entwicklung der F&E-Ausgaben in Mio. 114 CAGR 11,0 % /10 10/11 11/12 12/13 13/14 Bio-Research & Development Growth Park (BRDG Park) in St. Louis, Missouri (USA) F&E-Quote im GJ 2014/2015 voraussichtlich ca. 13 % vom Umsatz 16 SB-FR/SE/EA/SA - Achim Feger

17 4. Markenmanagement für Saatgut 17 SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

18 4. Markenmanagement für Saatgut 4.1 Herausforderungen an das Produkt Saatgut Saatgut als ein komplexes und erklärbedürftiges Bündel Definition relevanter und umsetzbarer Alleinstellungsmerkmale Unterscheidbarkeit Komplexe Leistung Saatgut verständlich und gezielt kommunizieren Konzentration auf Potentiale und Kernkompetenzen Vertrauen aufbauen Frühzeitiges Einwirken auf Abnehmer Generierung eines Pull-Effekts Gleichzeitig: Ergänzung der Kernleistung durch Value-added-services (z. B. Informations-/Beratungsdienstleistungen) Zusätzlicher Kundennutzen Zielgerichtete Gestaltung und Pflege vertrauensvoller und als vorteilhaft empfundener Kundenbeziehungen CRM Schlüssel: proaktives Markenmanagement Quellen: D. Zupancic, P. Masciadri, Marken- und Kommunikationsmanagement im B2B-Geschäft, 2010; W. Pförtsch, M. Schmidt; B2B - Markenmanagement, 2005; Enke M./Geigenmüller A.: Commodity Marketing Grundlagen Besonderheiten Erfahrungen., 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage (2011) 18 SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

19 4. Markenmanagement für Saatgut 4.2 Markenmanagement Marken (rechtliche Definition) Als Marke können alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden. ( 3 Abs. 1 MarkenG) Marken (verhaltenswissenschaftliche Definition) Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen. Quelle: Esch, F.-R.; Herrmann, A.; Sattler, H.: Marketing, 2. Auflage, München 2008, S SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

20 4. Markenmanagement für Saatgut 4.2 Markenmanagement Prozess der Markenbildung Markenidentität und Markenimage - zwei Seiten einer Medaille Markenidentität = Selbstbild Markenimage = Fremdbild bringt zum Ausdruck wofür eine Marke stehen soll, umfasst die essenziellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale. mehrdimensionales Konstrukt, welches die Gesamtheit der emotionalen und kognitiven Assoziationen, die mit der Marke verbunden sind, umfasst (Anzahl, Art, Stärke, Richtung, Relevanz ). 20 SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

21 4. Markenmanagement für Saatgut 4.2 Markenmanagement Markenbildung: Prozess einer glaubwürdigen Markenbildung ist durch Langfristigkeit geprägt Aus ideellen und materiellen Komponenten wird ein einzigartiger und attraktiver Wert geschaffen, der vermittelt werden muss Marke wächst im Bewusstsein des Kunden, entwickelt sich zu einem unverwechselbaren, selbstverständlich positiven Vorstellungsbild Spagat zwischen einem stabilen Markenkern und einer zeitgemäßen Entwicklung von Zusatzwerten ist eine Herausforderung für das Markenmanagement 21 SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

22 5. Zweimarkenstrategie Zuckerrübensaatgut 5.1 Theorie Mehrmarkenstrategie Märkte umfassen mehrere Preis- und Niveauschichten Unternehmen versuchen in interessante obere und/oder untere Märkte vorzudringen, um auf diese Weise größere Teile eines Marktes abzudecken Unternehmen stehen vor der Herausforderung, mit ihren Marken gleichzeitig sehr extreme Marktschichten abzudecken Ein solches Spagatmarketing mit einer Marke sowohl obere als auch untere Marktschichten vollständig abzudecken übersteigt jedoch den Kompetenz-, Kosten- und Preisrahmen einer Marke Notwendigkeit klarer Mehrmarkenkonzepte klare, saubere, strategische Rollenverteilungen von Marken Mehrmarkenstrategie: mindestens 2 Marken im selben Produktbereich Quelle: Becker, J. (2004): Typen von Markenstrategien, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenführung, S SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

23 5. Zweimarkenstrategie Zuckerrübensaatgut 5.1 Theorie Mehrmarkenstrategie Vor- und Nachteile von Mehrmarkenstrategien + - Ausschöpfung Marktpotential Keine Abgrenzung zur Erstmarke = Kannibalisierungsgefahr Realisierung von Kostenvorteilen Gefahr des Negativtransfers Einsatz der Zweitmarke als Gegenpol Testen unsicherer Produkte erheblicher Mehraufwand = Steigerung der Komplexität hohe Kosten durch parallele Marktbearbeitung Erhöhung der Kundenbindung Gefahr der Übersegmentierung Nutzung von Synergiepotentialen Förderung des internen Wettbewerbs Quelle: Pepels W., Marketing (2004), S.82f.. 23 SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

24 24 5. Zweimarkenstrategie Zuckerrübensaatgut 5.1 Theorie Mehrmarkenstrategie Entscheidungsebenen Mehrmarkenstrategien Qualitative Ausrichtung Grundsätzliche Ausrichtung: einheitliche Grundidee aller Marken Rollenkonzept: Bestimmen der Markenfunktionen im Zusammenhang mit anderen Marken (z. B. Schutz anderer Marken) Positionierung der einzelnen Marken: getrennte Wahrnehmung (Kannibalisierungseffekte ausschließen) Umfang und Inhalt Quantitativer Umfang Relationsstrategie Integrationsstrategie: bewusster Aufbau von Beziehungen zwischen einzelnen Marken (VT: positive Imagetransfereffekte, Kostensenkungs-, Cross-Selling-Potentiale) Isolationsstrategie: vermeiden erkennbarer Verbindungen (VT: Abschöpfung Konsumentenrente, Vermeiden negativer Imagetransfer- und Kannibalisierungseffekte, Verkauf einzelner Marken) Quelle: Baumgarth, C. (2004): Erscheinungsformen von Markenstrategien, in: in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenführung, S SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

25 5. Zweimarkenstrategie Zuckerrübensaatgut 5.2 Mehrmarkenstrategie KWS Isolationsstrategie Chancen und Erfolgsfaktoren: Klare Abgrenzung der Marken Klare, saubere, strategische Rollenverteilung der Marken (Positionierung) Aufladung der Erstmarke mit emotionalen Mehrwerten Prägnanter Auftritt der einzelnen Marken Langfristigkeit glaubwürdige Markenbildung Integrierte Kommunikation innerhalb jeder Marke Einheitliche Inhalte über alle Instrumente (z.b. systematisch und strukturiertes Kommunikationsmanagement) Zielgruppenspezifische Instrumentenauswahl Sicherung der Verbundenheit mit den Marken innerhalb der KWS SAAT SE 25 SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

26 5. Zweimarkenstrategie Zuckerrübensaatgut 5.2 Mehrmarkenstrategie KWS Isolationsstrategie Risiken und Misserfolgsfaktoren Akzeptanz der Marken (intern und extern) Uneinheitliche Kommunikation Zu hohe Ähnlichkeit der Marken geringe wahrgenommene Unabhängigkeit Negativer Imagetransfer Gefahr der Kannibalisierung Verschärfung des Preiswettbewerbs (intern und extern) Unabgestimmtes Agieren der einzelnen Marken interner Wettbewerb Hoher personeller und finanzieller Aufwand der Markenbetreuung Erheblicher Mehraufwand; Steigerung der Komplexität Zusätzliche Kosten Budgetverteilung 26 SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

27 5. Zweimarkenstrategie Zuckerrübensaatgut 5.2 Mehrmarkenstrategie KWS Isolationsstrategie Erfolgsvoraussetzungen: Klare Markenidentität für Erst- und Zweitmarke aufbauen Ganzheitliche Strategie für die Sparte Zuckerrübe Markenspezifische Managementstrategien Einheitliche, markenspezifische Sortennamen Einheitliche, markenspezifische Kommunikation Starkes Commitment der Mitarbeiter für die Marken erreichen Internen Wettbewerb reduzieren Segmentspezifische Zielvorgaben Klare interne Trennung von Verantwortlichkeiten Starkes Commitment bei Händlern für die Einzelmarken erreichen Aufbau nach Marken getrennter Händler- und Vertriebsstrukturen 27 SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

28 5. Zweimarkenstrategie Zuckerrübensaatgut 5.3 Die Markenstrategie BTS Entwicklungsprozess der Markenidentität BTS Erfassung der Innensicht (aktuelle Identität - Selbstbild) Erfassung der Außensicht (aktuelles Image Fremdbild, Bedürfnisse) Erfassung des Image von Konkurrenz-Marken Zusammenführung und Bewertung Ableitung einer Soll-Identität Ableitung der Soll- Positionierung (Kern der zukünftigen Ausrichtung) Vorgabe zur kommunikativen Gestaltung Markenimage (Fremdbild) Kern 28 SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

29 5. Zweimarkenstrategie Zuckerrübensaatgut 5.3 Die Markenstrategie BTS Erfassung der Außensicht Marktstrukturanalyse: Analyse des Marktes für Zuckerrübensaatgut aus Sicht des Landwirts Bedürfnisse, Produkt- und Wettbewerberwahrnehmung NL, FR Basierend auf Entscheidungssituationen 1. Qualitative Stufe (n=15) Einsatz- und Kaufsituationen Bedürfnisse, Motivationen, Gefühle Handlungsalternativen Rationale/emotionale Benefits, Reasons why 2. Quantitative Stufe (n=200) Rationale/emotionale Bedürfnisse in Situationen Eigenschaften der Angebote Einsatz/Kauf Strukturmerkmale/Psychografie 3. Mehrdimensionales Marktmodell Relevante rationale und emotionale Bedürfnisse, Potenziale, unbefriedigte Bedürfnisse Entscheidungskriterien und Treiber für die Wahl von Zuckerrübensaatgut Positionierung, Nutzenprofile, Stärken und Schwächen der Züchter Beziehung zwischen Angebot und Nachfrage 29 SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

30 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! 30 SB-MSS / Dr. Sandra Kaminski 07/08/2015

31 Wir bieten ab sofort: Traineestelle im Bereich Marketing Zuckerrübe Themen: Initiierung und Unterstützung der Markenkommunikation in internationalen Märkten mit den Schwerpunkten Italien, China, Rumänien, Ungarn, Kroatien Mitarbeit bei laufenden Marketingaktivitäten in internationalen Märkten vor Ort Mitwirken an nationalen und internationalen Marktforschungsstudien Benchmarking von Wettbewerbsaktivitäten im Bereich Marketing Mitwirken bei dem Roll-Out neuer Corporate Design Richtlinien, bspw. im Bereich Give-Aways Mitarbeit bei der Organisation und Durchführung des internationalen Marketing- Workshops der Sparte Zuckerrübe Unterstützung im strategischen und operativen Kundenbindungsmanagement (CRM) Laufzeit: 2 Jahre Mehrere Hospitationen in anderen Fachabteilungen der KWS SAAT AG 3monatiger Aufenthalt in einer KWS Tochtergesellschaft im Ausland Junges, engagiertes und motiviertes Team Weiterbildung