BALANCED SCORECARD. Strategien verwirklichen: in der Praxis. TTR konkret: Vortrag am Erster Foliensatz in diesem Bereich

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1 1 Strategien verwirklichen: BALANCED SCORECARD in der Praxis TTR konkret: Vortrag am Ihr Referent: Dr. Wolfram von Schneyder

2 2 Inhalt Der Scorecard-Hype ist vorbei! Ist er das? Wir brauchen eine Balanced Scorecard! Was ist das? Setzt die Strategie um! - Welche? Baut eine Balanced Scorecard! Wie? Scorecard ist Scorecard! Varianten?

3 3 Der Scorecard-Hype ist vorbei! Ist er das?

4 4 Management-Hypes Waren früher eine Bank für Unternehmensberater Paradebeispiel Business Reengineering 70% der Anwender steigerten weder Wachstum noch Gewinn (FTD) Aktuelles Beispiel Six Sigma Was angewendet wird, hat oft mit dem Ursprungsprinzip nichts mehr zu tun Werden heute eher kritisch gesehen Es gibt keine neuen Trends!

5 5 Balanced Scorecard ein Hype mehr? Wird auch die Balanced Scorecard in einigen Jahren vergessen sein? Einige Faktoren sprechen dagegen: Flexibel Transparent Kaskadierbar In vielen Varianten anwendbar Anerkannter Nutzen für Organisationen Durchdringung steigt noch immer

6 6 Solange solche Bilder dominieren Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung,

7 7 wird die BSC weiter verbreitet werden: Warum sollte man Managementkonzepte ersetzen, die einen hohen Nutzen stiften und die unternehmensspezifische Anforderungen erfüllen? Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung,

8 8 Wir brauchen eine Balanced Scorecard! Was ist das?

9 9 Typischer Anwendungsfall Management: Mitarbeiter Abteilung C-33, Rang 5: Bis 2009 müssen wir Marktführer in Frankreich sein! Was können/sollen/müssen wir dafür tun? Welche Mittel bekommen wir dafür?

10 10

11 11

12 12

13 13 Verknüpfung der Instrumente Feedback Strategie Vision Ziele Führungsgrundsätze Leitlinien Ursache- Wirkungs-Ketten Strategie- Umsetzung Definition von Zielwerten und Kennzahlen Strategische Projekte Planung Absatzpläne Investitionspläne Budgets Maßnahmen Konkretisierung

14 14 Setzt die Strategie um! Welche?

15 15 Haben Sie eine Strategie? Eine Strategie ist wirksam, wenn sie schriftlich vorliegt, in sich konsistent ist, an die Mitarbeiter kommuniziert ist, so dass diese im Sinne der Strategie handeln können, auch von der Führung sichtbar gelebt/genutzt wird, regelmäßig aktualisiert / an neue Gegebenheiten angepasst wird, für die einzelnen Bereiche der Organisation operationalisiert wurde, als Basis eines Fortschrittscontrollings dient. Haben Sie eine Strategie?

16 16 Machen Sie einen Strategie-Check! Landkarte der Organisation von Anwander Beleuchtet über Fragen die Grundfragen, welches Geschäft die Organisation ausübt Legt damit die Basis für die Einschätzung, was durch das Projekt zu verändern ist und wie diese Veränderung bewirkt werden kann. Kunden Organisation Investoren W er sind unsere Kunden? (Kunden) W as erwarten unsere Kunden? (Kundenerwartungen) In welchen Märkten sind wir aktiv? (Markt, W ettbewerb) W elche Position im Markt streben wir an? (W ettbewerbsvorteile, Position) W ie sehen wir die Zukunft? (Visionärer Kegel) Geschäftssystem W as wollen wir erreichen? (O rganisationserfolg, O rganisationsziele) W er sind wir und wozu gibt es uns? (Identität, G eschäftszweck) W as können wir besonders gut? (Strategie, Kernko mpetenzen) W er sind unsere Investoren? (Investoren) W as erwarten unsere Investoren? (Investorenerwartungen) W elche Leistungen erbringen wir für unsere Kunden? (Leistungen) W as sollen unsere Kunden erleben? (Leistungsversprechen) Handlungssystem W ie erbringen wir unsere Leistungen? (Leistungserbringung) W ie steuern wir unsere Handlungen? (Steuerung) W elche Nutzen erleben unsere Kunden? (Kundennutzen) W ie attraktiv sind wir für unsere Kunden? (Attraktivität für Kunden) W as erhalten wir von unseren Kunden? (Ertrag) Feedbacksystem W as haben wir erreicht? (O rganisationserfolg) W elche Fortschritte erzielen wir? (O rganisationsergebnisse) W elche Nutzen erleben unsere Investoren? (Investorennutzen) W ie attraktiv sind wir für unsere Investoren? (Attraktivität für Investoren) W ie attraktiv sind wir für unsere Akteure? (Attraktivität für Akteure) Quelle: Armin Anwander, Strategien erfolgreich verwirklichen, 2. Auflage, Berlin u.a

17 17 Landkarte der Organisation (Ausschnitt) Quelle: 17

18 18 Baut eine Balanced Scorecard! Wie?

19 19 In vier Schritten zur Balanced Scorecard 1 Zielsetzung klären 2 Zielsetzung operationalisieren 3 Strategische Projekte ableiten 4 Zielsetzung verifizieren

20 20 Schritt 1: Zielsetzung klären Leitfragen: Welche Wirkungen haben die einzelnen verfolgten Ziele aufeinander? Welche Ziele verfolgen wir überhaupt im Kontext der Strategie? Zielzusammenhang Finanzen Potenziale Prozesse Kunden 40% Umsatz durch Stammkunden Wir haben die besten Experten im Vergleich zum Wettbewerb 7% Umsatzrendite Jährlich wird eine zentrale Innovation marktreif Auftragsdurchlauf < 14 Stunden

21 21 Schritt 2: Zielsetzung operationalisieren (1/2) Zieloperationalisierung Finanzen Bezeichnung Beschreibung Messgröße aktuell % Umsatzrendite Verbesserung der Umsatzrendite auf 7% ohne Berücksichtigung der Lasten aus Systemumstellung X. Kunden Umsatzrendite 2% 3% 4% 6% 7% Bezeichnung Beschreibung Messgröße aktuell % Umsatz durch Stammkunden Prozesse Anzahl der Kunden, die seit mehr als Anzahl Kunden mit 24 Monaten pro Monat mindestens Monatsumsatz > 2.000,- netto umsetzen, steigt auf in letzten 40% aller Kunden. 24 Monaten / Anzahl aller Kunden 24% 26% 32% 36% 40% Bezeichnung Beschreibung Messgröße aktuell Auftragsdurchlauf < 14 Stunden Potenziale Durchschnittliche Durchlaufzeit für einen typischen einteiligen Auftrag vom Bestelleingang bis zum Versand. Durchschnittliche Durchlaufzeit? 16h 15h 14h 14h Bezeichnung Beschreibung Messgröße aktuell W ir haben die besten Experten im Vergleich zum W ettbewerb W ir wollen in allen Themengebieten TOP Experten im Haus haben. Das erkennen wir an der Quote der Kunden, die uns bei der Kundenbefragung als "kompetentesten Anbieter" einstufen. Wertung in Kundenbefragung gegen W ettbewerber Platz 3 Platz 3 Platz 2 Platz 2 Platz 1

22 22 Schritt 2: Zielsetzung operationalisieren (2/2) Prozesse Bezeichnung Beschreibung Messgröße aktuell Auftragsdurchlauf < 14 Stunden Durchschnittliche Durchlaufzeit für einen typischen einteiligen Auftrag vom Bestelleingang bis zum Versand. Durchschnittliche Durchlaufzeit? 16h Leitfragen: Durch welche Wirkungen / Teilziele wird das Gesamtziel erreicht? (Wirkungskette) Was muss verändert werden, damit das Teilziel erreicht wird? An welchen Ansatzpunkten (Treiber / Kennzahlen) kann das Erreichen des Teilziels gemessen werden? Wie müssen sich die Kennzahlen über die kommenden Jahre entwickeln, damit wir das Teilziel und damit das Gesamtziel erreichen?

23 23 Schritt 3: Strategische Projekte ableiten Leitfragen: Welche Schlüsselprojekte müssen wir treiben, damit die Teilziele erreicht werden können? Haben wir ausreichend Ressourcen, um das zu tun? Können wir das parallel steuern?

24 24 Schritt 4: Zielsetzung verifizieren Nun kommt die Gegenprobe: Reichen die strategischen Projekte aus, um die Teilziele zu erreichen? Reichen die Teilziele aus, um das Hauptziel zu erreichen? Reichen die Ressourcen aus, um das Gesamtkonzept zu realisieren? (Geld, Zeit, Führungskapazität, ) Haben wir den Willen, das durchzusetzen?

25 25 Scorecard ist Scorecard! Varianten?

26 26 Beispiel: Variation der Perspektiven Berliner Stadtreiningungs- Betriebe Siemens Building Technologies Schering AG Post Office (UK) Finanzen Kunden Prozesse Innovationen Finanzen Kunden Interne Prozesse Innovationen/ Lernen Capability HR/Skill/Benefits Performance Infrastructure Cost/Budget Customer Delivery Business Excellence Development of IT/IS Business Performance Quelle: IT Management, Heft 11/2002, Seite 52

27 27 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dr. Wolfram von Schneyder Dr. von Schneyder Unternehmensberatung Telefon

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