Engl.: Organizational Culture promoting health and safety Franz.: Abstract:

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1 Unternehmenskultur, gesundheitsförderliche Engl.: Organizational Culture promoting health and safety Franz.: Abstract: A health-promoting organizational culture is vital for the introduction and the successful implementation of an ergonomic work design. The central assumption is among other things that health of employees accounts in great quantities for the organizational success. The promotion of health represents a value and is perceived as an action standard, which is equally compulsory for management as well as for employees. The crucial cultural promoters are the management and the executives. A health-promoting organizational culture cannot be implemented like a methodology. However, its development can i. a be enhanced and challenged by a systematic personnel management, evaluation and incentive systems. Keywords: health, resource, action standard, behavioural control, cultural promoter Schlüsselwörter: Gesundheit, Ressource, Verhaltensstandards, Verhaltenssteuerung, Kulturpromotoren Definition In Unternehmen entwickelt sich im Verlauf der Zeit ein gemeinsames Bewusstsein, das u. a. steuert, wie organisatorische Vorschriften zu verstehen oder Probleme anzugehen sind. Die Grundgesamtheit gemeinsamer Wertund Normvorstellungen in einer Organisation sowie geteilter Denk-, Problemlösungs- und Verhaltensmuster, durch die das Handeln in Unternehmen indirekt ausgerichtet und koordiniert wird, stellt die Kultur eines Unternehmens dar. Sie bildet den impliziten Verhaltenscode. Im Zentrum stehen grundle- 1

2 gende Werte und Annahmen, die sich auf allgemeine Grundthemen menschlicher und betrieblicher Existenzbewältigung beziehen und an denen sich das Handeln von und in Organisationen orientiert. Je nachdem, ob Unternehmen z. B. eher von einem Menschenbild im Sinne der Theorie X ( Der Mensch ist von Natur aus faul. ) oder der Theorie Y ( Der Mensch ist aktiv, neugierig und möchte sich weiter entwickeln. ) ausgehen, werden sich sowohl die Arbeitsgestaltung als auch die Personalführung grundlegend unterscheiden. Während im Fall der Theorie X die Gestaltung eher auf Kontrolle ausgerichtet sein wird, zielt sie im Falle der Theorie Y eher auf die Unterstützung und Förderung von Potenzialen und Eigeninitiative der Beschäftigten ab. Die Richtungsweisenden und von den Organisationsmitgliedern als verpflichtend erlebten Grundorientierungen stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern bilden ein kohärentes Muster, den Kern der Unternehmenskultur bzw. die zugrunde liegende Philosophie. Sie sind nicht direkt beobachtbar und zumeist unbewusst. Sie manifestieren sich aber in Form von Handlungsrichtlinien, Regeln, Normen und Standards, die im Alltag gelebt und so beobachtbar werden. Zum Kern einer Unternehmenskultur gehören auch Annahmen, die sich auf bestimmte Aspekte des Handelns in und von Unternehmen beziehen, wie z. B. ein grundlegendes Verständnis von Service, Innovation oder Gesundheit. Jede Unternehmenskultur umfasst somit auch gesundheitsbezogene Selbstverständlichkeiten, d. h. eine Gesundheitsphilosophie. Von diesen grundlegenden gesundheitsbezogenen Überzeugungen, ihren Ausprägungen und ihrer Reichweite hängt es ab, ob und wie eine ergonomische Arbeitsgestaltung erfolgreich in einem Unternehmen umgesetzt wird bzw. werden kann. Merkmale und Wirkung In Unternehmen lassen sich große Unterschiede im Hinblick auf eine umfassende Verpflichtung zum Schutz und Förderung von Gesundheit feststellen. Nicht in jedem Unternehmen ist es normal, dass Gesundheit einen Wert darstellt, Gesundheit bei der Arbeitsgestaltung mitgedacht wird, 2

3 sich die Führungskräfte für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter verantwortlich fühlen, Gesundheit eben nicht als Privatangelegenheit angesehen wird. In vielen Unternehmen ist eher gesundheitsschädigendes Verhalten die verbindliche Handlungsnorm. Es wird als normal erlebt, dass Pausen nicht eingehalten werden, sicherheitswidriges Verhalten nicht geahndet, sondern eher belohnt wird. Gesundheit und Gewinnmaximierung werden als nicht miteinander vereinbar angesehen. In Unternehmen mit einer gesundheitsförderlichen Kultur wird Gesundheit dagegen gleichrangig mit anderen Leistungszielen umgesetzt. Der Mensch wird als zentrale Ressource für den Erfolg eines Unternehmens angesehen. Leitlinien und Führung unterstreichen, dass die Sicherung und Förderung der Gesundheit der Beschäftigten und Kunden grundlegend für ein hohes individuelles und betriebliches Leistungsniveau und damit den Unternehmenserfolg sind. Die zugrunde liegende Philosophie entspricht den neuen rechtlichen Leitlinien. Während der klassische Arbeitsschutz im einzelnen Menschen eher jemanden sah, den es zu schützen galt, geht die europäische Gesetzgebung, wie im Arbeitsschutzgesetz (1996) national umgesetzt, vom Arbeitnehmer als einem Partner aus, der nicht nur in die Entscheidungen und Maßnahmen einzubeziehen ist, sondern der auch in seinem Rahmen Verantwortung trägt. Zugleich korrespondiert der präventive Ansatz des Arbeitsschutzgesetzes mit einem erweiterten Gesundheitsverständnis, das sowohl das physische als auch das psychosoziale Wohlbefinden einschließt und schwerpunktmäßig auf Maßnahmen der Primärprävention setzt. Schutz und Vorbeugung stellen auch im Kontext einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur wichtige Werte dar, aber vorrangig ist die Förderung von individuellen und betrieblichen Ressourcen. Insofern liegt modernen Konzepten der Personalführung und einer gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung dieselbe Philosophie zugrunde: Selbstbestimmtes und eigenverantwortliches Handeln bilden gleichermaßen die Grundlage für das psychische und physische Wohlbefinden als auch für die 3

4 erfolgreiche Zusammenarbeit und Aufgabenbewältigung vor allem in dezentralen Arbeitsstrukturen. Der Zusammenhang zwischen einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur und der Umsetzung einer ergonomischen Arbeitsgestaltung sowie einem hohen betrieblichen Gesundheits- und Leistungsniveau ist vielfach empirisch belegt. Eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur unterstützt zum einen die Einführung und Umsetzung gesundheitssichernder und -fördernder Maßnahmen. Sie sorgt dafür, dass Strukturen und Regelungen auch im Alltag gelebt werden. Zum anderen stellt sie ebenso wie die soziale Unterstützung und der Handlungsspielraum am Arbeitsplatz eine wichtige betriebliche Ressource dar. Beispielsweise zeigte sich in einer Untersuchung im Produktionssektor, dass eine gesundheitsförderliche Kultur die Auswirkungen von Arbeitsbelastungen abpuffert und die Beanspruchungsfolgen reduziert. Bei vergleichbaren Arbeitsbelastungen litten vor allem ältere Beschäftigte in Unternehmen mit einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur signifikant weniger unter körperlichen Beschwerden als ihre Kollegen, die in Betrieben arbeiteten, in denen Gesundheit keine oder eine untergeordnete Rolle spielt (Zimolong 2001, S. 141ff). Entwicklung und Förderung Eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur kann nicht wie eine Vorgehensmethodik eingeführt und durchweg rational gemanagt werden. Die Vermittlung und Entwicklung von Wertorientierungen und Selbstverständlichkeiten können zwar forciert werden, aber sie finden hauptsächlich in Form von sozialen Austauschprozessen und zumeist nicht systematisch geplant im täglichen Umgang miteinander statt. Neben der Beteiligung und Einbindung der Mitarbeiter ist das Wirken einflussreicher Kulturträger entscheidend. Die wichtigsten Promotoren einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur sind das Management und die Führungskräfte. Ihre Einstellungen, ihr Commitment (Identifikation, Zielverbundenheit) und Verhalten haben für die Beschäftigten Vorbildcharakter. Sie zeigen, was in einem Unternehmen von Wert ist, inwieweit die Gesundheit des Einzelnen wirklich 4

5 zählt. Gefordert ist von der Führung ein konsequentes und glaubwürdiges Vorgehen, das nicht nur Gesundheit als Hochglanzziel vorgibt, sondern auch eine Arbeitsorganisation schafft, die gesundheitsgerechtes Verhalten zulässt oder sogar fördert. Auf der einen Seite unterstützt die Unternehmenskultur die Umsetzung von Regelungen. Auf der anderen Seite kann die Entwicklung einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur ebenso durch Strukturen, Systeme und Vorgaben gefördert werden. In der Praxis kann in Unternehmen mit einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur zugleich beobachtet werden, dass - Gesundheit als Ziel in den Unternehmensgrundsätzen verankert ist, - Sicherung und Förderung von Gesundheit als Führungsaufgaben festgeschrieben sind und ihre Umsetzung überprüft wird, - bei der Beförderung und Beurteilung der Führungskräfte ihre Leistungen im Arbeits- und Gesundheitsschutz herangezogen werden, - es Anreizsysteme für gesundheitsbezogene Leistungen gibt, - Sicherheit und Gesundheit Tagesordnungspunkte von regelmäßigen Besprechungen sind, - eine gesundheitsförderliche Personalführung und Arbeitsgestaltung umgesetzt werden (weitere beste Praktiken siehe Zimolong 2001). Die Unternehmenskultur und Strukturen stellen keine Alternativen, sondern sich ergänzende und unterstützende Formen der Verhaltenssteuerung dar. Weiterführende Literatur Elke, G. (2000). Management des Arbeitsschutzes. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Zimolong, B. (Hrsg.). (2001). Management des Arbeits- und Gesundheitsschutzes - Die erfolgreichen Strategien der Unternehmen. Wiesbaden: Gabler. Zimolong, B., Elke, G. & Trimpop, R. (2006). Gesundheitsmanagement. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.), Ingenieurpsychologie. Enzyklopädie der Psychologie (Bd. D-III-2, S ). Göttingen: Hogrefe. 5

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