Paradigmenwechsel in der Unternehmensberatung oder Abschied von einem trivialen Organisationsverständnis

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Rudolf Beckenbauer
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1 1. Business Alliance Cologne Kreativität und Wirtschaft vernetzen Paradigmenwechsel in der Unternehmensberatung oder Abschied von einem trivialen Organisationsverständnis

2 Übersicht Paradigmenwechsel in der Unternehmensberatung Die Erfolgswelle: Ein Erklärungsmodell für unternehmerische Windstille Der Notarzt kommt: Glaubensätze in der klassischen Beratungspraxis Operation gut verlaufen - Patient tot! Hilfe zur Selbsthilfe: Glaubenssätze in der systemischen Beratungspraxis Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft als Überlebensstrategie

klassischen Beratungspraxis Operation gut verlaufen - Patient tot!

3 Die Erfolgswelle 3 unternehmerische Windstille Tal der Innovation 1. Kraft- und Ideenzentrum (Pionierphase) 2. Differenzierungsphase 3. Verkrustungsphase 1 Das Unternehmen hat das Heft in der Hand Die Mitbewerber haben das Heft in der Hand 4 4. Resistenz- und Resignationsphase 5. proaktive Erneuerungsphase 6. reaktive Erneuerungsphase

Verkrustungsphase 1 Das Unternehmen hat das Heft in der Hand Die Mitbewerber haben

4 Konzept der trivialen Maschine Kaugummiautomat Ein umfassendes Wissen über Struktur und Funktionsweise ist möglich. Der Zustand des Systems bleibt immer gleich. Die relevante Umwelt bleibt immer stabil. Die Relationen zwischen den einzelnen Teilen des Systems sind eindeutig und stabil. Die einzelnen Teile des Systems verhalten sich zuverlässig und auf vorbestimmte Art und Weise. Die Abläufe sind beliebig wiederholbar. Auftretende Störungen haben grundsätzlich mit einem auftretenden Mangel an Funktionsfähigkeit der einzelnen Teile und nicht mit den bestehenden Relationen zwischen ihnen zu tun. Beherrschbarkeit, Planbarkeit und Prognosefähigkeit sind demzufolge gewährleistet.

Die einzelnen Teile des Systems verhalten sich zuverlässig und auf vorbestimmte Art und Weise. Die Abläufe sind beliebig wiederholbar.

5 Misserfolgsstatistik Peter Scott-Morgan Peter Scott-Morgan stellt in seinem Buch Die heimlichen Spielregeln (Campus Verlag, 1995) das Ergebnis einer umfassenden Erhebung vor, die von Arthur D. Little bei Vorstandsvorsitzenden, deren Unternehmen gerade ein großangelegtes Veränderungsprogramm durchlief, durchgeführt worden war: 17 % waren mit dem Resultat wirklich zufrieden. 40 % waren desillusioniert. 70 % klagten über unvorhergesehene Probleme und unbeabsichtigte Nebeneffekte. 65 % vermissten, dass ihre Manager und Mitarbeiter den Veränderungsprozess akzeptierten und sich mit ihm identifizierten.

Little bei Vorstandsvorsitzenden, deren Unternehmen gerade ein großangelegtes Veränderungsprogramm durchlief, durchgeführt worden war: 17 % waren mit

6 Misserfolgsstatistik Mike Hammer / James Champy Mike Hammer und James Champy, die beiden Schlüsselfiguren des Business Reengineerings, gestehen freimütig ein, das 70 % aller Projekte zu keinem erfolgreichen Ergebnis geführt haben. Christoph Kohlbeck erklärt dieses negative Ergebnis in seiner Studie zur klassischen und systemischen Beratungsphilosophie (DUV, 2001) mit den Worten: Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass es den Managementkonzepten (der klassischen Beratung) sowohl an theoretischer Stringenz als auch an praktischer Wirksamkeit fehlt.

Christoph Kohlbeck erklärt dieses negative Ergebnis in seiner Studie zur klassischen und systemischen Beratungsphilosophie (DUV, 2001) mit

7 Konzept der nicht-trivialen Maschine Der Seiltänzer Eine Organisation ist ein soziales System und besteht demzufolge aus einer komplexen Form der Beziehungsgestaltung. Die Steuerung eines sozialen Systems erfolgt ausschließlich über Kommunikation. Als soziales System zweiter Ordnung handelt die Organisation mittels ihrer Organisationsmitglieder. Die organisatorische Wirklichkeit ist co-kreiert - Probleme demzufolge auch! Es gibt keine Schuldigen, sondern lediglich Mitverursacher. Es wird auf die Relation und nicht auf die mangelnde Funktionsfähigkeit der einzelnen Teile des Systems geblickt.

Als soziales System zweiter Ordnung handelt die Organisation mittels ihrer Organisationsmitglieder.

8 Die Erfolgswelle 3 unternehmerische Windstille Tal der Innovation 1. Kraft- und Ideenzentrum (Pionierphase) 2. Differenzierungs-phase 3. Verkrustungsphase 1 Das Unternehmen hat das Heft in der Hand Die Mitbewerber haben das Heft in der Hand 4 4. Resistenz- und Resignationsphase 5. proaktive Erneuerungsphase 6. reaktive Erneuerungsphase

9 Leitlinien zeitgemäßer Unternehmensführung small is beautiful Gliederung in kleine, überschaubare Arbeitseinheiten (Teams, Projekte etc.), die ihre Tätigkeiten im Rahmen allgemeiner Richtungsvorgaben möglichst selbstständig planen und ausführen, kontrollieren und evaluieren. Beschränkung der hierarchischen Ebenen auf ein erforderliches Minimum (Lean Management), wobei die jeweils obere Ebene der darunter liegenden Ebene soviel Eigenständigkeit wie möglich einräumt und alle Aufgaben und Kompetenzen überlässt, die diese selber ausfüllen kann.

10 Leitlinien zeitgemäßer Unternehmensführung Führung mit Weitsicht Zentrale Steuerung, die möglichst auf direkte Eingriffe in funktionierende Arbeitseinheiten verzichtet und sich im wesentlichen auf eine indirekte Steuerung durch - Allgemeine Richtungsvorgaben und Orientierungslinien (Vision, Mission, Strategie), - die Zuteilung von Ressourcen und - die Gestaltung förderlicher Rahmenbedingungen beschränkt. Professionelle Führung, die ihre Hauptaufgabe darin sieht, die Selbständigkeit, die Eigeninitiative und die Selbstorganisationsfähigkeit von Mitarbeitenden und organisatorischen Einheiten zu wecken, zu fördern und anzuerkennen.

die Zuteilung von Ressourcen und - die Gestaltung förderlicher Rahmenbedingungen beschränkt.

11 Leitlinien zeitgemäßer Unternehmensführung systemische Strategieentwicklung Horizontale und vertikale Vernetzung aller Organisationseinheiten und ebenen durch Information und (Regel-) Kommunikation. Kontinuierliche Anpassung und Veränderung von Organisationszielen, Organisationsstrukturen und Organisationsabläufen in Form einer systemischen Organisationsentwicklung, d. h. unter Beteilung der betroffenen Mitarbeitenden.

Kontinuierliche Anpassung und Veränderung von Organisationszielen, Organisationsstrukturen und

12 Leitlinien zeitgemäßer Unternehmensführung strategische Personalentwicklung Strategische Personalentwicklung zur rechtzeitigen Vorbereitung aller Mitarbeitenden auf die neuen Anforderungen einer lernenden Organisation: Selbständigkeit und Eigeninitiative, Lernfähigkeit und Kreativität, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit. Entwicklung und Pflege einer Organisationskultur, die geprägt ist durch Innovationsfreude und Fehlerfreundlichkeit, Offenheit und Zusammenarbeit, konstruktive Auseinandersetzung und faire Konfliktlösung.

Lernfähigkeit und Kreativität, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit.

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