Modulnummer Modultitel Modulverantwortlicher 1 General Management Prof. Dr. Christoph Lauterbach Prof. Dr. Susanne Bartscher-Finzer

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1 Modulnummer Modultitel Modulverantwortlicher 1 General Management Prof. Dr. Christoph Lauterbach Prof. Dr. Susanne Bartscher-Finzer Studiengang Art der Pflichtfach Moduls Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) SWS / Credits 4 SWS / 7 ECTS Gesamtworkload Gesamtworkload: 210 Std. Kontaktzeit: 42 Std. Selbststudium: 168 Std. Handlungsziele Die Veranstaltungen vermitteln den Studierenden eine ganzheitliche Sicht der des Moduls Unternehmensführung. Dabei geht es primär um Zusammenhangswissen, um die Bereitstellung eines Denkrahmens, der es erlaubt, die vielfältigen Einzelkenntnisse, die im Rahmen des Studiengangs vermittelt werden, einzuordnen und miteinander zu verknüpfen. - Die Studierenden sollen das strategische Management im Sinne der grundsätzlichen Ausrichtung eines Unternehmens und die Entwicklung wirkungsvoller und aufeinander abgestimmter Handlungspläne verstehen können sowie die strategische Ausrichtung von Organisationen der Praxis analysieren können. - Die Studierenden sollen die konzeptionellen Grundlagen der Entscheidungslehre, auf denen die spezielleren Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre und der Managementlehre aufbauen, kennen, kritisch beurteilen sowie in konkreten Entscheidungssituationen anwenden können. - Die Studierenden sollen durch einen systemtheoretischen Zugang die ganzheitliche Unternehmensführung kennen lernen. - Die Studierenden sollen Personal und Organisation als wichtige Größe zur Gestaltung der Unternehmensführung kennen lernen sowie konkrete Gestaltungsmöglichkeiten analysieren, beurteilen und anwenden können. - Die Studierenden sollen die Rolle der Information und der Informationsverarbeitung für die nachhaltige Wertschöpfung des Unternehmens und die daraus resultierenden Managementaufgaben sowie deren systematische Unterstützung durch Referenzmodelle kennen lernen - Die Studierenden sollen anhand von Beispielen aus zentralen Bereichen des Rechts die rechtlichen Möglichkeiten und Grenzen unternehmerischen Handelns abschätzen können. - Die Studierenden lernen zunächst die Rolle der Information für die nachhaltige Wertschöpfung des Unternehmens und die daraus resultierenden Aufgaben und Verantwortungen des General Managements kennen lernen. Sie erkennen, dass sich daraus Verantwortungen und Rechenschaftspflichten des General Managers in Bezug auf den Informationstechnologie-Einsatz und dessen Kontrolle ergeben. Diese Verantwortlichkeiten werden anhand der aktuellen Referenzmodelle der IT-Governance (COBIT, VAL-IT) konkretisiert. Modulbausteine Vorlesung 1-1 Strategie und Entscheidung Personal und Organisation 2 SWS Vorlesung 1-2 Information Management 1 SWS Prüfungsleistungen Gewichtung der Note in der Gesamtnote Vorlesung 1-3 Recht 1 SWS Klausur General Management Die Note ergibt sich aus der Klausurbewertung (Gewichtung: Modulbaustein 1-1 mit 50 %, die Modulbaustein 1-2 und 1-3 mit jeweils 25 %). 7 ECTS von 90 ECTS 1

2 1-1 General Management - Prof. Dr. Bartscher-Finzer Strategie und Entscheidung Personal und Organisation SWS: 2 ECTS: 3 Workload: 90 Std. Kontaktzeit: 21 Std. Selbststudium: 69 Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) - Die Studierenden sollen das strategische Management im Sinne der grundsätzlichen Ausrichtung eines Unternehmens und die Entwicklung wirkungsvoller und aufeinander abgestimmter Handlungspläne verstehen können sowie die strategische Ausrichtung von Organisationen der Praxis analysieren können. - Die Studierenden sollen die konzeptionellen Grundlagen der Entscheidungslehre, auf denen die spezielleren Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre und der Managementlehre aufbauen, kennen, kritisch beurteilen sowie in konkreten Entscheidungssituationen anwenden können. Lehr- und Lernmethoden - Die Studierenden sollen durch einen systemtheoretischen Zugang die ganzheitliche Unternehmensführung kennen lernen. Strategie und Entscheidung Unternehmenshandeln gründet auf Entscheidungen. Zu einer fundierten Managementlehre gehört daher auch die Kenntnis der entscheidungstheoretischen Grundlagen. Die wichtigsten Themen sind: die Logik der Normativen Entscheidungstheorie, Methoden zur Unterstützung von Entscheidungen, die deskriptive Analyse von individuellen und kollektiven Entscheidungen. Spezielle Beachtung verdient außerdem die strategische Seite des Entscheidungshandelns, weil Unternehmensstrategien die Gesamtausrichtung eines Unternehmens festlegen. Die hier behandelten Themen sind: Planungskonzepte, Instrumente des Strategischen Managements, Produkt-Markt-Strategien, Funktionsstrategien, Komplexe Strategien. Außerdem werden Ergebnisse der empirischen Forschung über typische Strategiemuster behandelt. Personal und Organisation Zu den elementaren Aufgaben der Unternehmensführung gehört neben den auf den Markt gerichteten Aktivitäten der Aufbau von internen Strukturen sowie die Gewinnung und der Einsatz von Mitarbeitern. Behandelt werden die folgenden Themen: Organisationsstrukturen, Prozessgestaltung, Veränderungsmanagement, Hilfsmittel der Organisation, Organisationskultur, Verhalten in Organisationen, Personalwirtschaftliche Aufgaben, personalwirtschaftliche Instrumente, Führung von Mitarbeitern. Lehrgespräch, Fallbearbeitung, Planspieleinsatz Literatur: Englisch und Deutsch : Englisch und Deutsch 2

3 Literatur Strategie und Entscheidung: Welge, M.K.; Al-Laham, A.: Strategisches Management, 5.Auflage, Wiesbaden Bartscher, S.; Bomke, P. (Hrsg.): Unternehmenspolitik, 2.Auflage, Stuttgart Hax, A.C.; Majluf, N.S.: The Strategy Concept an Process, 2. Auflage, Upper Saddle River Mintzberg, H.: Tracking Strategies, Oxford Personal und Organisation: Berthel, J.; Becker, F.G.: Personalmanagement, 8.Auflage, Stuttgart Kieser, A.; Walgenbach, P.: Organisation, 5. Auflage, Stuttgart Martin, A.: Personal, Stuttgart Martin, A. (Hrsg.): Organizational Behaviour, Stuttgart Schreyögg, G.: Organisation, 5. Auflage, Wiesbaden Staehle, W.H.; Conrad, P.; Sydow, J.: Management, 8. Auflage München General Management - Prof. Dr. Lauterbach Information Management SWS: 1 ECTS: 2 Workload: 60 Std. Kontaktzeit: 10 Std. Selbststudium: 50Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) Handlungsziele Die Studierenden lernen zunächst die Rolle der Information für die nachhaltige der Wertschöpfung des Unternehmens und die daraus resultierenden Aufgaben und Verantwortungen des General Managements kennen. Sie erkennen, dass sich daraus Verantwortungen und Rechenschaftspflichten des General Managers in Bezug auf den Informationstechnologie-Einsatz und dessen Kontrolle ergeben. Diese Verantwortlichkeiten werden anhand der aktuellen Referenzmodelle der IT- Governance (COBIT, VAL-IT) konkretisiert. 1. Market Dynamics and Competition: The Fundamental Role of Information 1.1 Division of Labour and Productivity 1.1 Transaction Costs 1.2 Markets and Information 1.3 Entrepreneurship: Information or Knowledge Leads 2. Information and Management 2.1 Information and Decisions 2.2 Symbols, Data, Information and Knowledge 2.3 Management Accounting: Information That Creates Value 3. Management with Information 3.1 Why Information is the Responsibility of Every Manager 3.2 Customer Bonding 3.3 Market Sensing 3.4 Customer Knowledge: The Impact of IT 3.5 New Reality: Information Fuels Innovation 3.6 Using Information for Strategic Cost Reduction 3.7 Information and the Management of Risk 3

4 4. Die Informatisierung der Arbeit 4.1 Wert- und zeitorientierte Informationssysteme 4.2 Ziele der Informatisierung 4.3 Fordistisch-tayloristische Informationsform (Computer Integrated Manufacturing) 4.4 Neue Informationsformen als Basis moderner Informationssysteme 4.5 Das Internet 5. Information Systems 5.1 Formulization and Limits of Computabilty 5.2 Business Porcesses and Integated Information Systems 5.3 Enterprise Systems: Enterprise Resource Planning, Customer Relationship Management, Supply Chain Management Systems 5.4 The Business Information Value Chain 6. Information Management: The Management of Information 6.1 Information Need and Supply 6.2 Aufgabenorientierte Konzepte des Information Managements nach Heinrich 6.3 Corporate Governance and IT 6.4 IT Capital Investment and the Business Value of IT: Facts and Figures 6.5 IT Investments: Connect to the Bottom Line 7. IT Governance 7.1 Corporate Governance: The COSO Definition of Internal Control 7.2 IT Governance: The COBIT IT Governance Reference Model: Control Objectives for Strategic Alignment, Value Delivery, IT Resource Management, Risk Management, and Performance Management (Overview) 7.3 The Val-IT Framework 2.0: Value Governance, Portfolio-Management, and Investment Management (Overview) Lehr- und Lernmethoden Lehrgespräch, Fallbearbeitung Englisch, Kapitel 4 und Abschnitt 6.2 in Deutsch Literatur (Auszug) Wigand, R., Picot, A., Reichwald, R.: Information, Organization and Management. Expanding Markets and Corporate Boundaries., John Wiley & Sons (1997). Marchand, D. E. (ed.): Competing with Information. A Manager s Guide to Creating Business Value with Content, John Wiley & Sons (2000). Baukrowitz, A., Zur Rolle der IT jenseits der Automatisierung. In: Baukrowitz, A. et al (Hg.): Informatisierung der Arbeit Gesellschaft im Umbruch, edition sigma (2006), S Heinrich, L.J., Lehner, F.: Informationsmanagement: Planung, Überwachung und Steuerung der Informationsinfrastruktur, 8. Aufl., Oldenbourg Johannsen, W,, Goeken, M.: Referenzmodelle für IT-Governance. Strategische Effektivität und Effizienz mit COBIT, ITIL & Co, Heidelberg, COBIT AND VAL IT.: Taking professional practices to higher education, Student Book, 2nd Edition, IT Governance Institute, COBIT 4.1. Framework: Control Objectives, Management Guidelines, Maturity Model, IT Governance Institute, Enterprise Value: Governance of IT Investments, The Val IT Framework 2.0, IT Governance Institute,

5 1-3 General Management - Recht Prof. Dr. Pohl SWS: 1 ECTS: 2 Workload: 60 Std. Kontaktzeit: 10 Std. Selbststudium: 50 Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) Handlungsziele der Die Studierenden sollen anhand von Beispielen aus zentralen Bereichen des Rechts die rechtlichen Möglichkeiten und Grenzen unternehmerischen Handelns abschätzen können. Das Recht als der Inbegriff genereller Anordnungen und staatlich garantierter Normen für das menschliche Zusammenleben vor dem Hintergrund einer wertbezogenen Wirklichkeit. Lehr- und Lernmethoden Lehrgespräch, Fallbearbeitung Literatur: Deutsch : Deutsch Literatur (Auszug) Pottschmidt/Rohr: Wirtschaftsprivatrecht für Unternehmer, 12. Auflage Siegwart/Mahari: Management and Law, München,

6 Modulnummer Modultitel Modulverantwortlicher 2 General Business Studies Prof. Dr. Susanne Bartscher-Finzer Prof. Dr. Christoph Lauterbach Prof. Dr. Rolf Pohl Studiengang Art der Pflichtfach Moduls Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) Zugangsvoraus setzungen SWS / Credits Gesamtworkload 2 SWS / 3 ECTS Gesamtworkload: 90 Std. Kontaktzeit: 21 Std. Selbststudium: 69 Std. Handlungsziele Fallstudien dienen dazu, abstrakte Kenntnisse mit konkretem zu füllen und des Moduls den engen Bezug des vermittelten Wissens zur konkreten Realität herzustellen. Sie zeigen den Studierenden die vielfältigen Verflechtungen von Problemfeldern auf, die in Handlungssituationen zu beachten sind. Fallstudien sind daher gerade im Studiengebiet des General Management von hoher Relevanz. Modulbausteine Seminar 2-1 Case Studies in General Business Studies 2 SWS Prüfungsleistungen Gewichtung der Note in der Gesamtnote Seminararbeit Die Note ergibt sich aus der Bewertung der Seminararbeit. 3 ECTS von 90 ECTS Modulbaustein Modulbezeichnung Dozenten 2-1 Case Studies in General Business Studies Prof. Dr. Bartscher-Finzer Prof. Dr. Lauterbach Prof. Dr. Pohl SWS: 2 ECTS: 3 Gesamtworkload: 90 Std. Kontaktzeit: 21 Std. Selbststudium: 69 Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) Handlungsziele der Fallstudien dienen dazu, abstrakte Kenntnisse mit konkretem zu füllen und den engen Bezug des vermittelten Wissens zur konkreten Realität herzustellen. Sie zeigen den Studierenden die vielfältigen Verflechtungen von Problemfeldern auf, die in Handlungssituationen zu beachten sind. Fallstudien sind daher gerade im Studiengebiet des General Management von hoher Relevanz. 6

7 Fallstudien zur vertieften Auseinandersetzung mit den en des Moduls General Management (vgl. Modul 1). Strategisches Management Die Fallstudien zum Strategischen Management und zur Entscheidungsfindung dienen zwei Hauptzwecken. Zum einen können sie verwendet werden, die Anwendung von Methoden des Strategischen Managements zu erproben. Zum anderen sollen sie erfahrbar machen, welche Schwierigkeiten bestehen, Einzelhandlungen aufeinander abzustimmen und den vielfältigen oft widersprüchlichen Anforderungen in einer Handlungssituation gerecht zu werden. Organisation und Personalführung Auch die Fallstudien zum Teilgebiet Personal und Organisation dienen einem doppelten Zweck. Zum einen werden Fallstudien eingesetzt, um die Problemlösungsfähigkeiten der Studierenden bei der Konzipierung von grundlegenden Strukturen und Abläufen zu schulen (z. B. die Strukturierung von Personalbeschaffungsvorgängen oder die Personaleinsatzplanung). Zum anderen werden mit Hilfe von speziell konzipierten Fallbeispielen Mechanismen anschaulich und erfahrbar gemacht, die das Arbeitsverhalten des einzelnen Mitarbeiters und die Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten bestimmen. Information Management Die Zusammenhänge von Informationstechnologie und Management werden in Form von ausgewählten Fallstudien (z. B. Softwareauswahlprozesse, Einführung neuer EDV-Systeme oder neuer EDV-Technologien wie das Internet usw.) durchgeführt um insbesondere die Auswirkungen der IT auf die verschiedenen Unternehmensbereiche herauszuarbeiten und in Form von neuen Geschäftsprozessen zu strukturieren. Recht Anhand von Fallstudien, vornehmlich auf der Grundlage höchstrichterlicher Rechtsprechung werden die rechtlichen Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns exemplifiziert. Lehr- und Lernmethoden Lehrgespräch; Faller- und bearbeitung; Postererarbeitung und sonstige innovative Projektaufgaben Literatur: Deutsch und Englisch : Deutsch und Englisch Literatur (Auszug) Strategie und Entscheidung; Personal und Organisation: Adam, D.: Planung und Entscheidung, 3. Aufl., Wiesbaden DeYoung, E.: Cases in Small Business Management, 3. Aufl., Dover Osland, J. S.; Kolb, D. A.; Rubin, I. M.: Organizational Behavior, 7. Aufl., Upper Saddle River Wehling, M.: Fallstudien zu Personal und Unternehmensführung, München Information Management: Staud J.: Geschäftsprozessanalyse mit Ereignisgesteuerten Prozessketten, Berlin et. al Recht: Emde, R.: Fallstudien Recht I + II, Bad Homburg, 1997, Klunzinger, E.: Übungen im Privatrecht, 8. Auflage

8 Modulnummer Modultitel Modulbetreuer 3 International Accounting Prof. Dr. Rainer Hofmann Prof. Dr. Heinrich Wickum Studiengang Art der Pflichtfach Moduls Semesterlage SWS / Credits Gesamtworkload Handlungsziele des Moduls 1. Semester (Sommersemester) Es sollten Grundkenntnisse der doppelten Buchführung sowie der Bilanzierung vorliegen. Als vorbereitende Literatur wird eingefordert: - Hofmann, R.: aktuelles Master-Skript, daraus die zwei Einführungsbeispiele: Fall zur Buchführung und zur Einführung in die deutsche Rechnungslegung, 3 SWS / 6 ECTS Gesamtworkload: 180 Std. Kontaktzeit: 31 Std. Selbststudium: 149 Std. Die Studenten sollen sich mit internationalen Bilanzierungsunterschieden vertraut machen und soweit möglich Adjustierungen vornehmen können. Students are familiar with international accounting differences and can adjust international financial statements to make them comparable across countries. Modulbausteine Vorlesung 3-1 International Accountin 2 SWS Tutorium 3-2 Case Studies in International Accounting 1 SWS Prüfungsleistungen Klausur International Accounting Die Note ergibt sich aus der Klausurbewertung. Gewichtung der Note in 6 ECTS von 90 ECTS der Gesamtnote 8

9 3-1 International Accounting Prof. Dr. Hofmann SWS: 2 ECTS: 4 Workload: 120 Std. Kontaktzeit: 21 Std. Selbststudium: 99 Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) Handlungsziele der Es sollten Grundkenntnisse der doppelten Buchführung sowie der Bilanzierung vorliegen. Als vorbereitende Literatur wird eingefordert: - Hofmann, R.: aktuelles Master-Skript, daraus die zwei Einführungsbeispiele: Fall zur Buchführung und zur Einführung in die deutsche Rechnungslegung, Neben dem - primär im Selbststudium sich anzueignenden - Wissen zur deutschen Buchführungs- und Bilanzierungspraxis soll ein umfassender Überblick über die Internationale Rechnungslegungsmethoden gegeben werden. 1. Primär Unterrichtsinhalt - knappe Wiederholung der nationalen Rechnungslegungsparameter (eingeforderte Zulassungsvoraussetzung) - (unterschiedlich tiefgehende) Artikel, die wichtige internationale Bilanzierungsunterschiede im Überblick vermitteln - Überleitungsrechnung von HGB nach IAS bei T-Online Primär Selbststudium - KPMG: Geschäftsberichte lesen und verstehen - Spezialthema: meist Kapitalflussrechnung Lehr- und Lernmethoden Vorlesungsstil für Teil 1, nachträglicher Frageteil mit Diskussionen zum (Selbststudiums-)Teil 2 primär deutsch, komplettiert mit partieller Nennung der korrespondierenden englischen Fachbegriffe Literatur (Auszug) Basisliteratur: KPMG: Geschäftsberichte lesen und verstehen, Feb bzw. aktuelle Auflage. T-Online AG: Überleitung IAS und Umsatzkostenverfahren Hofmann, R.: aktuelles Master-Skript, Einführungsbeispiel: Fall zur Buchführung und zur Einführung in die deutsche Rechnungslegung. Ergänzungsliteratur: Besonderes Baetge; Kirsch; Thiele: Konzernbilanzen, IdW-Verlag, 7. Auflage, Oktober Hofmann, R.: Internationaler Vergleich der materiellen bilanzpolitischen Möglichkeiten großer Kapitalgesellschaften im Einzel- und Konzernabschluß, Wien Kieso; Weygandt; Warfield: Intermediate Accounting, 12. Auflage, Praktikervortag eines Wirtschaftsprüfers 9

10 3-2 Case Studies in International Accounting Prof. Dr. Hofmann SWS: 1 ECTS: 2 Workload: 60 Std. Kontaktzeit: 10 Std. Selbststudium: 50 Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) Teilnahme am Modulbaustein 3-1 Handlungsziele 1. Anhand einer komplexen Fallstudie werden internationale der en Bilanzierungsunterschiede herausgestellt, verbucht (und damit exemplarisch quantifiziert), um die Studenten zu befähigen, Überleitungsrechnungen von der einen in die andere Rechnungslegungswelt (nach) vollziehen zu können tätigen. 2. Es wird die Fähigkeit erlernt, aus finanziellen Rohdaten eine Kapitalflussrechnung zu etablieren 1. Komplexe Fallstudie zur internationalen Konzernbilanzierung 1.1. Ausgangszenario: Geplanter internationaler Börsengang 1.2. Grobanalyse von Bilanz, GuV, Anhang, Kapitalflussrechnung, Segmentberichterstattung, Eigenkapitalveränderung 1.3. Konsolidierungsproblematik 1.4. Verbuchung und quantitative sowie qualitative Analyse der Auswirkung von dreizehn (noch ausstehenden) Geschäftsvorfällen 2. Fallstudie zur Kapitalflussrechnung Lehr- und Lernmethoden Fallstudien wird teilweise vom Lehrkörper, teilweise von Studenten präsentiert und gemeinsam analysiert. deutsch Literatur Pellens, B.; u.a.: Internationale Rechnungslegung, 6. Auflage, Stuttgart Hofmann, R.: Master-Skript SS 2009, Teil II E.: Kapitalflussrechnung, inkl. Case Study. 10

11 Modulnummer Modultitel Modulverantwortlicher 4 Management and Communication Skills I Prof. Dr. Albert Herbig Prof. Dr. Claudia Münz Studiengang Art der Pflichtfach Moduls Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) Zulassungsvoraus- setzungen SWS / Credits 2 SWS / 2 ECTS Gesamtworkload Gesamtworkload: 60 Std. Kontaktzeit: 21 Std. Selbststudium: 39 Std. Handlungsziele des Moduls Die Studierenden sollen - die Zusammenhänge von Führung, Motivation und Kommunikation verstehen, - lernen, kommunikative Situationen im Unternehmen durch den bewussten Einsatz kommunikativer Mittel und Techniken günstig zu beeinflussen, - praxisrelevante Kommunikationsformen kennen und differenzieren lernen, - praxisrelevante Kommunikations- und Führungstechniken einsetzen können. Modulbausteine Seminar 4-1 Leadership and Communication / Führung und 2 SWS Kommunikation Prüfungsleistungen Klausur Management and Communication Skills I Sinnvoll ist die aktive Teilnahme am Seminar. Die Note ergibt sich aus der Klausurbewertung. Gewichtung der Note in 2 ECTS von 90 ECTS der Gesamtnote 11

12 4-1 Leadership and Communication Führung und Kommunikation Prof. Dr. Herbig Prof. Dr. Münz SWS: 2 ECTS: 2 Gesamtworkload: 60 Std. Kontaktzeit: 21 Std. Selbststudium: 39 Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) Lehr- und Lernmethoden Die Studierenden sollen - die Zusammenhänge von Führung, Motivation und Kommunikation verstehen, - lernen, kommunikative Situationen im Unternehmen durch den bewussten Einsatz kommunikativer Mittel und Techniken günstig zu beeinflussen, - praxisrelevante Kommunikationsformen kennen und differenzieren lernen, - praxisrelevante Kommunikations- und Führungstechniken einsetzen können. Leadership, Motivation and Communication/Führung, Motivation und Kommunikation Types of Communication at the Workplace/Formen der Kommunikation am Arbeitsplatz Managing People and Situations/Planung und Vorbereitung unterschiedlicher Führungssituationen Dealing with Cultural Diversity/Umgang mit kulturellen Unterschieden am Arbeitsplatz Lehrgespräch, Kleingruppenarbeit, Rollenspiele, Training/Übungen : Deutsch Literatur Gabarro, J. J. (Hrsg.): Managing People and Organizations, Boston Hoyos, C. G./Frey, D. (Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie - Ein Lehrbuch, Weinheim Neuberger, O.: Führen und führen lassen, 6. völlig überarb. und erw. Aufl., Stuttgart Pawlowski, K.: Konstruktiv Gespräche führen. 4. Auflage, München Schulz von Thun, F.: Miteinander reden 1 - Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation, Reinbeck Spector, P. E.: Industrial and Organizational Psychology - Research and Practice, New York, Chichester, Brisbane, Toronto, Singapore Wagner, Karl/Rex, Bernd: Praktische Personalführung - Eine moderne Einführung. Mit Fallstudien, Wiesbaden Hoberg, G.: Vor Gruppen bestehen. Besprechungen Workshops Präsentationen, Stuttgart

13 Modulnummer Modultitel Modulverantwortlicher E 5.1 Entrepreneurship I Start Up and Going Public Prof. Dr. Thomas A. Martin Prof. Dr. Walter Ruda Studiengang (Entrepreneurship) Art der Wahlfach Moduls Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) betriebswirtschaftliche Kenntnisse aus dem bisherigen Studium, insbesondere aus den Bereichen Mittelstandsökonomie und Gründung SWS / Credits 5 SWS / 6 ECTS Gesamtworkload Gesamtworkload: 180 Std. Kontaktzeit: 52 Std. Selbststudium: 128 Std. Handlungsziele des Moduls Die Studierenden erwerben durch die einen systematischen Überblick über die Phasen der Existenzgründung. Sie erlernen dabei Handlungskompetenz, um projektartig einen Business Plan zu erstellen. Dies setzt auf dem Wege der studentenorientierten Forschung die Analyse echter Business Planfälle voraus. Die potenziellen Gründungsstrategien werden in Kleingruppen ebenso gemeinsam erarbeitet wie die in der Literatur beschriebenen, idealtypischen Persönlichkeitsprofile der Unternehmensgründer. Die Studierenden erfahren, wie sie einen Persönlichkeitstest bei der eigenen Einschätzung der Gründerneigung einsetzen können. Der Themenblock des Börsengangs legt über die Grundlagen hinaus den Fokus auf spezielle Zulassungsvoraussetzungen zu relevanten nationalen und internationalen Börsensegmenten, so dass die Studierenden die Anforderungen an ein Going Public überblicken können. Die Handhabung des Being Public (z. B. Folgepflichten) wird in den dialogisch konzipierten Vorlesungen an Fällen verdeutlicht, so dass die Teilnehmer die praktischen Anforderungen selbständig beurteilen können. Modulbausteine Vorlesung E Start Up and Going Public 4 SWS Tutorium E Case Studies on Start Ups 1 SWS Prüfungsleistungen Mündliche Prüfung auf der Basis von Seminararbeit und Präsentation Gewichtung der Note in 6 ECTS von 90 ECTS der Gesamtnote E Start Up and Going Public Prof. Dr. Martin, Prof. Dr. Ruda Prof. Dr. Pohl SWS: 4 ECTS: 5 Workload: 150 Std. Kontaktzeit: 42 Std. Selbststudium: 108 Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) betriebswirtschaftliche Kenntnisse aus dem bisherigen Studium, insbesondere aus den Bereichen Mittelstandsökonomie und Gründung Die Studierenden erwerben durch die einen systematischen Überblick über die Phasen der Existenzgründung. Sie erlernen dabei Handlungskompetenz, um projektartig einen Business Plan zu erstellen. Dies setzt auf dem Wege der studentenorientierten Forschung die Analyse echter Business Planfälle voraus. Die potenziellen Gründungsstrategien werden in Kleingruppen 13

14 Lehr- und Lernmethoden Literatur (Auszug) ebenso gemeinsam erarbeitet wie die in der Literatur beschriebenen, idealtypischen Persönlichkeitsprofile der Unternehmensgründer. Die Studierenden erfahren, wie sie einen Persönlichkeitstest bei der eigenen Einschätzung der Gründerneigung einsetzen können. Der Themenblock des Börsengangs legt über die Grundlagen hinaus den Fokus auf spezielle Zulassungsvoraussetzungen zu relevanten nationalen und internationalen Börsensegmenten, so dass die Studierenden die Anforderungen an ein Going Public überblicken können. Die Handhabung des Being Public (z. B. Folgepflichten) wird in den dialogisch konzipierten Vorlesungen an Fällen verdeutlicht, so dass die Teilnehmer die praktischen Anforderungen selbständig beurteilen können. Start Up: Basics and fundamentals of Entrepreneurship and Start Up, Personality profiles of Founders, Start Up Process, Strategies for founding a company (e. g. Start Up, spin-off, Acquisition, Management buy out, succession in family firms), Business plan and Concept, Marketing plan, Consulting, Internationalization of Start Ups. Going Public: Process structure of Initial Public Offering, important Stock Ex-change segments (admission and ongoing requirements), Being Public (Annual Report, General Meeting, Quarterly Reports, Ad hoc, planning and controlling system and forecasting). Lehrgespräch, Kleingruppenarbeit, Fallstudien Literatur: Englisch, ggf. Deutsch : Englisch Blowers, S. C.; Griffith, P. H.; Milan, Th. L.: The Ernst & Young Guide to the IPO Value Journey, New York Brealey, R. A.; Myers, S.C.: Principles of Corporate Finance, 9th ed., Boston Dollinger, M.: Entrepreneurship, 4rd ed., Upper Saddle River NJ Fleming, A. I.: The small Business casebook: 24 studies in starting up and running small businesses, Aldershot Fueglistaller, U.; Müller, C.; Volery, T.: Entrepreneurship: Modelle - Umsetzung - Perspektiven. Mit Fallbeispielen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, 2., Aufl., Wiesbaden Going Public, verschiedene Ausgaben der monatlichen Zeitschrift und Sonderausgaben. Harmon, S.: Zero Gravity - Riding Venture Capital from High-Tech Start-Up to Breakout IPO, Princeton Kailer, N.; Weiß, G.: Gründungsmanagment kompakt: Von der Idee zum Buisiness- Plan, Wien Klandt, H.: Gründungsmanagement: Der integrierte Unternehmensplan, 2., Aufl., München Koch, L. T.; Zacharias, C. (Hrsg.): Gündungsmanagement, München, Lambing, P. A.; Kuehl, C. R.: Entrepreneurship, 3rd ed., NJ Ruda, W.: Beratung und Dienstleistung für den börsennotierten Mittelstand, Eschborn Ruda, W.: Existenzgründung, 2. aufl., Montabaur Ruda, W.; Pfeffer, M.: Going Public und Investor Relations von Medien- und Entertainmentunternehmen, Wolfratshausen Sachse, U.: Internationalisation of Medium-sized Enterprises, Sternfels Scarborough, N. M.; Zimmerer, T. W.: Effective small business management: an entrepreneurial approach, 8. ed., internat. ed. Upper Saddle River, NJ Volk, G.: Going public: Der Gang an die Börse, 4. Aufl., Stuttgart

15 E Case Studies on Start Ups Prof. Dr. Ruda / Assistent/-in SWS: 1 ECTS: 1 Workload: 30 Std. Kontaktzeit: 13 Std. Selbststudium: 17 Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) betriebswirtschaftliche Kenntnisse aus dem bisherigen Studium, insbesondere aus den Bereichen Mittelstandsökonomie und Gründung siehe Modulbaustein E Case Studies of Business Plans: analyzing and writing a conceptual framework for Start Up; creating an IPO-concept for a Start Up-company, analysis of financial data and relevant contents of selected annual reports Lehr- und Kleingruppenarbeit, Fallstudien Lernmethoden Literatur: Englisch, : Englisch, ggf. Deutsch Literatur (Auszug) Business plans, journals and newspaper, Basic literature 15

16 Modulnummer Modultitel Modulverantwortlicher E Strategic Management Prof. Dr. Wickum E 5.2 Entrepreneurship I Strategic Management Prof. Dr. Heinrich Wickum Prof. Dr. Thomas A. Martin Studiengang (Entrepreneurship) Art der Wahlfach Moduls Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) Grundkenntnisse Differentialrechnung, Mikroökonomie und Unternehmensführung SWS / Credits 5 SWS / 6 ECTS Gesamtworkload Gesamtworkload: 180 Std. Kontaktzeit: 52 Std. Selbststudium: 128 Std. Handlungsziele des Moduls Die Studierenden können das Wettbewerbsverhalten von (mittelständischen) Unternehmen analysieren, bewerten und beurteilen. Ihre Analysen und Bewertungen bauen auf Theorien, Methoden und Instrumenten der Industrieökonomik und der Unternehmensführungslehre auf. Modulbausteine Vorlesung E Strategic Management 4 SWS Tutorium E Strategy Workshop 1 SWS Prüfungsleistungen Klausur Strategic Management Die Note ergibt sich aus der Klausurbewertung. Gewichtung der Note in 6 ECTS von 90 ECTS der Gesamtnote SWS: 4 ECTS: 5 Workload: 150 Std. Kontaktzeit: 42 Std. Selbststudium: 108 Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) Grundkenntnisse Differentialrechnung, Mikroökonomie und Unternehmensführung Lehr- und Lernmethoden Sie können das Wettbewerbsverhalten von Unternehmen auf der Basis industrieökonomischer Modelle und auf der Basis von Methoden und Instrumenten der Unternehmensführungslehre analysieren, bewerten und beurteilen. Wettbewerbspolitik, Marktmacht und Wohlfahrt Marktdefinition Horizontale Fusionen und Vereinbarungen Strategie des "Predatory Pricing" u. ä. Strategien Strategie der Preisdiskriminierung, Strategien in 2-Seiten-Märkten, SWOT, Portfolios, Porters Wettbewerbskräfte,... Vorlesung, Lehrgespräch und Diskussionen auf der Basis von Fallstudien Literatur: Deutsch und Englisch : Deutsch 16

17 Literatur (Auszug) Macharzina, K.; Wolf, J.: Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden Motta, M.: Competition Policy, Cambridge Einzelne Fachartikel von Porter, M. / Mintzberg, H. u. a. E Tutorial Prof. Dr. Wickum SWS: 1 ECTS: 1 Workload: 30 Std. Kontaktzeit: 10 Std. Selbststudium: 20 Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) Zugangsvoraus- Besuch des Moduls E setzungen Übung des in Modul E erworbenen Wissens Wettbewerbspolitik, Marktmacht und Wohlfahrt Marktdefinition Horizontale Fusionen und Vereinbarungen Strategie des "Predatory Pricing" u. ä. Strategien Strategie der Preisdiskriminierung, Strategien in 2-Seiten-Märkten, SWOT, Portfolios, Porters Wettbewerbskräfte,... Lehr- und Lernmethoden Literatur (Auszug) Wünsche der Teilnehmer werden berücksichtigt. Übungen Deutsch und Englisch Journals, textbook, basic literature 17

18 Modulnummer Modultitel Modulverantwortlicher E 5.3a Studiengang Art der Moduls Semesterlage SWS / Credits Gesamtworkload Handlungsziele des Moduls Entrepreneurship I Prof. Dr. Lothar Auchter International Management Prof. Dr. Markus Groß (Entrepreneurship) Wahlfach 1. Semester (Sommersemester) 5 SWS / 6 ECTS Gesamtworkload: 180 Std. Kontaktzeit: 52 Std. Selbststudium: 128 Std. The lesson is consisting of two parts which are inseperable connected. On the one hand Ethical Aspects on International Management and on the other hand Intercultural Aspects of Management. A. The first part of the lesson Intercultural Management is emphazising the impact of cultures on organizations. A multinational organizational culture is influencing decisions, planning, information systems, and conflict resolutions. It should be learned what kind of adaptions are required within the transnational organizations culture with respect to factors of communication, values and beliefs, education and training, technology and local social organization. B. The central issue in Business Ethics to be treated here in the second part of the lesson is how foreign cultures could interact to set up common orientations, values for corporate policy and operations of the MNC. What is methodologically speaking the right approach in achieving this objective? Participants should be able to assess the different approaches in respect to its relevance in practice. Modulbausteine Vorlesung E 5.3a-1 Intercultural Management 2 SWS Vorlesung E 5.3a-2 Ethical Aspects of International Management 2 SWS Tutorium E 5.3a-3 Case Studies on Ethics and Intercultural 1SWS Management Prüfungsleistungen Klausur International Management Die Note ergibt sich aus der Klausurbewertung. Gewichtung der Note in 6 ECTS von 90 ECTS der Gesamtnote 18

19 E 5.3a-1 Intercultural Management Prof. Dr. Auchter SWS: 2 ECTS: 2,5 Workload: 75 Std. Kontaktzeit: 21 Std. Selbststudium: 54 Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) The first part of the lesson Intercultural Management is emphazising the impact of cultures on organizations. A multinational organizational culture is influencing decisions, planning, information systems, and conflict resolutions. It should be learned what kind of adaptions are required within the transnational organizations culture with respect to factors of communication, values and beliefs, education and training, technology and local social organization. In the booming market for cross-cultural training, there are courses and books that show only the sunny side: cultural synergy, no cultural conflict. Maybe that is the message some business-minded people like to hear, but it is false. Studying culture without culture shock is only listening to the foreigners who are from here. Culture is more often a source of conflict than of synergy. In the lecture proposals are discussed how multinationals can function productively, if the national cultures of their personnel in different countries are as different as they are. It is pointed out how multinationals have created practices that bridge the national value differences. 1. The One Best Way of Organising Does Not Exist 1.1 What the gurus tell us 1.2 Neglect of culture in action 1.3 Culture as a side dish? 2. Assessing the Einvironment 2.1 The Global Business Environment 2.2 Globalism 2.3 Regional Trading Blocs The TRIAD 2.4 Other Regions in the World 2.5 Comparative Management in Focus- Opening Economy Revitalizes India 2.6 The Political and Economic Environment 2.7 The Legal Environment 2.8 The Technological Environment Case Study: The EC Shatters Microsoft s Windows 3. Understanding the Role of Culture 3.1 Opening Profile: Adjusting Business to Saudi Arabian Culture 3.2 Culture and Its Effects on Organizations 3.3 Cultural Variables 3.4 Cultural Value Dimensions Project GLOBE Cultural Dimensions Cultural Clusters Hofstede s Value Dimensions Trompenaar s Value Dimensons Critical Operational Value Differences The Internet and Culture Developing Cultural Profiles Case Study: Trouble at Computex Corporation 4. Communicating across Cultures 4.1 Opening Profile:On Keeping Your Foot Safely Out of Your Mouth 4.2 The Communication Process 4.3 The Culture-Communication Link 19

20 Lehr- und Lernmethoden Literatur (Auszug) 4.4 Management Focus: Oriental Poker Face: Eastern Deception or Western Inscrutability? 4.5 Managing Cross-cultural Communications 4.6 Developing Cultural Sensitivity 4.7 Careful Encoding 4.8 Selective Transmission 4.9 Careful Decoding of Feedback 4.10 Follow-up-Actions Case Study: Elizabeth Visits GPC s French Subsidiary Kleingruppenarbeit und Vorlesung Literatur: Englisch : Englisch Deresky H.: International Management Managing Across Borders and Cultures, 5th Edition, Pearson Education Lustig, M.; Koester J.: Intercultural Competence, NY, Harris, P.; Moran R.: Managing Cultural Differences, Houston, Seelye, N.: Experiential Activities for Intercultural Learning, Maine, Hall, Edward and Mildred: Understanding Cultural Differences, NY, Hofstede, G.: Culture s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations, Sage, California Holden N.: Cross-Cultural Management - A Knowledge Management Perspective - Harlow England McIntosh M.; Thomas R.; Leipziger D.; Coleman G.: Living Corporate Citizenship, London Morosini, P.: Managing Cultural Differences Effective Strategy and Execution Across Cultures in Global Corporate Alliances, Oxford Schneider S.; Barsoux J.-L.: Managing across Cultures, 2nd Ed., Harlow England Trompenaars, F.; Hampden-Turner, C.: Riding the Waves of Culture, London E 5.3a-2 Ethical Aspects of International Prof. Dr. Auchter Management SWS: 2 ECTS: 2,5 Workload: 75 Std. Kontaktzeit: 21 Std. Selbststudium: 54 Std. Semesterlage 1. Semester (Sommersemester) Zugangsvoraus- setzungen The central issue in Business Ethics to be treated here in the second part of the lesson is how foreign cultures could interact to set up common orientations, values for corporate policy and operations of the MNC. What is methodologically speaking the right approach in achieving this objective? Participants should be able to assess the different approaches in respect to its relevance in practice. 1. Introduction: Case Study Merck Company and River Blindness 2. Ethics and Business 2.1 Business Ethics and Basic Issue 2.2 Ethical Relativism 2.3 Arguments against Relativism 2.4 Moral Development and Reasoning 2.5 Kohlbergs Stages of Moral Development 20

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