Projektmanagement in der Automobilindustrie eine Situationsanalyse*

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1 Projektmanagement in der Automobilindustrie eine Situationsanalyse* Autoren: Gerhard Hab, Reinhard Wagner * Dieser Artikel basiert im Wesentlichen auf den Erkenntnissen der Studie Automobilentwicklung in Deutschland wie sicher in die Zukunft? Chancen, Potenziale und Handlungsempfehlungen für 30 Prozent mehr Effizienz, die die Autoren u.a. zusammen mit dem Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) durchgeführt haben. 1 Automobilhersteller wie Zulieferer stehen heute mehr denn je unter Druck, die Effizienz in der Produktentstehung zu verbessern. Der globale Wettbewerb gönnt auch den deutschen Unternehmen keine Pause. Nachdem in den letzten Jahren der Schwerpunkt der Optimierungsmaßnahmen vor allem in den Fertigungsbereichen eingeleitet wurde, wendet sich die Aufmerksamkeit nun verstärkt der Entwicklung zu. Eine Steigerung der Effizienz von mehr als 30 Prozent wird gefordert. Neben der Verbesserung von Prozessabläufen und organisatorischen Strukturen in der Entwicklung rückt gerade das Projektmanagement in das Visier der Bemühungen, ein Optimum in Bezug auf Entwicklungszeiten und kosten zu erreichen. Im Folgenden sollen deshalb Ausgangsbedingungen, Chancen und Potenziale einer Effizienzsteigerung in der Entwicklung durch Verbesserungen des Projektmanagements aufgezeigt und durch konkrete Handlungsempfehlungen untermauert werden. Der Verdrängungswettbewerb prägt die Branche Die anhaltende Sättigung in den wichtigsten Absatzmärkten der Automobilindustrie (USA, Europa und Japan) führt zu einem verschärften Verdrängungswettbewerb zwischen den Herstellern. Diese versuchen, durch eine Ausweitung der Modellpalette sowie innovativen Produkteigenschaften neue Käufer für ihre Fahrzeuge zu finden. Damit steigen allerdings auch die Anforderungen im Produktentstehungsprozess. Neue Fahrzeuge werden in immer kürzeren Abständen und zu verringerten Budgets auf den Markt gebracht. Gleichzeitig wird fieberhaft daran gearbeitet, auch die Qualität der Fahrzeuge zu verbessern, um die gestiegenen Kundenanforderungen zu befriedigen und kostspielige Rückrufaktionen zu vermeiden. 1 Bullinger/Kiss Preußinger/Spath (Hrsg.) (2003)

2 Die Automobilhersteller konzentrieren sich dabei zunehmend auf ihre Kernkompetenzen und haben große Teile der Wertschöpfung auf kompetente Zulieferer verlagert. Diese übernehmen Verantwortung für die Entwicklung und Fertigung von Modulen, Systemen und teilweise sogar kompletten Fahrzeugen. So soll die Eigenleistung der Automobilhersteller pro Durchschnittsauto im Jahr 2015 nur noch 23% betragen 2 der Rest wird durch die immer mächtiger werdenden Automobilzulieferer erledigt. Gleichzeitig erhöht sich damit aber auch die Komplexität der Fahrzeugprojekte, da mehrere Hundert Zulieferer an den Prozessen beteiligt und entsprechend ausgesteuert werden müssen. Mit internen Sparprogrammen wie z.b. Olympia bei Opel oder ForMotion bei Volkswagen wollen die Hersteller Milliarden Beträge einsparen, um wettbewerbsfähiger zu werden. Obwohl die Hersteller immer wieder die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit ihren Zulieferern betonen, wird der Kosten und Leistungsdruck verstärkt an die Zulieferer weitergegeben und ein Ende ist nicht abzusehen. Genügend Potenzial zur Effizienzsteigerung in der Entwicklung vorhanden Die Aussage eines Experten bringt den aktuellen Zustand in der Automobilentwicklung in Deutschland treffend auf den Punkt: Wenn die Automobilindustrie so weiterarbeitet wie bisher, wird sie die Herausforderungen nicht meistern. So erreichen zwar drei Viertel der befragten Unternehmen die vereinbarten (Produkt )Ziele in etwa 90% der Projekte oder mehr. Doch wenn es um die Termine geht, dann treffen nur knapp ein Fünftel der Unternehmen noch die Aussage, dass sie die Anlauftermine immer einhalten und die Hälfte hält die geplanten Entwicklungszeiten in gerade nur 75% oder weniger der Projekte ein. Bei den Kosten sieht es noch verheerender aus. Zwar geben 70% der Unternehmen an, dass sie die Zielkosten voll oder zumindest häufig erreichen. Doch etwa zwei Drittel haben die geplanten Entwicklungskosten in 75% oder weniger der durchgeführten Projekte eingehalten. Fragt man nach den Ursachen solch eklatanter Abweichungen, so werden als wesentliche Gründe eine unrealistische Zeitplanung sowie unrealistische Produktkostenziele genannt (vgl. Abb. 1). Aber auch Mängel in der Projektorganisation oder zahlreiche Änderungen (hier unter andere Gründe genannt) führen zu den oben angeführten Abweichungen und bieten genügend Potenzial für eine Effizienzsteigerung. 2 FAST 2015 (2003) 2

3 Abb. 1: Gründe für die Abweichung von Projektzielen Unter dem Eindruck des enormen Drucks seitens der Automobilhersteller zu mehr Effizienz in der Entwicklung untermauert durch Forderungen nach 30 Prozent und mehr wollten wir natürlich genau wissen, welches Optimierungspotenzial von den Betroffenen als realistisch eingestuft wird. Das derzeit mögliche Potenzial in der gesamten Prozesskette der Automobilentwicklung (Gesamtfahrzeugentwicklung) schätzen die befragten Experten auf durchschnittlich 27 Prozent ein. Allerdings sind dazu eine ganze Reihe von Maßnahmen notwendig. Auch lässt sich das Verbesserungspotenzial nur gemeinsam von Automobilherstellern sowie Zulieferern nutzen und setzt ein Umdenken in den Unternehmen voraus. Wunsch und Wirklichkeit klaffen aber immer noch weit auseinander. Projektmanagement mit größtem Verbesserungspotenzial Dabei kommt dem Projektmanagement höchste Priorität für die Effizienzsteigerung zu. So liegt das Projektmanagement bei der Auswahl aus sechs definierten Handlungsfeldern (vgl. Abb. 2) klar vor den Bereichen Entwicklungsprozesse, Kooperation und Kommunikation, Organisation, Mitarbeiter Orientierung sowie Wissen. Wie sich zeigt, spielt Projektmanagement in der Automobilentwicklung zwar eine wichtige Rolle, doch sind die Unternehmen damit oft überfordert. Viele Projekte starten zu spät und wenig professionell. Mangelnde Ziele und lückenhafte Anforderungsprofile an das fertige Produkt (so genannte Lastenhefte) gehören zur Tagesordnung. Entwicklungspartner werden zu spät einbezogen, Festlegungen unterlassen oder ü bersehen. Die Folge sind operative Hektik und Mängel in der Projektabwicklung. Die Projektsteuerung leidet unter geschönten Meilensteinfreigaben und einem mangelhaften Änderungsmanagement. Die überwiegende Zahl der Lieferanten sieht sich hier als Opfer, weil auf ihren Schultern die Folgen in Form von hohem Zeit und Kostendruck ausgetragen werden 3

4 Abb. 2: Priorisierung der Handlungsfelder für eine Effizienzsteigerung Mehr Effizienz durch Professionalisierung des Projektmanagements Professionelles Projektmanagement spielt eine Schlüsselrolle für die Effizienzsteigerung in der Automobilentwicklung. Das Projektmanagement plant und steuert die operative Umsetzung des Entwicklungsprozesses in Richtung der gewünschten Produktziele unter Berücksichtigung der gegebenen Ressourcen und im Rahmen der vorgegebenen Kosten und Terminziele. Allerdings ist die strategische Bedeutung von Projektmanagement vielen Unternehmen noch nicht bewusst. Bei einzelnen Herstellern wird die Automobilentwicklung hauptsächlich von Marketing, Technologie und Design getrieben. Das Projektmanagement hat oft nichts zu sagen und wird als Koordinationsfunktion wahrgenommen. Dementsprechend unverbindlich sind Vorgaben und Steuerungsmaßnahmen hinsichtlich Termin und Kosten. Darüber hinaus gibt es sowohl bei Herstellern als auch bei den Zulieferern nach wie vor eine starke Dominanz der Fachfunktionen. Vorfahrtsregeln für Projekte existieren nur in wenigen Ausnahmefällen. Abteilungsegoismen und Fürstentümer behindern eine effektive Steuerung der simultanen Aktivitäten in Automobilentwicklungsprojekten. 4

5 Abb. 3: Projektphasen in der Automobilentwicklung (in Anlehnung an VDA) Nur wenn das Projektmanagement einen herausragenden Stellenwert in den Entwicklungsaktivitäten eingeräumt bekommt, lassen sich viele Aktivitäten in der Fahrzeugentwicklung effizienter abwickeln und die definierten Ziele besser erreichen. Projektmanagement muss als zentrale Funktion in der Unternehmensorganisation verankert werden. Eine projektorientierte Kultur mit einer sinnvollen Balance zur Linienorganisation und einer starken Position der Projektleiter ist dazu zwingend notwendig. Aber schon bei den Zielvereinbarungen zwischen den Projektbeteiligten zeigen sich starke Schwächen. So verfestigt sich aus Gesprächen mit Systemlieferanten der Eindruck, dass Anforderungen an Auftragnehmer/Partner im Entwicklungsprojekt seitens der OEM bewusst spät oder gar nicht festgelegt werden, damit jederzeit ein Hintertürchen offen bleibt und potentielle Nachforderungen vermieden werden. Auch die kooperative Erstellung der Lastenhefte, d.h. die frühzeitige Einbindung der Lieferanten ist noch immer nicht Standard (vgl. Abb. 4). Damit wird beim Entwicklungspartner eine Haltung des Abwartens erzeugt, die dazu führt, dass das Projekt dort zu spät eingesteuert wird. Kaum ein Auftragnehmer fängt zu arbeiten an, wenn die Gefahr besteht, dass ein Großteil der Ergebnisse für den Papierkorb ist. Es leidet die Qualität der Planung und Entwicklung, weil erst zu einem relativ späten Zeitpunkt in großer Hektik Ergebnisse erzielt werden müssen. Wenn trotz fehlender Spezifikationen und Lastenhefte mit der Entwicklungsarbeit begonnen wird, sind unnötige Änderungsschleifen vorprogrammiert. Dies kostet Zeit und Geld und belastet die Effizienz des Entwicklungsprojekts. 5

6 Abb. 4: Einbeziehung der Partner bei der Erstellung der Lastenhefte Im Sinne eines effizienten Projektmanagements sollten deshalb die Partner im Entwicklungsprojekt (Systemlieferanten, Entwicklungsdienstleister, etc.) frühzeitig eingebunden werden. Dazu ist eine frühe Festlegung auf die jeweiligen Partner nötig. Erfolgreiche Partnerschaften, die früh vereinbart wurden, haben gezeigt, dass Ausschreibungen bei Entwicklungsprojekten langfristig gesehen keinen Sinn machen. In der Konzeptphase sollte bereits eine Auswahl des geeigneten Partners erfolgen. Ein Konzeptwettbewerb kann die Auswahlentscheidung unterstützen. Dem Risiko einer Abhängigkeit oder einseitigen Prägung durch einen Systemlieferanten kann dadurch begegnet werden, dass für unterschiedliche Baureihen unterschiedliche Partner ausgewählt werden. Schließlich ist auch eine frühzeitige Festlegung und Vereinbarung eines Lastenhefts zwischen den Partnern im Entwicklungsprojekt notwendig. Dabei müssen im Zweifelsfall Annahmen getroffen und eine gewisse Unschärfe in Kauf genommen werden. Auch das Änderungsmanagement zeigt sich als gravierende Schwachstelle. So haben zwar die Mehrzahl der Unternehmen einen Änderungsmanagement Prozess definiert und kommuniziert, aber auf die Frage, ob dieser Prozess auch konsequent umgesetzt wird, antworten hingegen nur noch 25% mit trifft voll zu. Eben so viele sagen auch trifft selten zu (vgl. Abb. 5). 6

7 Abb. 5: Umsetzung des Änderungsmanagements Man bräuchte wieder den Chefentwickler, der das Gesamte im Blick hat, so die Aussage eines Experten im Zusammenhang mit der Komplexität von Änderungen. In der Praxis ist diese Qualifikation leider nicht mehr vorhanden. Das notwendige Knowhow für die komplexen Entscheidungsprozesse bei Änderungen muss über ein interdisziplinäres Team generiert werden. Ein sogenanntes Change Board in dem alle beteiligten Partner im Entwicklungsprojekt vertreten sind und sowohl Produkt als auch Projektbelange erörtert und entschieden werden zeichnet sich als zeitgemäße Lösung ab. Im Rahmen eines Regeltermins werden anstehende Änderungen präsentiert und deren Auswirkungen auf die verschiedenen Bereiche des Fahrzeugs und den Entwicklungsprozess analysiert. Professionell moderiert, kann dieses Change Board schnelle Entscheidungen liefern und damit die Zeitachse im Änderungsmanagement drastisch verkürzen. Mit einer pro aktiven Änderungskultur lassen sich spätere Eskalationen vermeiden. pro aktiv heißt in diesem Falle, dass über Änderungen nicht erst gesprochen wird, wenn es nicht mehr vermeidbar ist, sondern dass Änderungen offen und schnell kommuniziert, dokumentiert und entschieden werden. Dazu ist allerdings auch Fairness im Sinne von Win Win zwischen den beteiligten Partnern Voraussetzung. Wer Änderungen initiiert muss auch dafür aufkommen... Meilensteine oder Quality Gates gehören mit zu den wichtigsten Steuerungsinstrumenten in Fahrzeugentwicklungsprojekten. Weil diese Entscheidungspunkte auch vom jeweiligen Management genau beobachtet werden, ergeben sich in der Praxis vielfältige psychologische Probleme. Ein Thema ist die beliebte Ampel Bewertung. Eine Vielzahl von Messgrößen führt zu einer Bewertung nach den Kategorien rot, gelb, grün. Nur, streng nach dem Motto Was nicht sein darf auch nicht sein kann, wird in den meisten Projektkulturen allenfalls gelb akzeptiert. Wenn jemand rot meldet, wird das Thema so lange diskutiert und gesund gebetet bis gelb daraus wird. Damit werden Probleme systematisch verschleppt und nicht gelöst. Spätere Eskalationen kosten ein Vielfaches und haben fatale Auswirkungen auf Termine und Qualität. 7

8 Zur Fortschrittskontrolle eines Projektes mit Hilfe von Meilensteinen gehören klare Messgrößen, die sogenannten Deliverables. Sie definieren mess und überprüfbare Sachergebnisse, die zum jeweiligen Meilenstein vorliegen müssen und wie bei einer Abnahme abgehakt werden können. Um den Reifegrad eines Projektes zu beurteilen sollten pro Meilenstein nur die wesentlichsten Kriterien abgefragt werden. Disziplin, Transparenz, Ehrlichkeit und eine fehlertolerante Projektkultur sind Voraussetzungen, die für eine professionelle Fortschrittskontrolle in Automobilentwicklungsprojekten notwendig sind. Gerade in größeren Unternehmen gibt es dazu massiven Handlungsbedarf... Erhebliche Verluste in der Projektarbeit ergeben sich auch durch unklare Aufgaben sowie nicht eindeutig festgelegte Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Unsere Empfehlung lautet daher, die Spielregeln zwischen Automobilherstellern, Entwicklungsdienstleistern und Zulieferern vor Projekt Start exakt festzulegen und vor allem schriftlich zu fixieren. Ein ebenso einfaches wie wirkungsvolles Instrument zur klaren Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV) ist hier das so genannte Funktionendiagramm (vgl. Abb. 6). Abb. 6: Beispiel für ein Funktionendiagramm Schließlich sind rund zwei Drittel der befragten Experten der Meinung, dass der Projekthausgedanke der richtige Ansatz ist, um Entwicklungsprojekte deutlich effizienter zu gestalten. Diese Ansicht beruht darauf, dass die ergebnisorientierte Verzahnung der Kernkompetenzen des Automobilherstellers mit dem spezifischen Know how seiner Zulieferer in einem gemeinsamen Projekthaus unwillkürlich zu einem integrierteren Entwicklungsprozess und damit zu deutlich mehr Effizienz in der gemeinsamen Arbeit führen würde. Diese Vision wird bisher jedoch kaum umgesetzt (vgl. Abb. 7). 8

9 Abb. 7: Kooperationsformen in der Automobilentwicklung Obgleich der Projekthausgedanke in allen größeren Fahrzeugentwicklungen zumindest in der Akquisitionsphase immer wieder intensiv diskutiert und analysiert wird, verschwindet spätestens zum Start des Projektes das Vorhaben wieder aus dem Blick. Ein Hauptproblem bei der Umsetzung des Projekthauses ist es, dass Fachspezialisten mit Alleinstellungsmerkmalen nicht für die gesamte Laufzeit eines Projektes verpflichtet werden können. Deshalb wird empfohlen Kernteams zu bilden und in Abhängigkeit des Projektfortschritts die erforderlichen Spezialisten zeitlich befristet in das Projekt einzubinden. Die Mitarbeiter in den Kernteams begleiten das Projekt im Gegensatz zu den Spezialisten über die gesamt Laufzeit. In dieser Zeit sollten sie von allen anderen Aufgaben befreit werden und sich voll auf das Projekt konzentrieren können. Aktuelles Beispiel für die konsequente Umsetzung Betrachtet man den Fall des Automobilherstellers Opel, so gab es vor gerade mal zwei Jahren kritische Stimmen, die ein Verschwinden der Marke vom europäischen Markt prophezeit hatten. Mit seinem neuen Astra hat Opel allerdings ein gelungenes Comeback gefeiert, das auch ein gutes Fallbeispiel für die Effizienzsteigerung in der Entwicklung ist. 3 So entschied sich der Vorstand dazu, dass Fahrzeug in nur 24 Monaten auf den Markt zu bringen und damit um ein Drittel schneller als das Vorgängermodell. Auch bei den Kosten war klar, dass im harten Preiskampf mit den Konkurrenzmodellen eine Senkung der Budgets erreicht werden musste. Und in punkto Qualität sollte das Fahrzeug ebenfalls nicht schlecht aussehen. So war klar, dass das Projekt mit herkömmlichen Entwicklungsmethoden nicht zu schaffen war: Früh war uns klar, dass wir das Entwicklungsprojekt Astra nicht so managen können, wie wir vorangegangene Projekte realisierten. Es wäre uns nicht gelungen, alle Änderungsschleifen so zu durchlaufen, dass diese nachher verzahnt funktionieren jedenfalls nicht mit der generellen Opel Organisationsstruktur so der damalige Entwicklungsvorstand Demant. 9

10 Abgekoppelt von unseren Organisationsstrukturen installierten wir ein Astra Projektzentrum... Ohne diese Maßnahmen hätten wir die zwei Jahre Entwicklungszeit nicht geschafft, so der Vorstand. Durch diese organisatorische Maßnahme konnten die Zulieferer weitgehend in das Geschehen integriert werden und waren so stets über den aktuellen Status im Projekt informiert. Darüber hinaus wurde neben der konsequenten Nutzung verfügbarer und damit reifer Technologien keine Änderungen im Entwicklungsprozess akzeptiert, die den Starttermin gefährdet hätten. Damit konnte zu einem frühen Zeitpunkt Sicherheit in Qualität und Prozess erreicht werden. Fazit und Ausblick Automobilhersteller wie Zulieferer stehen im internationalen Wettbewerb unter Druck, bei steigenden Qualitätsanforderungen der Kunden und einer zunehmenden Vernetzung der Prozesse Entwicklungszeiten und kosten spürbar zu senken. Dem Projektmanagement kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Allerdings können deutliche Effizienzgewinne nur erreicht werden, wenn Automobilhersteller und Zulieferer gemeinsam an einer konsequenten Umsetzung der beschriebenen Maßnahmen arbeiten. Notwendig sind sicherlich auch verstärkte Bemühungen der Branche zur Standardisierung des Projektmanagements, damit bei der zunehmenden Vernetzung zwischen den Beteiligten nicht die Effizienzvorteile durch Verständigungsschwierigkeiten und Reibungsverluste wieder aufgebraucht werden. Die konsequente Umsetzung ist auch deshalb nötig, weil der Druck auf Kosten und Termine durch die voranschreitende Globalisierung der Automobilindustrie und den weiter anhaltenden Verdrängungswettbewerb noch zunehmen wird. Neben dem professionellen Management von einzelnen Projekten ( Single Projektmanagement ) wird dann vor allem auch das Management von Projekt Portfolios ( Multi Projektmanagement ) und das Management unternehmensübergreifender Projekte ( Cross Company Collaboration PM ) stark an Bedeutung hinzu gewinnen. 4 Quellenverzeichnis Bullinger, H. J.; Kiss Preußinger, E.; Spath, D. (Hrsg.): Automobilentwicklung in Deutschland wie sicher in die Zukunft? Chancen, Potenziale und Handlungsempfehlungen für 30 Prozent mehr Effizienz. Fraunhofer IRB Verlag, 2003 Future Automotive Industry Structure (FAST) 2015 von Mercer Management Consulting sowie der Fraunhofer Gesellschaft, München, 2003 AUTOMOBILPRODUKTION, Ausgabe April 2004, S. 14 ff. Hab, G.; Wagner, R.: Projektmanagement in der Automobilindustrie. Wiesbaden, Gabler,