Lünendonk -Benchmark Preis-/Skill-Level-Matrix Managementberatung. Inhaltsverzeichnis. 2. Befragungs-Panel der Lünendonk GmbH

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1 Lünendonk -Benchmark 2010 Preis-/Skill-Level-Matrix Managementberatung Inhaltsverzeichnis 2. Befragungs-Panel der Lünendonk GmbH

2 Impressum Herausgeber: Lünendonk GmbH Ringweg Kaufbeuren Telefon: Telefax: Internet: Autoren: Thomas Lünendonk Mario Zillmann Copyright 2010 Lünendonk GmbH, Kaufbeuren Alle Rechte vorbehalten. 2 Befragungs-Panel 2010

3 Inhaltsverzeichnis Vorwort 4 Einleitung 5 Zielsetzung und Methodik 14 Einkaufsprozess von Kundenunternehmen 19 Strategieberatung Tier 1 21 Strategieberatung Tier 2 27 Organisations- und Prozessberatung 33 Zusammenfassung und Fazit 39 Zusammengefasste Skill-Level 40 Abbildungsverzeichnis 44 Unternehmensprofil 46 Befragungs-Panel

4 Vorwort Liebe Leserin, lieber Leser, vor Ihnen liegt die zweite Preis-/ Skill- Level-Matrix der Lünendonk GmbH. In diesem Survey haben wir die tatsächlich realisierten Managementberatungs- Honorare in Deutschland untersucht bezogen auf das Geschäftsjahr Das besagte Jahr hatte für die Weltwirtschaft eine besondere Bedeutung. In diesem Bericht wird deutlich, welche Auswirkung die Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise auf die Beraterbranche hatte. Ziel der Preis-/Skill-Level-Matrix ist es nicht, Preisdruck auf die Managementberater auszuüben. Dazu ist diese Analyse auch nicht in der Lage, denn sie bezieht sich auf das zurückliegende Geschäftsjahr Vielmehr geht es darum, die in der Lünendonk -Studie Führende Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland analysierten Listenpreise mit den tatsächlich realisierten Honoraren zu benchmarken und noch detaillierter darzustellen. In diesem zweiten Berichtsband haben deutlich mehr Nutzerunternehmen teilgenommen als im Vorjahr. Zudem haben wir die Berater-Skills also die unterschiedlichen Senioritäten innerhalb der Beratungsunternehmen noch differenzierter betrachtet. Die Unterscheidung in Tier-1- und Tier-2-Berater wurde aufgrund der positiven Resonanz beibehalten. Nach dem Methodenteil schildern wir die Honorarstrukturen der Tier-1-Berater, gefolgt von den Tier-2-Beratern. Es schließt sich jeweils eine Differenzierung nach Strategieberatung und Umsetzung an. Im letzten Kapitel werden die Senioritäten dargestellt. Diese Untersuchung wollen wir im kommenden Jahr wiederholen. Um den Mehrwert unserer Preis-/ Skill-Level- Matrix sukzessive zu steigern, sind wir für Anmerkungen und Ergänzungen dankbar. Hierzu fordern wir Sie, liebe Leserin und lieber Leser, gerne auf. Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre! Freundliche Grüße Jörg Hossenfelder Geschäftsführender Gesellschafter 4 Befragungs-Panel 2010

5 Einleitung Managementberatung in Deutschland Der Markt für Strategie- und Managementberatung in Deutschland ist sehr stark fragmentiert und durch heterogene Anbietertypologien gekennzeichnet. Unter Strategie- und Managementberatung fallen laut der Definition des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) folgende Beratungsthemen: Strategie Organisation Führung Logistik Marketing Nach Analysen der Lünendonk GmbH entfallen auf diese Beratungsthemen Umsätze in Deutschland in Höhe von 13,6 Milliarden Euro im Jahr 2009 (2008: 14,2 Milliarden Euro). Schätzungen des BDU zufolge bewerben sich um dieses Milliardenvolumen in Deutschland etwa Beratungsgesellschaften mit rund Beratern. Strategie- und Managementberatungen sind im Kundenmandat mit den unterschiedlichsten Beratungsinhalten tätig, darunter: Mergers & Acquisitions Portfolio-Management Geschäftsfeldentwicklung Restrukturierungen Organisations- und Prozessthemen Finanzierungsberatung Diese Vielschichtigkeit der Beratungsthemen und -inhalte führt zu einem breiten Spektrum der jeweiligen thematischen Ausrichtung der Strategie- und Managementberatungsunternehmen. Die Lünendonk GmbH untersucht jährlich den Markt für Strategie- und Managementberatung, unter anderem im Rahmen der Lünendonk -Studie Führende Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland. Lünendonk definiert Managementberatungen als Unternehmen, die mindestens 60 Prozent ihres Umsatzes mit klassischer Unternehmensberatung (Strategie, Organisation, Führung, Logistik und/oder Marketing) erzielen. In die aktuelle Ausgabe 2010 wurden auf Basis der genannten Definition insgesamt 64 Unternehmensberatungen einbezogen, darunter die Top-25-Anbieter. Diese 64 Anbieter erwirtschafteten im Jahr 2009 einen Inlandsumsatz in Deutschland in Höhe von insgesamt 4,5 Milliarden Euro. Dabei liegen die Inlandsumsätze um durchschnittlich 2,2 Prozent unter dem Niveau von Allerdings streuen die Umsatzveränderungen in einem breiten Korridor zwischen minus 44,4 Prozent und plus 40,8 Prozent. Diese Extremfälle sind aber im abgelaufenen Geschäftsjahr nicht nur in der Konjunktur begründet, sondern vielmehr auch Folge von strukturellen Veränderungen. Befragungs-Panel

6 Lünendonk -Liste 2010: Top 25 der Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland Unternehmen Umsatz in Deutschland in Mio. Euro Mitarbeiterzahl in Deutschland Gesamtumsatz in Mio. Euro (Nur Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland) McKinsey & Company Inc. Deutschland, Düsseldorf *) 1) >500,0 >500, The Boston Consulting Group GmbH, Düsseldorf/München *) 2) 418,0 406, Roland Berger Strategy Consultants GmbH, München *) 390,0 398, ,0 670,0 4 Booz & Company GmbH, Düsseldorf *) 260,0 262, Deloitte Consulting, Hannover 3) 253,0 286, Steria Mummert Consulting AG, Hamburg 234,0 239, Oliver Wyman Group, München *) 232,0 228, Capgemini Consulting, Berlin 4) 202,0 231, BearingPoint GmbH, Frankfurt am Main *) 196,0 246, A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf 196,0 209, Bain & Company Germany Inc., München *) 193,0 193, Droege International Group AG, Düsseldorf *) 5) 190,0 122, ,0 122,0 13 Zeb/Rolfes.Schierenbeck.Associates GmbH, Münster 84,6 79, ,0 103,0 14 Mercer Deutschland GmbH, Frankfurt am Main *) 74,0 79, Management Engineers GmbH & Co. KG, Düsseldorf *) 70,0 77, ,0 89,0 16 Simon, Kucher & Partners GmbH, Bonn *) 68,7 80, ,7 98,7 17 Arthur D. Little GmbH, Wiesbaden 67,5 79, Horváth AG (Horváth & Partners-Gruppe), Stuttgart 58,0 83, ,2 102,1 19 Kienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach 56,0 57, ,0 60,0 20 Towers, Perrin, Forster & Crosby Inc., Frankfurt am Main *) 6) 53,0 62, d-fine GmbH, Frankfurt am Main 47,0 48, ,5 50,8 22 Porsche Consulting GmbH, Bietigheim-Bissingen *) 46,0 41, ,4 55,1 23 KPS AG, München 38,5 35, ,7 37,1 24 BrainNet Supply Management Consultants GmbH, Bonn *) 7) 36,0 30, Alix Partners GmbH, München 35,1 35, McKinsey ist weiterhin Marktführer in Deutschland, gefolgt von der Boston Consulting Group und Roland Berger. Neu in der Liste sind Alix Partners, BrainNet, KPS und Porsche Consulting. Die Vielschichtigkeit der Beratungsschwerpunkte spiegelt sich laut BDU im Leistungsspektrum der von Lünendonk analysierten Managementberatungen wider. Trotz Differenzierung der Beratungsangebote erzielen die Strategie- und Managementberatungen im Durchschnitt etwa 55 Prozent ihres Umsatzes allein mit Strategie- sowie Organisationsberatung. Auf Marketing-Beratung entfallen im arithmetischen Mittel 6,4 Prozent der Umsätze, während im Durchschnitt 5,9 Prozent vom Umsatz mit Logistik-Beratung erzielt wurden. Die Tatsache, dass Managementberatungen ihr Angebotsspektrum der klassischen Unternehmensberatung erweitern, wird dadurch belegt, dass bereits 6,5 Prozent des Umsatzes mit IT-Beratung erzielt werden. Zu diesem Beratungsgebiet zählt vor allem die prozessnahe IT- Architekturberatung. 6 Befragungs-Panel 2010

7 Leistungsfelder Benchmark Preis-/Skill-Level-Matrix Managementberatung Leistungsspektrum 2009 und 2008 der Strategie- und Managementberatungen Jahresvergleich einfacher Durchschnitt Anteile am Umsatz in Prozent Organisations-/Prozessberatung Strategie-Beratung Projekt-Management IT-Beratung Marketing-Beratung Logistik-Beratung Finanz-Beratung/M&A Technologieberatung HR-Beratung Training, Schulung Outsourcing (inkl. BPO) Sonstiges 8,4% 5,9% 6,5% 7,1% 6,4% 3,2% 5,9% 5,2% 4,6% 5,1% 3,4% 3,4% 2,6% 2,5% 2,4% 3,1% 1,4% 1,1% 2,3% 7,8% 30,7% 29,4% 25,4% 26,2% *) 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Anteile am Umsatz n = 62 Die von Lünendonk befragten Managementberatungen erzielen im statistischen Mittel etwa 55 Prozent ihres Umsatzes mit Strategieberatung sowie Organisations- und Prozessberatung. *) Die Werte für 2008 stammen aus der Befragung im Frühjahr Neben den klassischen, global sowie breit aufgestellten Strategie- und Managementberatungen McKinsey, Boston Consulting Group oder Roland Berger sind auf dem deutschen Beratungsmarkt eine Vielzahl großer und mittelgroßer Strategie- und Managementberatungen aktiv. Einige von ihnen haben sich auf wenige Fachthemen fokussiert und sich so den Ruf von Spezialisten erworben. Unter ihnen finden sich beispielsweise mit BrainNet und Kerkhoff zwei auf Einkaufsstrategien spezialisierte Beratungshäuser, während d-fine oder zeb/rolfes/schierenbeck überwiegend auf die Beratung von Unternehmen aus dem Finanzsektor spezialisiert sind. Die Managementberatung Simon, Kucher & Partner ist hingegen auf die Beratung von Preis- und Marketingstrategien fokussiert, Horvath & Partners auf Finanzberatung. Darüber hinaus treten immer mehr Wirtschaftsprüfungs- und Steuer-beratungs- Gesellschaften sowie IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen in den Markt für Strategie- und Managementberatung ein. Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, untersucht Lünendonk seit nunmehr zehn Jahren den Markt für Gesamtdienstleistungen (Business Innovation/ Transformation Partner, kurz: BITP). Lünendonk versteht unter BITP- Unternehmen Anbieter, die mehr als 60 Prozent des Umsatzes mit Beratung und Dienstleistungen erwirtschaften. Von diesen Umsätzen entfallen jeweils mindestens zehn Prozent auf die drei Leis- Befragungs-Panel

8 tungskategorien Management- und IT- Beratung, System-Realisierung bzw. -Integration sowie Betrieb von IT- Systemen (Outsourcing) im Auftrag des Kunden. Daher werden BITP-Anbieter auch als Gesamtdienstleister bezeichnet. Accenture, Capgemini, IBM oder T- Systems fallen in diese Anbieter- Typologie. Daneben bauen seit einigen Jahren Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungs- Gesellschaften sukzessiv ihre Beratungseinheiten aus respektive auf. Infolge des Enron-Skandals im Jahr 2001 hatten außer Deloitte alle der so genannten Big Four ihre Beratungssparten verkauft und sich ausschließlich auf Wirtschaftsprüfungsund Steuerberatung konzentriert. Einige dieser Anbieter sind, gemessen an ihren Umsätzen in der Strategie- und Managementberatung, heute so groß wie einige der führenden zehn Managementberatungen in Deutschland. Sie sind also durchaus ernstzunehmende Wettbewerber für klassische Berater. Darüber hinaus zeigen die hohen Umsätze hybrider Anbieter in der Managementberatung, dass viele Kunden diese für entsprechende Projekte auswählen. Gesamtdienstleister oder eben Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungs- Gesellschaften werden von vielen der befragten Kundenunternehmen insbesondere für Organisations- und Prozessberatungsthemen als strategische Lieferanten eingesetzt. Kunden machen Beratungshäusern zunehmend Konkurrenz Eine weitere Wettbewerbsdynamik am Beratungsmarkt wird zunehmend direkt von einigen Beratungskunden forciert. Eine wachsende Zahl von Großunternehmen und Konzernen in Deutschland haben in den letzten Jahren interne Beratungseinheiten gegründet und fest etabliert. Die Inhouse-Consulting-Einheiten (ICE) treten oftmals als Profit Center etabliert mitunter im Ausschreibungsverfahren gegen externe Beratungsgesellschaften an. In einigen Fällen werden sie externen Beratungen sogar vorgezogen, das heißt, es muss vom Auftraggeber nachgewiesen werden, dass ein externer Berater das Projekt besser betreuen kann als die eigene Inhouse-Beratung. ICE werden demnach insbesondere für branchenspezifische Fach- und Organisationsprojekte beauftragt, bei denen Spezialwissen über die jeweilige Kundenbranche sowie die internen Organisationsprozesse des Kunden essenziell sind. Obwohl sie überwiegend für interne Kunden tätig sind, richtet sich ihr Wettbewerbsinteresse zunehmend auch auf konzernexterne Kunden. Zunahme der Wettbewerbsdynamik Durch das erweiterte Anbieter-Spektrum nimmt der ohnehin starke Wettbewerb unter den Anbietern von Strategie- und Managementberatung weiterhin zu. Insbesondere wenn es um das Staffing von externen Ressourcen bei strategischen oder organisatorischen Projekten geht, aber auch bei der Suche nach Spezialberatern für komplexe und branchenbezogene Themenstellungen können Kunden zwischen einer Vielzahl von Anbietern sowie unterschiedlichen Anbietertypologien wählen. 8 Befragungs-Panel 2010

9 Die Marktchancen der einzelnen Beratungshäuser werden somit tendenziell größer, während das Volumen einzelner Kundenausschreibungen tendenziell kleiner wird. Insbesondere Großunternehmen und Konzerne mit zwei- bis dreistelligen Millionenausgaben für Managementberatung haben bereits vor Jahren so genannte Warengruppen für Beratungsleistungen aufgebaut. In diesen sind pro Beratungsfeld (Strategieberatung, Organisationsberatung etc.) strategische Beratungsunternehmen gelistet, die bei Ausschreibungen zur Abgabe von Angeboten sowie Request for Proposal (RFP) eingeladen werden. Die Situation, in der eine Managementberatung den Großteil aller vom Kunden zu vergebenen Beratungsmandate erhielt, ändert sich. Stattdessen werden viele Mandate im Rahmen eines strukturierten Sourcing-Prozesses zunehmend einzeln ausgeschrieben. Diese Entwicklung hat unter anderem dazu geführt, dass die Verhandlungsstärke der Kunden zugenommen hat. Die Kunden profitieren während eines Ausschreibungsprozesses immer öfter vom Zwang vieler Beratungsgesellschaften, die Produktivität und Auslastung ihrer Berater zu erhöhen oder zumindest konstant zu halten. Dafür sind diese bereit, ihre bisherige Honorarstruktur zu überdenken und mehr auf die aktuellen Bedürfnisse des Kunden auszurichten. Darüber hinaus wird es für die Anbieter immer wichtiger, sich mit ihren Stärken und Fachthemen am Markt zu positionieren sowie ihre Marketing- und Kommunikationsaktivitäten zu verstärken. Strukturierter und zunehmend zentraler Einkaufsprozess Bei immer mehr Kunden entscheidet nicht mehr nur der projektverantwortliche Fachbereich, sondern zunehmend ein Buying Center, bestehend aus Fachbereich und Einkaufsabteilung. So wird der Einkauf von Managementberatung einem strukturierten Auswahl- und Beauftragungsprozess unterzogen, an dessen Beginn eine Evaluierung infrage kommender Beratungshäuser steht und mit der Bewertung einer Short List sowie dem finalen Pitch endet. Wunsch der Anbieter sowie Kunden nach mehr Transparenz am Beratungsmarkt Bereits im vergangenen Jahr hat sich die Lünendonk GmbH vor dem Hintergrund veränderter Einkaufsstrukturen sowie teilweise intransparente Honorarmodelle erstmals einer detaillierten Analyse der Preis- und Leistungsstrukturen am Markt für Strategie- und Managementberatung gewidmet. Weiterhin wurde von den Lünendonk-Beratern dabei untersucht, welche Beratungshäuser als strategische Lieferanten in den Bereichen Tier-1, Tier- 2 sowie Fach- und Organisationsberatung gesetzt sind. Im Lünendonk -Benchmark 2009 Preis-/ Skill-Level-Matrix Managementberatung wurden dazu von 13 ausgewählten Großunternehmen und Konzernen die durchschnittlich erzielten Tagessätze auf Basis des Jahres 2008 pro Seniorität sowie für die eingesetzten Beratungsgesellschaften anonym evaluiert und analysiert. Diese befragten Beratungsauftraggeber wenden pro Jahr weltweit hohe zwei- bis mittlere dreistellige Millionenbeträge für Befragungs-Panel

10 Strategie- und Managementberatungen auf. Die starke Nachfrage nach dieser Analyse hat gezeigt, dass es ein großes Interesse sowohl der Anbieter als auch der Auftraggeber an validierten und aktuellen Informationen über die Preisgestaltung der tatsächlich erzielten Honorarsätze bei Strategie- und Managementberatungsprojekten gibt. Ein aufschlussreiches Ergebnis der letztjährigen Analyse war, dass in allen untersuchten Qualifizierungsstufen deutliche Unterschiede in den Tagessätzen pro Seniorität auftraten. Mehr noch: Einige der evaluierten Kundenunternehmen zahlten 2008 für einen Junior-Berater pro Tag mehr als andere Unternehmen für einen Partner für den gleichen Zeitraum aufwenden mussten. Daneben variierte auch die Höhe der Tagessätze innerhalb der jeweiligen Stufen von einigen tausend Euro pro Tag. Dies liegt im Wesentlichen an mehreren Gründen: Unterschiedliche Preisgestaltung bei Spezialthemen Intransparenz im Kundenunternehmen über die Preisgestaltung der Beratungsunternehmen Verhandlungsmacht einiger Kunden aufgrund hoher Abnahmevolumina (noch) kein professionell ausgerichteter Einkaufsprozess von Strategie- und Managementberatung Qualifizierungsmodelle und Tagessätze sind nicht immer transparent Gespräche mit Entscheidern für den Einkauf von Strategie- und Managementberatung zeigen regelmäßig, dass noch nicht in allen Unternehmen vollständige Transparenz über die derzeit gültigen Preismodelle der Strategie- und Managementberatungs-Unternehmen herrscht. Allerdings laufen in den Kundenunternehmen bereits seit Jahren interne Projekte mit dem Ziel, den Auswahl- und Entscheidungsprozess für Managementberatung einerseits zu zentralisieren und die Entscheidung für die Beauftragung andererseits auf mehrere Unternehmenseinheiten zu verteilen. Häufig wählt und beauftragt daher ein so genanntes Buying Center Managementberatungen. Die Mitglieder eines Buying Centers kommen aus allen an einem Beratungsprojekt beteiligen Funktionsbereichen: Die ersten beiden Führungsebenen sind in der Regel immer in den Entscheidungsprozess involviert, während die Rolle der Einkaufsabteilung als zentrale Vergabestelle zunimmt. Während in der Vergangenheit in der Vielzahl der Kundenunternehmen die Auswahl und Beauftragung von Unternehmensberatungen nicht vom Einkauf, sondern von den jeweils verantwortlichen Fachbereichen oder dem Vorstand durchgeführt wurde, hat sich dies mittlerweile in vielen Großunternehmen und Konzernen geändert. Sukzessive sind auch Kundenunternehmen aus dem gehobenen Mittelstand (400 bis Millionen Euro Jahresumsatz) dabei, ihren Einkaufsprozess für Beratungsdienstleistungen umzustrukturieren. Der Einkauf ist nun in vielen Fällen bei der Auswahl und teilweise auch bei der 10 Befragungs-Panel 2010

11 finalen Entscheidung federführend oder zumindest beteiligt. Die Lünendonk GmbH führt auf den folgenden Seiten die Lünendonk- Benchmark Preis-/Skill-Matrix Managementberatung mit aktualisierten Zahlen für das Jahr 2009 fort. Auf den folgenden Seiten findet der Leser einen fundierten Überblick über die derzeitig am Markt gültigen Preisstrukturen für beauftragte Strategie- und Managementberatungs-Unternehmen von Beratungsgroßkunden. In diesen Preisangaben sind Reisekosten und Spesen nicht enthalten, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Diese Ergebnisse ergänzen die jährlich durchgeführte Anbieterbefragung Führende Managementberatungsunternehmen in Deutschland. Darin fragt Lünendonk die Beratungsunternehmen jährlich nach der Höhe ihrer Honorarsätze. Die dort genannten Honorare stellen allerdings Listenpreise der von Lünendonk befragten Strategie- und Managementberatungen pro Beraterstunde dar. Solche Listenpreise weichen in der Regel von den tatsächlich am Markt erzielten Preisen ab, da während des Einkaufsprozesses über die Höhe der Honorarsätze verhandelt wird. Allerdings wird in der folgenden Honoraraufstellung nicht nach Berater-Level unterschieden. Der Vergleich der Listenpreise im Zeitverlauf zeigt, dass die Zentralwerte (Mediane) und einfachen Durchschnittswerte sowohl bei Beratung/Konzeption als auch bei Realisierung in den Jahren 2000 bis 2003 steigende und von 2004 bis 2005 sinkende Tendenz aufwiesen. Seit 2005/2006 ist eine Stabilisierung der Durchschnittswerte sichtbar zumindest bei Realisierungsprojekten. Bei Beratungs- und Konzeptionsprojekten werden die Honorarsätze aus Sicht der befragten Beratungsanbieter 2010 dagegen leicht sinken. Ebenfalls für den Auftraggeber nicht immer ganz einfach nachzuvollziehen ist die Verrechnung der Nebenkosten in den Honorarmodellen der Beratungsunternehmen. Laut der Analyse der Angaben der befragten Strategie- und Managementberatungen werden in der Praxis von der überwiegenden Anzahl der Anbieter mehrere Verrechnungsmodelle genutzt. Befragungs-Panel

12 Abbildungsverzeichnis Lünendonk -Liste 2010: Top 25 der Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 6 Leistungsspektrum 2009 und 2008 der Strategie- und Managementberatungen 7 Vergleich der Tagessätze von ICE und klassischen Managementberatungen 9 Honorarsätze der Managementberatungs-Unternehmen laut Angaben der Anbieter 13 Abrechnung der Nebenkosten 13 Branchenzugehörigkeit der Panel-Teilnehmer 17 Höhe des Umsatzes der Panel-Teilnehmer 18 Entscheider im Kundenunternehmen für den Einsatz von Beratung 20 Als Tier-1-Provider bevorzugt beauftragte Beratungsgesellschaften im Jahr Strategieberatung (Tier 1) Beratung/Konzeption 24 Strategieberatung (Tier 1) Realisierung 26 Als Tier-2-Provider bevorzugt beauftragte Beratungsgesellschaften im Jahr Unterschiede pro Senioritätsstufe zwischen Tier 1 und Tier 2 Beratung/Konzeption 30 Strategieberatung (Tier 2) Beratung/Konzeption 30 Unterschiede pro Senioritätsstufe zwischen Tier 1 und Tier 2 Realisierung 32 Strategieberatung (Tier 2) Realisierung 32 Für Organisations- und Prozessberatung bevorzugt beauftragte Provider im Jahr Organisations- und Prozessberatung Beratung/Konzeption Befragungs-Panel 2010

13 Unterschiede pro Senioritätsstufe zwischen Tier 2 und Organisations- und Prozessberatung Beratung/Konzeption 36 Organisations- und Prozessberatung Realisierung 38 Unterschiede pro Senioritätsstufe zwischen Tier 2 und Organisations- und Prozessberatung Realisierung 38 Preis-/Skill-Matrix kumulierte Angaben der Panel-Teilnehmer 41 Befragungs-Panel

14 Unternehmensprofil Lünendonk GmbH Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Kaufbeuren), untersucht und berät europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungs- Branche. Mit dem Konzept Kompetenz 3 bietet Lünendonk als Informations- und Transformations-Dienstleister unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer Hand. Der Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünendonk -Listen und -Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Seit 2003 ist Lünendonk auch von Frankreich und Großbritannien aus erfolgreich aktiv. Die Lünendonk -Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum Strategic Data Research (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen Strategic Roadmap Requirements (SRR) und Strategic Transformation Services (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen. Kontakt Lünendonk GmbH Gesellschaft für Information und Kommunikation Jörg Hossenfelder Ringweg Kaufbeuren Telefon: Telefax: hossenfelder@luenendonk.de Internet: 14 Befragungs-Panel 2010

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