Gute Arbeit mit tariflichen Entgeltgrundsätzen gestalten

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1 Gute Arbeit mit tarifichen Entgetgrundsätzen gestaten 1 Arbeitsheft 1 Ein Bick in die Unternehmen 2 Arbeitsheft 2 Rechtiches aus dem Tarifvertrag und dem Betriebsverfassungsgesetz 4 Arbeitsheft Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten Arbeitsheft 4 Leistung vereinbaren, messen und entgeten

2 Vorwort Vorwort Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten Im Bezirk Frankfurt wurde ein von der IG Meta über Jahrzehnte verfogtes Reformprojekt zum Abschuss gebracht. Bereits in den 1970er Jahren hatte die IG Meta die Forderung nach gemeinsamen Entgetrahmentarifverträgen erhoben. Zie war es, die aus der Arbeitsteiung abgeeitete Spatung von Arbeitern und Angesteten zu überwinden, geiche Maßstäbe für die Entgetdifferenzierung einzuführen, Diskriminierung von Frauen beim Entget abzubauen und eine Durchässigkeit der Entgetsysteme zu erreichen. des Entgetrahmentarifvertrages und erste Betriebsvereinbarungen zum Entgetrahmentarifvertrag abgeschossen. Abgeschossen ist die Einführung des Tarif - vertrages, und durch die Eingruppierung die individuee Höhe des Grundentgets unserer Koeginnen und Koegen bestimmt. Die Eingruppierungen sind damit jedoch nicht in Stein gemeißet, denn Arbeitsinhate ändern sich und Koeginnen und Koegen wachsen mit ihren Aufgaben. Nach dem Abschuss im Bezirk Frankfurt im Jahre 2004 begannen wir 2006 mit der Einführungsphase der Entgetrahmenabkommen. Spätestens bis zum 1. Dezember 2009, und nur mit Zustimmung der Tarifvertragsparteien, musste das Entgetrahmenabkommen in den Betrieben eingeführt worden sein. Somit ist nunmehr in nahezu aen Betrieben der neue Entgetrahmentarifvertrag eingeführt, ae Beschäftigten neu eingruppiert d.h. erstmaig nach den Regen Der zweite aber ebenso wichtige Schritt der Einführung von Leistungsentgetsystemen bzw. der Modernisierung von bestehenden Leistungsentgetsystemen steht noch bevor. Bisher sind wir as IG Meta mit unseren Betriebsräten nur sehr seten Akteur in dieser Frage. Viemehr woen die Arbeitgeber neue Leistungsentgetsysteme dergestat schaffen, um ein zweites Ma Kosten zu sparen. Hier können wir nicht tatenos zusehen. 2

3 Vorwort Wir woen as IG Meta gemeinsam mit unseren Betriebsräten gute Arbeit im Betrieb gestaten. Hierbei ist für uns das Thema Leistungspoitik und Einführung von Leistungsentgetsystemen ein wichtiger Bestandtei zur Begrenzung von Leistung und damit zur Verhinderung von Leistungsverdichtung mit ihren gesundheitichen Gefahren. Mit betriebichen sowie hauptamtichen Koeginnen und Koegen sie spiegen die Struktur unseres Bezirkes starteten wir 2011 einen Diskussionsprozess zur Leistungspoitik. Ergebnis dieser Diskussion ist unter anderem, Stoff und Konzept einer Arbeitsheftreihe unter dem Leitmotiv: Gute Arbeit mit den tarifichen Entgetgrundsätzen gestaten Werkzeuge dieses Entgetgrundsatzes betriebich unterstützen. Ich hoffe sehr, dass unser Angebot euer Interesse findet, und euch in der Praxis nützt. Ich weiß, dass ihr vie Kraft und Engagement in die Umsetzung der ERA-Einführung gesetzt habt. Lasst uns jetzt gemeinsam die zweite Phase der ERA-Umsetzung positiv für unsere Koeginnen und Koegen in den Betrieben gestaten. Ich wünsche uns hierfür vie Erfog und bin überzeugt davon, dort, wo wir gemeinsam offensiv anpacken, können wir vie für die Leistungsbegrenzung und damit eine gute Arbeit für unsere Koeginnen und Koegen tun. Arbeitsheft Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten führt durch die methodische Leistungsbeurteiung im Zeitentget. Ihr sot mit Hife des Arbeitsheftes einschätzen können, ob euch die Armin Schid

4 In hat Inhat Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten Vorwort 2 Einstieg 5 Methodische Leistungsbeurteiung gemäß Anhang A praktisch durchgespiet 8 In Bernds Betrieb 8 In eurem Betrieb 18 Methodische Leistungsbeurteiung grundsätzich betrachtet 24 Beurteien im Sinne des Tarifvertrages 24 Beurteien Vorbereitungen 25 Beurteien Durchführung 26 Beurteien Probeme und Feher 26 Weche Gefahren können von der Persönichkeit der/des Vorgesetzten ausgehen? 27 Was können Mänge im methodischen Vorgehen bewirken? 27 Was kann zu systematischem Abweichen führen? 27 Beurteiungsfeher 28 Beurteien und darüber reden 29 Betriebsspezifisch die Betriebsvereinbarung as Pfichtfach 0 Abgerechnet wird zum Schuss 2 Einspruch einegen und/oder Rekamieren 4 Fazit 7 Das eigene Fazit 41 Ausbick 4 Anhang 44 4

5 Einstieg Einstieg Auch dies Arbeitsheft ist kein reines Lesebuch, sondern ist as Arbeitsmitte zu verstehen und zu nutzen. Mit dem Arbeitsheft 1 habt ihr euch die Situation in den Betrieben und Unternehmen transparent gemacht und eure eigene Situation durcheuchtet. Durch Arbeitsheft 2 habt ihr euch einen Überbick verschafft: weche Gestatungsmögichkeiten sich über die Entgetgrundsätze des Tarifvertrages ergeben, und wie sie, im Zusammenwirken mit dem Betriebsverfassungsgesetz, as Werkzeuge zur Beeinfussung der eigenen betriebichen Situation genutzt werden können. Diese Werkzeuge initiativ zu nutzen, um Gute Arbeit zu gestaten, ist eine der zentraen Aufgaben. Die git es wahrzunehmen. Ihr habt in Arbeitsheft 2 notwendige Entscheidungspunkte Weggabeungen bei der Wah und Ausgestatung der Entgetgrundsätze kennengeernt und für eure betriebiche Situation bewertet. Bicken wir auf die Weggabeungen bei der Ausgestatung des Zeitengetes (siehe auch Arbeitsheft 2): 5

6 Einstieg Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten und auf die... Eckpunkte bzw. wesentichen Merkmae es gibt keine Leistungsvorgaben, sondern die geschudete Arbeit mitterer Art und Güte ist der Bezugspunkt von Beurteiungen; Leistungsvorgaben können nicht rekamiert werden, es gibt sie ja eigentich nicht; beim Zeitentget gibt es: Leistung keine Leistungsergebnisse und keine Ziee, die kennt erst der andere Entgetgrundsatz; zu beurteien ist das Verhaten über einen größeren Zeitraum; mindestens im Funktionsbereich sind geiche und geich gewichtete Beurteiungsmerkmae anzuwenden; das Beurteiungsergebnis des Arbeitgebers oder seines Beauftragten ist rekamierbar, nicht die Arbeitsbedingungen, denn die Arbeits- und Rahmenbedingungen sind nicht zu dokumentieren, in diesem Entgetgrundsatz auch nicht zu gestaten, dafür ist auf andere Handungsfeder (Arbeitsschutzgesetz und anderes mehr) auszuweichen; Geichbehandung aer im Betrieb unter den Entgetgrundsatz Zeitentget mit Beurteiung faenden Beschäftigten erfordert, dass ein geiches Verständnis der Begriffe und des Verfahrens ebt, und Fähigkeiten und Hatung der Beurteienden geich gut sind; aus der Grundentgetsumme der unter diesen Entgetgrundsatz faenden Beschäftigten ergibt sich mit (mindestens) 10 % der Topf für die Leistungszuagen; führen erneute Beurteiungen zu mehr Bewertungspunkten... der Topf beibt, der Gedwert je Punkt schwindet oder der Arbeitgeber füt im Verhätnis der zusätzichen Bewertungspunkte freiwiig den Topf. 6

7 Einstieg Ihr habt eure Orientierung, denn auf betrieb - icher, gegebenenfas auf Verwatungssteenebene ist gekärt: Was ihr bewirken wot, was eure Ziee sind, Arbeitsheft Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten möchte euch as Arbeitsmitte dienen. Mit Beispieen bearbeitet ihr das wie und das fürund-wider der methodischen Leistungsbeurteiung im Zeitentget. Das voriegende Arbeitsheft zeigt auf, wo sich im Prozess der Ausgestatung Stoperfaen befinden. für wie stark/nützich ihr die Gestatungsmögichkeiten,-angebote empfindet, Auch in diesem Heft geben wir euch Arbeitsaufträge/Arbeitsfragen an die Hand. wie fit (im umfassenden organisations - poitischen Sinne) ihr aufgestet seid und schießich, was und wie ihr es angeht. Mit euren betriebichen Gegebenheiten spiet ihr eine Leistungsbeurteiung durch. Damit wisst ihr, wie die Methode funktioniert und entwicket euer Urtei, was ihr damit betriebich konkret bewirken könnt. Nun vie Spaß bei der Lektüre und beim Durchdenken der methodischen Leistungsbeurteiung. 7

8 M e thodische Le istungsb e urte i ung pr ak tisch durchgespi e t Methodische Leistungsbeurteiung gemäß Anhang A praktisch durchgespiet Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten In Bernds Betrieb Zunächst ist die prinzipiee Wirkweise einer methodischen Leistungsbeurteiung zu verstehen. Dazu schauen wir in das Unternehmen in dem Bernd arbeitet und in dem methodische Leistungsbeurteiungen gemäß Anhang A des Tarifvertrages durchgeführt wurden. Bernd, erinnert euch, ist der Facharbeiter von der mechanischen Strecke. Ein paar Fakten, um sich den Betrieb bzw. das Unternehmen vorsteen zu können. Für die Nahrungsmitteindustrie werden Maschinen und Fertigungsinien entwicket, konstruiert, montiert und etiche Teie seber gefertigt. Der Geschäftsführer repräsentiert die dritte Generation der Eigentümerfamiie und führt das Unternehmen, unterstützt von 24 Vorgesetzten, mit etwa 50 Beschäftigten. Im ganzen Unternehmen wird nach wie vor im Zeitentget gearbeitet. Die Leistungszuage wird ungeichmäßig verteit und zwar im Ergebnis einer methodischen Leistungsbeurteiung. Beurteit wird ausschießich mit dem Beurteiungsbogen gemäß Anhang A, d.h. ae Merkmae werden angewandt und es gibt auch keine von Abteiung zu Abteiung unterschiediche Gewichtung. Zu Bernds Aufgaben zähen unter anderem: Maschinen und Fertigungsinien... montieren Montageabäufe... in Zusammenarbeit mit erfahreneren Monteuren und/montageeitung Inbetriebnahmen integrieren von Maschinen aufbauen neuer Fertigungsinie unterstützen... Servicearbeiten an ausgewähten Maschinen... Durchführen von Feherdiagnosen bei ausgewähten Maschinen... Ersteen von Dokumentationen... Beiträge zur kontinuierichen Verbesserung... Nebenstehend der Beurteiungsbogen gemäß Anhang A. Auf Merkmae, Kriterien, Stufen, Begriffe z.b. Erwartungen gehen wir später ein. Nach der Methode beurteiten die Vorgesetzten im Jahr 2010 die Beschäftigten wurde auf Beurteiungen verzichtet, da zu wenige und/ oder zu geringfügige Veränderungen eingeschätzt wurden. Die etzte Beurteiung erfogte im Jahr Wieder von 24 Vorgesetzten durchgeführt, aerdings fuktuationsbedingt teiweise durch andere Personen. Die Spanne der Anzah Mitarbeiter je Vorgesetztem/r bieb unverändert, nämich von 7 bis zu 25 Beschäftigten, die von einem/r Vorgesetzten zu beurteien waren. 8

9 Methodische Leistungsbeurteiung prak tisch durchgespiet Beurteiungsbogen gemäß Anhang A 9

10 M e thodische Le istungsb e urte i ung pr ak tisch durchgespi e t Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten Sowoh 2010 as auch 2012 waren die Beurteiungen in knapp einem Monat abgeschossen und ausgewertet. Die Vorgesetzten gingen mit dem/der jeweiigen Beschäftigten in sogenannten Mitarbeitergesprächen die Beurteiung durch. Sowoh 2010 as auch 2012 wurde hier und da etwas gemosert, jedoch kein Einspruch eingeegt. Schauen wir auf die Ergebnisse der Beurteiungen. Nicht von aen 50 Beschäftigten, sondern von 6 repräsentativen Koeginnen und Koegen. Neben Bernd wähten wir 5 Koeginnen und Koegen, um die Zusammensetzung der Beegschaft zu spiegen. Repräsentativ für die Beegschaft stehen hier: neben Monteur Bernd, sein erfahrener Koege Jochen, aus der Konstruktion Kaus-Dieter (40 Std), Barbara, die Teizeit (25 Std) in der technischen Dokumentation arbeitet, Hitrud-Jacqueine (Sekretärin/Assistentin) und Marita aus dem Einkauf (40 Std). Um die Tabee Beurteiungen 2010 ranken sich die Extrakte ihrer Arbeitsbeschreibungen. Die Arbeitsbeschreibungen sind insoweit erforderich, as sich die Beurteiungen immer auf die konkreten Arbeitsaufgaben beziehen müssen. Anhang A ERA Bei der Beurteiung sind die Merkmae entsprechend der Arbeitsaufgabe anzuwenden.... Bicken wir auf Auszüge aus 2 verschiedenen Arbeitsbeschreibungen. Die Aufgaben unterscheiden sich inhatich Sachbearbeitung versus Einkauf und hinsichtich Umfang bzw. Höhe der Verantwortung. Entsprechend unterscheiden sich die Eingruppierungen. Arbeitsaufgabe, die stimmige Eingruppierung und die Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers (siehe Arbeitsheft 2, Seite 1) ergeben, was je Merkma an Verhaten bzw. Wirken erwartet werden kann. Wird beispiesweise ein verantwortiches Handen wahrgenommen, das im Kontext der Arbeitsaufgabe und Eingruppierung und der Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers as von mitterer Art und Güte anzusehen ist, ergibt sich die Stufe C = 2 Punkte. 10

11 Methodische Leistungsbeurteiung prak tisch durchgespiet Gossar zu den Ergebnistabeen der Leistungsbeurteiung Die voständigen Arbeitsbeschreibungen findet ihr im Anhang dieses Arbeitsheftes. Die Arbeitsbeschreibungen stammen aus verschiedenen Betrieben und zeigen damit die geebte Viefat hinsichtich Form und Quaität. Von diesen Arbeitsbeschreibungen sind nicht ae quaitativ ausreichend, weder für Beurteiungen noch für Eingruppierungen (insofern können die dort genannten Entgetgruppen nicht tarifkonform sein)! Auf den fogenden Seiten seht ihr die Extrakte der Arbeitsbeschreibungen, die Beurteiungsergebnisse 2010 und Bitte schaut euch die Ergebnisse in Ruhe an. Tauscht euch entang der Fragen darüber aus. Unterschiediche Wahrnehmungen und Auffassungen sind okay, mögicherweise auch produktiv. Notiert euer Erarbeitetes. Arbeitszeit Grundentget Grundentget - summe Leistungszuagen der Beschäftigten im Zeitentget ( Topf ) EG-Schüsse Beurteiungen (4 a e) individuee Bewertungspunkte und Ø der individueen Bewertungspunkte individuee gewichtete Wertepunkte i.g.w-p Gedwert je gewichtetem Punkt Leistungszuage Leistungszuage in % individuee regemäßige Wochenarbeitszeit; ist beim individueen Grundentget zu berücksichtigen, ebenso bei den individue gewichteten Wertepunkten das individuee Grundentget ergibt sich aus der Eingruppierung und der individueen Wochenarbeitszeit ist die Summe der individueen Grundentgete der im Entgetgrundsatz Zeitentget Beschäftigten Leistungszuagen der Beschäftigten im Zeitentget, aso der Topf zu verteiender Leistungszuagen, haben das Voumen von mindestens 10% ggf. betriebich höher vereinbart der Grundentgetsumme Grundentgetsumme x 100/10 = Topf Entgetgruppen- bzw. Entgetschüsse aus den Entget- Tarifverträgen; bei Zusatzstufen sind die Prozentsätze gemäß ERA zu errechnen zeigt aus dem Beurteiungsbogen je Merkma die Stufe as Punktwert ist für die/den einzene/n Beschäftigte/n die Summe der Punktwerte je Merkma Summe und Durchschnitt der individueen Bewertungspunkte aer im Entgetgrundsatz Zeitentget Beschäftigten; Hifsfunktion, um über- und unterdurchnittiche Beurteiungen schne erkennen und mit der prozentua ausgewiesenen Leistungszuage abgeichen zu können ist das Produkt aus individueen Bewertungspunkten und individueem Entgetschüsse unter Berücksichtigung der individueen Arbeitszeit; individuee Bewertungspunkte x EG-Schüsse x individuee Wochenarbeitszeit /5 Stunden = individuee gewichtete Wertepunkte Summe der individueen gewichteten Wertepunkte aer im Entgetgrundsatz Zeitentget Beschäftigten der Gedwert je gewichtetem Punkt ergibt sich aus den Leistungszuagen der Beschäftigten im Zeitentget Topf geteit durch die Summe individue gewichteter Wertepunkte Leistungszuagen der Beschäftigten im Zeitentget / i.g.w-p = Gedwert je gewichtetem Punkt Produkt aus Gedwert je gewichtetem Punkt und individueen gewichteten Wertepunkten Gedwert je gewichtetem Punkt x individue gewichtete Wertepunkte = Leistungszuage die Leistungszuage in % weist die Leistungszuage as Prozentsatz des individueen Grundentgetes aus Leistungszuage x 100 / individuees Grundentget = Leistungszuage in % 11

12 M e thodische Le istungsb e urte i ung pr ak tisch durchgespi e t Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten Marita aus dem Einkauf Der Koege Bernd von der mechanischen Strecke Maschinen und Fertigungsinien... montieren Montageabäufe... in Zusammenarbeit mit erfahreneren Monteuren und/montageeitung... Vorbereiten, einschießich Vorverhand ungen, von Rahmenverträgen für bestimmte Materiagruppen; Inbetriebnahmen Integrieren von Maschinen aufbauen neuer Fertigungsinie unterstützen... Projektbezogener Einkauf im vorgege benen Servicearbeiten an ausgewähten Maschinen Rahmen; Durchführen von Feherdiagnosen bei ausgewähten Maschinen Lieferanten-, Kosten-, Risikoanaysen sowie Controing und Nachverfogung im zugewie - Ersteen von Dokumentationen senen Aufgabenbereich Beiträge zur kontinuierichen Verbesserung. Der Konstrukteur Kaus-Dieter Hitrud-Jacqueine aus dem Abteiungssekretariat Erarbeiten von konstruktiven Lösungen im Rahmen vorgegebener Konzeptionen oder agemeiner Richtinien erarbeiten.... Lösungsentwürfe unter Berücksichtigung funktionaer, werkstoff-, fertigungstechnischer und wirtschafticher Gesichtspunkte ausarbeiten, bewerten und mit den zuständigen Steen abstimmen.... Führen des Abteiungssekretariats Informationsverarbeitung/ Eredigen von Schreibarbeiten Panen und Überwachen von Terminen Ausführen von Assistenz- und Verwatungsaufgaben Weiterentwicken/Optimieren Zur Optimierung vorhandener Erzeugnisse, Aggregate, Bauteie, Berichte und Unteragen, Kundenaufträge und Programmanforderungen anaysieren und auswerten.... Steuern des Postdurchaufs. Durchführen von Berechnungen Berechnen von Festigkeit, Lebensdauer, Verscheiß, Dimensionierungen und Gewicht der zu konstruierenden Teie. Ergebnisse auswerten, konstruktive Lösungen anpassen. 12

13 Methodische Leistungsbeurteiung prak tisch durchgespiet Barbara, die in der technischen Dokumentation arbeitet Ersteung von Ersatzteiisten und Betriebsaneitungen Aufbau und Pfege der Ersatztei datenbank nach Vorgabe Ersteung und Pfege von Bedienungs- und Montageaneitungen nach Vorgabe... Jochen, der erfahrenere Monteur und Koege von Bernd Maschinen und Fertigungsinien montieren und Montagen koordinieren Montageabäufe aus den Unteragen abeiten und festegen. Arbeitsfoge, Arbeitsausführung etc. vor Ort mit anderen Gewerken besprechen... Inbetriebnahmen Maschinen in bestehende Fertigungsinie integrieren oder neue Fertigungsinie aufbauen und anfahren, Erstbetrieb ausführen... Servicearbeiten Durchführen von Feherdiagnosen Ersteen von Dokumentationen Beiträge zur kontinuierichen Verbesserung Einhaten von Quaitätsstandards Führen von Mitarbeitern Aneiten und Unterweisen von Mitarbeitern ggf. auch von Mitarbeitern anderer Steen mit geringerer Erfahrung bzw. Quaifikation... 1

14 M e thodische Le istungsb e urte i ung pr ak tisch durchgespi e t Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten 14

15 M e thodische Le istungsb e urte i ung pr ak tisch durchgespi e t Erster Eindruck, was uns auffät: Dazu müssen wir mehr bzw. genaueres wissen, unsere Nachfragen: Was wir nach unseren Erfahrungen vermuten: Was scheint in Ordnung: Was erscheint probematisch: Weitere Anmerkungen: 15

16 M e thodische Le istungsb e urte i ung pr ak tisch durchgespi e t Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten Anmerkungen, Fragen und Vermutungen ergänzend, vieeicht auch deckungsgeich, zu dem was ihr bereits herausgearbeitet habt. Dazu ein paar Äußerungen, Kommentare von Beteiigten und Umfed. Zu Bernds Beurteiung: Hat sich im Vergeich zum Vorjahr stark verbessert, dies wird jedoch dadurch abgeschwächt, as sich die Gesamtheit verbessert hat (von 17, auf 18,8 im Durchschnitt). Betrachtet man genauer wo sich Bernd teiweise stark verbesserte Quaität, Fexibiität, Verantwortung, Kooperation wirft sich die Frage der Eingruppierung auf; Bernd arbeitet besser, sebstständiger, beherrscht mehr Baugruppen bzw. Maschinen, aes auf Basis zugewonnener Erfahrung. Sein Kommentar: mein Meister hatte kein Budget mehr für ne Höhergruppierung; aber ich spüre auch wie seine Erwartungen an mich zunehmen. Zu Jochens Beurteiung: Hat sich zum Vorjahr eicht verbessert, nützt ihm aber nichts, da er sich weniger verbessert hat as die Agemeinheit im Durchschnitt; Ironie des Schicksas: sein verbessertes Führungsverhaten kam insbesondere Bernd zugute. So richtig zufrieden ist er nicht; eitet an, und zwar aut Beurteiung sogar verbessert; es gab aso nichts zu meckern, im Gegentei und was hat er davon? Zu Kaus-Dieters Beurteiung: Da hat sich nichts getan, er ist aus Sicht des Vorgesetzten in seinem Leistungsverhaten geich gebieben; da die Agemeinheit im Durchschnitt deutich zugeegt hat, ist er ohne sich persönich zu verschechtern, ein Verierer bei der Leistungszuage. Sein Vorgesetzter sieht bzw. empfindet bei ihm einen Mange an Ambitionen und meint, dass Kaus-Dieter aus seiner Erfahrung mehr machen müsste und überhaupt, der macht so oft pünktich Feierabend. Zu Barbaras Beurteiung: Sie arbeitet effizienter bei Teizeit häufiger zu beobachten eistet aso persönich mehr, das wird ihr aber bei der Leistungszuage nicht gedankt; denn die reativ niedrige Eingruppierung und die kürzere Arbeitszeit sorgen für geringere individue gewichtete Wertpunkte. Zu fragen ist auch, ob, bedingt durch die kürzere Arbeitszeit, sie weniger häufig mit anderen kooperiert, mengenmäßig weniger zu verantworten hat und sie nicht so häufig bei den Einzeaufgaben springt. Insoweit sie aso nicht tatsächich schwächer kooperiert, weniger Verantwortung übernimmt, weniger fexibe ist. Sondern nur kürzer arbeitet und damit eine geringere Arbeitsmenge mit entsprechend weniger Kontakten bewätigt. Barbara macht sich zur Behandung der Teizeiter keine Iusionen; sich daran und an der Beurteiung abzuarbeiten dafür sind ihr andere Dinge des Lebens wichtiger. 16

17 Methodische Leistungsbeurteiung prak tisch durchgespiet Zu Hitrud-Jacqueines Beurteiung: War die damaige Leistungsbeurteiung Ersatz für überfäige Höhergruppierung? Mitterweie ist sie höhergruppiert worden, wurde deswegen die Beurteiung etwas zurückgefahren? In der Quaität so sie schechter geworden sein, oder hat sie sich nur vor kurzem einen Patzer eraubt? Ihrem Chef feht nach der Höhergruppierung das anhatende Engagement, vor aem Konzentration und Zuverässigkeit haben seiner Meinung nach geitten. Zu Maritas Beurteiung: Sie hat bei Effizienz, Fexibiität und Kooperation/Führung zugeegt. Ist sie noch nicht so ange in der Firma beschäftigt und jetzt erst in ihrer Aufgabe angekommen, oder werden zeitverzögert Ergebnisse ihrer Arbeit sichtbar und schagen sich in den Zahen der Abteiung und der Zievereinbarung ihres Vorgesetzten nieder? Auf jeden Fa ist sie, dank hoher Eingruppierung und ängerer Arbeitszeit, Gewinnerin bei der Leistungszuage. Beide sprechen, in ihrem Jargon beibend, von fast kassischer Win-Win-Situation; sie habe was von ihrer Entwickung und ihrem Engagement und er as Vorgesetzter Thema: Zieerreichung auch. Was bei diesem Beispie von Beurteiungen auffät bzw. sich as Vermutung aufdrängt: Die Beurteiungsergebnisse der KoegInnen kaffen teis weit auseinander, das könnte doch stärker mit Hatung und Urteisfähigkeit der Vorgesetzten zu tun haben, as mit dem Wirken der Beurteiten. Ob besser Wirken sich ohnt? Wenn viee besser geworden sind, dann decket der Topf. Persöniche Entwickung schägt sich durchaus in der Beurteiung nieder, es stet sich aber die Frage, ob der Arbeitgeber nicht mitterweie eine erweiterte und/oder sebständiger eredigte Arbeit annimmt; eine bessere Beurteiung as Aternative, statt die Eingruppierung zu überprüfen ggf. anzupassen? Die (Daten-)Quaität der individueen Bewertungspunkte, auch unter vorgenannten obendrein zusammenwirkenden Aspekten, und dann ein Rechengang mit vieen Schritten einschießich Zwischenergebnis: Gedwert je gewichtetem Punkt mit fünf Steen hinter dem Komma das schmeckt nach Scheinobjektivität. Objektivität, Nachvoziehbarkeit und Angemessenheit sind Eemente des Kriteriums: eistungsgerecht. Zudem ist fragich, wie konkret und ggf. wie kar die Beurteiten mit Leistungsanforderungen konfrontiert sind. Wir haben beispiehaft in den Betrieb geschaut, in dem Bernd arbeitet. Wie wurde beurteit und mit wechen Ergebnissen. Ergebnisse und Kommentare egen Rückschüsse nahe und assen 17

18 M e thodische Le istungsb e urte i ung pr ak tisch durchgespi e t Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten bezweifen, ob der Entgetgrundsatz Zeitentget mit Beurteiung tarifkonform angeegt ist und geebt wird. Daraus ergibt sich eine Reihe von Aspekten, die vor der eigentichen Beurteiung zu durchdenken bzw. zu kären sind. Die dementsprechende Checkiste giedert sich in Fakten und Gegebenheiten. Fakten, die es zu sammen und zu vergegenwärtigen git. Gegebenheiten, die zu erfassen und zu bewerten sind. Checkiste Fakten und Gegebenheiten Zu den Fakten gehören u.a.: was ist der Zweck des Betriebes weche Funktionen finden sich in dem Organigramm wieder wieviee sind in dem Betrieb beschäftigt, davon im Zeitentget wieviee Vorgesetzte, davon im Zeitentget, verteien sich auf wieviee Führungsebenen Zu den Gegebenheiten (bitte jeweis von Ausnahmen abgesehen), es sind: die Arbeitsbeschreibungen aktue und zutreffend die Eingruppierungen dazu stimmig die Zeitentget-Bereiche vorgabefrei (einschießich Vorgesetztem, aso z.b. keine Zievereinbarung) die Methode Beurteiung und die Begriffe betriebich unstrittig und kommuniziert die Führungsquaität der Vorgesetzten as integer, fördernd und wertschätzend zu beschreiben Vorgesetzte, die im Verauf des Jahres Rückmedungen und Anregungen geben die Arbeitszeit tarifgerecht und mitbestimmt ausgestatet bzw. geebt Sind mehrere Gegebenheiten as kritisch und/oder eine as besonders kritisch zu bewerten, ist eine tarifkonforme Durchführung des Entgetgrundsatzes Zeitentget mit Beurteiung infrage gestet. Besonders unter dem Kriterium der Leistungsgerechtigkeit, sind zunächst einige Vorarbeiten abzuschießen, um eine tarifkonforme Ausgestatung und Durchführung des Entgetgrundsatzes zu ermögichen. Durch die Beurteiungen in Bernds Betrieb habt ihr euch mit der Methode vertraut gemacht und eine erste Einschätzung erarbeitet. In eurem Betrieb Nun probiert ihr die Methode in eurem Betrieb aus und geht dazu in fogenden Schritten vor: 1. Fakten und Gegebenheiten erfassen und bewerten 2. Sechs KoegInnen auswähen und ihre Arbeitsaufgaben erschiessen. Beurteiungen durchführen und Leistungs - zuagen errechnen 4. Nächste Beurteiungsrunde durchführen 5. Auswerten, Schüsse ziehen 18

19 Methodische Leistungsbeurteiung prak tisch durchgespiet 1. Fakten und Gegebenheiten erfassen und bewerten Arbeitet zunächst die Checkiste Fakten und Gegebenheiten für euren Betrieb ab. Sind die Ergebnisse bzw. Bewertungen unkritisch, probiert ihr die methodische Leistungsbeurteiung auf den fogenden Seiten für euren Betrieb durch. Im Fae kritischer Bewertung der Gegebenheiten, probiert dennoch gerne die Methode durch und hebt zusätziche Erkenntnisse. Seid euch jedoch dessen bewusst, das Vorarbeiten, auch des Betriebsrates, zu eisten sind. Um entweder zu einem tarifkonformen Zeitentget oder zu einem tarifkonform ausgestatetem Leistungsentget zu geangen. Weitere Entgetgrundsätze oder das Verbiegen von Grundsätzen und/ oder Methoden sieht der Tarifvertrag nicht vor. Zu den bei uns im Betrieb/Unternehmen voriegenden Fakten und Gegebenheiten haten wir fest: 19

20 M e thodische Le istungsb e urte i ung pr ak tisch durchgespi e t Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten 2. Sechs KoegInnen auswähen und ihre Arbeitsaufgaben erschiessen. Beurteiungen durchführen und Leistungszuagen errechnen Wenn ihr die methodische Leistungsbeurteiung nun durchspiet, dann natürich nicht in der Weise, dass ihr ae Beschäftigten erfasst. Sondern überegt 6 Koeginnen und Koegen, die in etwa die Beschäftigtenstruktur abbiden und tragt ihren Namen in die 1. Spate der obenstehenden Tabee ein. Entweder sechs KoegInnen die tatsächich im Betrieb arbeiten oder erfindet reaitätsnahe. Tragt bitte Arbeitszeit, Entgetgruppe, Grundentget und Entgetschüsse entsprechend ein. Anhand der Arbeitsbeschreibungen erschiesst ihr euch die Arbeitsaufgaben. Notiert Auszüge aus den Arbeitsbeschreibungen und ggf., ob die Arbeitsbeschreibung und/oder die Eingruppierung zu überprüfen ist. Führt die Beurteiungen nach euren Erfahrungen bzw. Erebnissen durch. Vieeicht könnt ihr auf reae Beurteiungsergebnisse zurückgreifen. Beurteit ihr sebst, dann benutzt bitte das Formuar aus Anhang A ERA und übertragt die Beurteiungsergebnisse in die Tabee. Spatentite der Tabee und Rechengänge sind im Gossar eräutert. 20

21 Methodische Leistungsbeurteiung prak tisch durchgespiet 1. Extrakt der Arbeitsaufgabe: 2. Extrakt der Arbeitsaufgabe:. Extrakt der Arbeitsaufgabe: 4. Extrakt der Arbeitsaufgabe: 5. Extrakt der Arbeitsaufgabe: 6. Extrakt der Arbeitsaufgabe: 21

22 M e thodische Le istungsb e urte i ung pr ak tisch durchgespi e t Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten 4. Nächste Beurteiungsrunde durchführen 5. Auswerten, Schüsse ziehen Versetzt euch gedankich ein Jahr weiter, mat Veränderungstendenzen aus. Übertragt die sechs KoegInnen, pfegt ggf. Änderungen (Arbeitszeit, Eingruppierung, Grundentget, Entgetschüsse) ein. Beurteit die KoegInnen erneut und ermittet die Leistungszuagen. Ist die zweite Beurteiungsrunde durchgeführt, wertet die Ergebnisse entang der Fragen aus. 22

23 Methodische Leistungsbeurteiung prak tisch durchgespiet Erster Eindruck, was uns auffät: Dazu müssen wir mehr bzw. genaueres wissen, unsere Nachfragen: Was wir nach unseren Erfahrungen vermuten: Was scheint in Ordnung: Was erscheint probematisch: Weitere Anmerkungen: 2

24 Methodische Leistungsbeurteiung grundsätzich betrachtet Methodische Leistungsbeurteiung grundsätzich betrachtet Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten An einem angebotenen Beispie und bezogen auf den eigenen Betrieb habt ihr das Beurteiungsverfahren gemäß Anhang A kennen geernt und angewandt. Ihr habt diese Beispiee ausgewertet und mögiche Probeme herausgearbeitet, die bei der Auswah zu beachten und bei der Ausgestatung zu ösen sind. Nachfogend betrachten wir methodische Leistungsbeurteiung agemeiner bzw. grundsätzich und definitorisch. Dies so euch beim Erarbeiten betriebicher Lösungen zur Auswah der Entgetgrundsätze und ggf. Ausgestatung des Zeitentgetes mit Beurteiung Orientierung und Impuse geben. Beurteien im Sinne des Tarifvertrages Ein Bick in den Tarifvertrag ereichtert die Rechtsfindung: aufgrund ihrer persönichen Leistung ( 8.1) auf der Grundage der Kennzahen ermittete Leistungsergebnis ( 9.1) Zieerreichungsgrad ist das auf der Grundage der Zievereinbarung ermittete Leistungsergebnis ( 10.4). Der Tarifvertrag unterscheidet zwischen Leistung und Leistungsergebnis. Leistung ist ein beobachtbares Verhaten, das in der Rege zu einem Leistungsergebnis führt. Fogich wird mit einer Beurteiung ein beobachtetes Leistungsverhaten festgestet (das BAG spricht von einer Tatsachenfeststeung). Im Entgetgrundsatz Zeitentget mit Beurteiung geht es ausschießich um beobachtetes Verhaten. Personenbezogene Beurteiungen können grundsätzich drei verschiedenen Zwecken dienen. Beurteiung der Eigenschaften einer Person, Beurteiung des Verhatens der Person, Beurteiung der erreichten bzw. erzieten Ergebnisse. Eine Beurteierin bzw. ein Beurteier schenkte dem Arbeitsverhaten einer Person hinreichend Aufmerksamkeit und beurteit das beobachtete Verhaten nach bestimmten Kriterien. Im Entgetgrundsatz Zeitentget mit Beurteiung geht es nicht um Ergebnisse des Leistungsverhatens. Konkretisierte Ergebniserwartungen, seien sie in Zahen oder in Worte gefasst, haben im Zeitentget nichts zu suchen. Die Beurteiung der Eigenschaften scheidet nach dem Tarifvertrag aus. Beibt zu kären, ob es um das Verhaten oder um Ergebnisse geht. Aso haten wir abschießend noch ma fest: Im Entgetgrundsatz Zeitentget mit Beurteiung geht es ausschießich um beobachtetes Verhaten. 24

25 Methodische Leistungsbeurteiung grundsätzich betrachtet Beurteien Vorbereitungen Zunächst muss der bzw. die Beurteier/in die verschiedenen Arbeitsaufgaben mit den Merkmaen (Anhang A: Effizienz, Quaität, Fexibiität, Verantwortiches Handen, Kooperation/Führungsverhaten) in Verbindung bringen und differenzieren. So vorbereitet kann der/die Vorgesetzte an die augenscheiniche Wahrnehmung des Verhatens der KoegInnen gehen. Genügend oft und mit quaifizierten, wertschätzenden Rückmedungsgesprächen. Sowoh um seine Wahrnehmungen zu überprüfen, as auch den KoegInnen Entwickungs- und/oder Korrekturimpuse zu geben. Hätten Kaus-Dieter der Konstrukteur und Barbara die Sachbearbeiterin Dokumentation den geichen Vorgesetzten, ergäbe sich für ihn, dass z.b. das Merkma Verantwortung beim Konstrukteur anders ausgeprägt ist as bei der Sachbearbeiterin. Beim differenzieren (= unterscheiden der Ausprägung) der Merkmae hefen die eräuternden Einzemerkmae. Jedoch müssen nicht ae (bei- spiehaft, nicht abschiessend) aufgeführten Einzemerkmae auf die Arbeitsaufgabe zutreffen. Empfehung für eine Betriebsvereinbarung: Augenschein/Wahrnehmung, wert - schätzende und impusgebende Rückmedung das Verständnis davon und dass ein Unterassen ein Verfahrensfeher ist, in der Betriebsvereinbarung verankern. Empfehung für eine Betriebsvereinbarung: Beispiee des Differenzierens aufnehmen und Übungen in Führungskräfteschuungen verpfichtend vorsehen. Konstruktive Lösungen für Erzeugnisse im Rahmen vorgegebener Konzeptionen oder agemeiner Richtinien erarbeiten (Konstrukteur, 10) gibt einen anderen Spieraum für Verantwortiches Handen as Aufbau und Pfege der Ersatzteidatenbank nach Vorgabe (Sachbearbeiterin Dokumentation, 6) Es ergibt sich je nach Arbeitsaufgabe und Eingruppierung eine unterschiediche Ausprägung der Merkmae. Unterbeibt eine Kärung mit bzw. in der Betriebsvereinbarung, beibt ein großer Beurteiungsspieraum für Vorgesetzte. Vorgesetzte sowie Beschäftigte und deren Verhätnis zueinander würden mit dieser Unkarheit beastet. Aufgemerkt: differenzieren heißt nicht konkretisieren! Konkretisieren hieße Kennzahen definieren oder Ziee beschreiben und vereinbaren! 25

26 M e thodische Le istungsb e urte i ung grun dsätzich b e tr achte t Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten Beurteien Durchführung Schießich beurteit der/die Vorgesetzte nach den Merkmaen, entweder des Anhangs A und der dortigen Gewichtung oder gegebenenfas anderen in einer Betriebsvereinbarung verankerten Merkmae und/oder Gewichtungen. Er stuft das ausschießich von ihm beobachtete Verhaten ein. Beobachtete der/die Vorgesetzte ein Verhaten unter Berücksichtigung der Arbeitsaufgabe und der persönichen Mögichkeiten mitterer Art und Güte, ergibt sich die Stufe C ( in voem Umfang den Erwartungen). Beibt der/die Beurteite zwar unter seinen Mögichkeiten, jedoch noch so, dass er die Arbeitsaufgabe für den betriebichen Abauf sowie das Zusammenwirken genügend erfüt, ergibt sich die Stufe A ( Ausgangsniveau ). Ging merkmasbezogen das beobachtete Interesse und Engagement deutich über das erwartbare hinaus, ergibt sich Stufe E ( iegt weit über den Erwartungen). Beim Zeitentget muss jede/r tun was er so (Arbeitsaufgabe) und zwar so gut wie er bzw. sie kann (mitterer Art und Güte siehe Arbeitsheft 2). Mögicherweise aus diesem Grund und vieeicht auch anderen, sieht der Tarifvertrag weder Rangfogeverfahren, Normaverteiung (Gauß sche Gocke) o.ä.m. zur Vergabe der Beurteiungsstufen vor. Derartige Lösungen setzen das Verhaten von Beschäftigten zueinander ins Verhätnis und das ist ausschießich den Leistungsentgetmethoden vorbehaten. Beurteien Probeme und Feher Die nachfogende Grafik zeigt die wesentichen Probemfeder, die häufigsten und bekanntesten Feher zeigt die Grafik auf Seite 28, einige der Feher sind dann fogend kurz eräutert. Probemfeder bei Beurteien iegen in Persönichkeit von Beurteienden... methodischem Vorgehen... mögichen systematischen Abweichungen Gebrauch von Macht Subjektiver Leistungsmaßstab Soziaverhaten... Beobachtung der Leistung Bezug zu Leistungsbasis, Arbeitsaufgabe und Leistungsmerkmaen Nachvoziehbare Rückmedung an Beschäftigte... Entgetverteiung Führungssti Unternehmenskutur... 26

27 Methodische Leistungsbeurteiung grundsätzich betrachtet Weche Gefahren können von der Persönichkeit der/des Vorgesetzten ausgehen? Macht kann persönich missbraucht werden. Das git für verschiedene Aspekte der tägichen Führungsarbeit. Beim Beurteien z. B. durch wikürich bevorzugende oder demütigende oder sanktionierende Einstufung bzw. Punktevergabe. Sebstbid as subjektiver Leistungsmaßstab. Die/ der Beurteiende versteht sich (bewußt oder unbewußt) as nicht zu übertreffende Bezugsmarke. Ein eher unausgereiftes Soziaverhaten prägt die Beurteiung. Sympathie oder Antipathie trüben die Urteisfähigkeit ein. Ebenso ein Auseben von Vorieben und Launen. Was können Mänge im methodischen Vorgehen bewirken? Die/der Vorgesetzte macht sich kein systematisch differenzierendes Bid von Arbeitsaufgabe und Merkmaen, gewichtet (bewußt oder unbewußt) nach seinem Gutdünken, verschiebt damit den Bezug zur Leistungsbasis. Die/der Vorgesetzte beschränkt das Gespräch auf das Überreichen der Beurteiung, eräutert und begründet nichts, gibt somit keine nachvoziehbare Rückmedung an Beschäftigte. Was kann zu systematischem Abweichen führen? Wenn der/dem Vorgesetzten ein Budget (Ged oder Punktesumme) vorgeschrieben wird, mögicherweise dazu noch eine Struktur (Rangpätze; Gauß) der Punkteverteiung, ist eher von einer Entgetverteiung statt einer Beurteiung zu sprechen. Die Beobachtung der Leistung erfogt sporadisch oder gar aus zweiter Hand. Die/der Vorgesetzte ist seten vor Ort, beobachtet fogich wenig bis gar nicht. Bidet sich ersatzweise ein Urtei von Hörensagen. Ein eher untaugicher Versuch, mit einem System die anscheinend für mögich gehatene Subjektivität auszugeichen. Die Unternehmenskutur, die darin eingebettete Führungskräfteauswah und -entwickung, spieget sich im Führungssti der Vorgesetzten und deren Beurteiungstendenzen. 27

28 M e thodische Le istungsb e urte i ung grun dsätzich b e tr achte t Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten Beurteiungsfeher Ankerreize Logikfeher Projektion Hierarchiefeher Hao-Effekt Nähefeher erster/etzer Eindruck Mide- bzw. Strengeeffekt Kontrast- oder Ähnichkeitsfeher Launen und Stimmungsagen Der umfangreichen Literatur zum Thema Beurteiung könnt ihr Eräuterungen zu viefätigen Beurteiungsfehern entnehmen. Nachfogend zu drei besonders häufigen Fehern. Vor aem ganz junge, frische Eindrücke und Erfahrungen können Beurteiungsmaßstäbe vorübergehend verschieben. Sie setzen Ankerreize und können dazu führen, dass unmittebar nachfogend mit positiver oder negativer Tendenz beurteit wird. Einer aus guten Gründen toen Beurteiung einer/s Beschäftigten fogt die Beurteiung einer/s weiteren Beschäftigten. Obwoh die/der fast genauso to gearbeitet hat, verschiebt der Ankerreiz den Beurteiungsmaßstab und die Beurteiung fät unangemessen schecht aus. Ha()o erstma Hao ist die Lichtstreuung um Sonne und Mond. Mit dem sogenannten Hao- Effekt wird das positive wie auch negative Überstrahen eines Beurteiungsmerkmas auf die anderen Merkmae beschrieben. Arbeitet jemand ordentich, ergibt das vermeintich automatisch gute Quaität. Ist jemand bemerkenswert unkooperativ, handet er auch wenig verantwortich und führt seine Arbeit ineffizient aus. In Betrieben oft erebt: Unbewußtes (?) Übertragen des Anforderungsniveaus der Arbeitsaufgabe auf das Leistungsverhaten. Wer eine spannende Arbeit hat entsprechend hoch eingruppiert eredigt sie eher besonders gut? Bei niedriger Eingruppierten ist mehr zu kritisieren? Fast der geiche Effekt (=Beurteiungsfeher) bei Teizeitbeschäftigten. Sie eisten ja auch weniger? Schätzt sich die/der Vorgesetzte as überdurchschnittich feißig, effizient, sorgfätig und verantwortungsbewusst, kann das (eher unbewusst) gewissermaßen kaibrierend wirken. Kontrastierend zu sich sebst sieht sie/er von ihm zu beurteiende eher as unterdurchschnittich, durchschnittich und wenige as schwach überdurchschnittich an. Beurteiungsfeher, die wir aus unserem betriebichen Atag kennen: Oder sie/er sieht die zu Beurteienden as ihm dank seiner Auswah und seiner Förderung ähnich feißig, effizient usw. gewordenen. Der sogenannte Kontrast- oder Ähnichkeitsfeher. 28

29 Methodische Leistungsbeurteiung grundsätzich betrachtet Beurteien und darüber reden Das Beurteiungsgespräch Empfehung für eine Betriebsvereinbarung: Der/die Vorgesetzte hat beurteit, nun zum nächsten Schritt, dem Beurteiungsgespräch. Der ausgefüte Beurteiungsbogen ist nicht sebsterkärend. Wertschätzender Umgang miteinander, das betriebsverfassungsrechtich verankerte Fördergebot, der Eräuterungsanspruch ( 82.2 BetrVG) hinsichtich Beurteiung der Leistung aber vieeicht schon der gesunde Menschenverstand führen dahin, dass die/der Vorgesetzte die Beurteiung gesprächsweise eräutert. Dies git ebenso, wenn die Leistungsbeurteiung nicht überprüft werden so. Auch das muss Beschäftigten erkärt werden. die Beurteiungsperiode mit einer Auftakt- und Informationsveranstatung oder eine Schuung unter Beteiigung des Betriebsrates und aen Vorgesetzten beginnen, um noch ma Buchstaben und Geist der Betriebsvereinbarung nahe zu bringen; Frist für das Beurteiungsgespräch nach der Beurteiung fest egen; ebenso für die Ankündigung bzw. Einadung vor dem Gespräch; Recht auf Hinzuziehung des Betriebsrates aufführen; Das Gespräch kann auch für die/den Vorgesetzten eine Korrektur ergeben. Beobachtungen erkennt sie/er nun in einem Zusammenhang, der bisher so nicht gesehen wurde. Die Beurteiung wird ggf. geändert und die individueen Bewertungspunkte neu errechnet. Mögicherweise ist die Beschreibung der Arbeitsaufgabe der veränderten Wirkichkeit anzupassen, wei etwas hinzukam oder anders eredigt wird. Beispiesweise bei Bernd, der mitterweie Montageabäufe aeine aus den Unteragen abeitet und festegt, ohne erfahrene Monteure/Montageeitung.Das könnte eine Überprüfung der Eingruppierung anstoßen. Karsteend sei angemerkt: das Gespräch ist keine Verhandung, die zu Vereinbarungen führt. Das wären Gegenstände und Zwecke von Zieund/oder Entwickungsgesprächen. Grundsätze der Gesprächsführung differenziert beschreiben und entsprechende Schuung der Vorgesetzten vorsehen; Zeit und räumiche Bedingungen für das Gespräch definieren, Gesprächsschritte oder Pfichtinhate vorgeben, z.b. Beschreibung der Arbeitsaufgabe mit IST abgeichen; Anforderung an die Dokumentation des Gesprächs beschreiben; Bewertung des Gesprächs durch den/die Beschäftigte vorsehen; Vorschag eines Fragebogens siehe Anage Seite 55; sind ae Gespräche geführt, dann in einer Auswertungsrunde mit Vorgesetzten unter Beteiigung des Betriebsrates Beurteiungen und Gespräche auswerten, dabei die Fragebögen aufbereitet einbeziehen. 29

30 Betriebsspezifisch die Betriebs vereinbarung as Pfichtfach Betriebsspezifisch die Betriebs vereinbarung as Pfichtfach Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten Nach aem was wir bisher bearbeitet haben, kann die Ziesteung nur sein, in jedem Fa in einer Betriebsvereinbarung das Verfahren mit aem Drum und Dran spezifisch zu regen. Erarbeiten die Betriebsparteien, gegebenenfas auch in einem konfiktorischem Aushandungsprozess, eine eigene Betriebsvereinbarung zum Zeitentget mit Beurteiung, bietet das mehrere Vorteie: Auch der Entgetgrundsatz Zeitentget mit Beurteiung wirkt nur im stimmigen Zusammenwirken aer Eemente. Zu einem betriebsspezifischen Gesamtsystem gehören insoweit auch verbindichere, deutichere und konkretere Regeungen, z.b. der zeitichen Durchführung, erstmaige Beurteiung bei Neueinsteung, Rekamation und weiteres mehr. Eine Betriebsvereinbarung zum Zeitentget mit Beurteiung enthät fogende Kapite: sie ist betriebsspezifischer, aso genauer auf die betriebichen Verhätnisse zugeschnitten; die Entscheidung, warum dieser Entgetgrundsatz für weche Bereiche ausgewäht wurde In das Kapite gehört u.a.: der ggf. die räumich/organisatorischen Getungsbereiche; die das (gemeinsame) Verständnis von Begriffen und Regeungseementen wird mit dem Erarbeiten bzw. Aushanden bei den beteiigten Strukturen und Personen karer, eindeutiger sein; ggf. bereichsweisen Auswahgründe, aso inwieweit der Leistungsgerechtigkeit (siehe Arbeitsheft 2 Seiten 8 ff.) die betriebichen, technischen, organisatorischen und wirtschaftichen Voraussetzungen berücksichtigend am besten Rechnung getragen wird. die Betriebsvereinbarung ässt sich besser den Beschäftigten im Betrieb vermitten, da durch das gemeinsame Verständnis mehr sach- wie auch fachkundige Vermitter zur Verfügung stehen; der Berechnungs- und Verteiungsmodus In das Kapite gehört u.a.: Höhe der Leistungszuage und ob sie geichmäßig oder ungeichmäßig (nach Beurteiung und ungedecket) verteit wird; ungedecket as Konsequenz aus es wird ein geebteres Verfahren sein. fogender Rege: kommt die erneute Beurteiung zum geichen Ergebnis, beibt Prozentsatz der Leistungszuage unverändert; ein besseres Beurteiungsergebnis zieht einen entsprechend höheren Prozentsatz der Leistungszuage nach sich. Diese Rege ermögicht der Tarifvertrag: mindestens 10% und fogt dem Fördergebot des 75 Absatz 2 BetrVG. 0

31 Betriebsspezifisch die Betriebs vereinbarung as Pfichtfach 75 Absatz 2 BetrVG Arbeitgeber und Betriebsrat haben die freie Entfatung der Persönichkeit der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer zu schützen und zu fördern. Sie haben die Sebständigkeit und Eigeninitiative der Arbeitnehmer und Arbeitsgruppen zu fördern. Man ist gut beraten, die Erfahrungen mit der LRTV-Bestimmung zu beherzigen. Danach war vor abschießender Berechnung des Gedwertes je Punkt mit dem Betriebsrat zu beraten. Da das tarifiche Verfahren nichts anderes bzw. genaueres bestimmt, schägt jede Neueinsteung, Fuktuation insgesamt, und jede Umgruppierung auf der Berechnung der Leistungszuagen durch. ggf. die Beurteiung bzw. das Beurteiungs - verfahren In das Kapite gehört u.a.: mit wechen eräuterten Merkmaen, die für ae zu Beurteienden geten und ausschießich über ggf. funktionsbereichsweise unterschiediche Gewichtung verschieden angewandt werden können; mit wechen eräuterten Stufen zu beurteien ist; die Gesamtpunktzah und wie ggf. über die Punktwerte der Stufen die Merkmae un- terschiedich gewichtet sind; ob in zu bidenden Funktionsbereichen unterschiedich gewichtet wird (dabei ist zu gewähreisten, dass die voe Gesamtpunktzah erreicht werden kann). die Durchführung bzw. Umsetzung In das Kapite gehört u.a.: was ist vorzubereiten; was ist zu schuen; weche Informationen wann und über wechen Weg, weche Voraussetzungen, z.b. hinsichtich Arbeitsorganisation und -gestatung sowie hinsichtich Vorgabefreiheit sind sicher zu steen, ggf. in wechem Zeitraum und mit wechen Maßnahmen herbeizuführen sind; Fristen u.a. erstmaige Beurteiung von Neueinsteungen, Azubi- Übernahmen, Höhergruppierten und Beurteiungsphasen und -häufigkeit; Grundsätze und Bedingungen für Beurteiungsgespräche; wann wird wie ausgewertet; s.a. Empfehungen für Betriebsvereinbarungen. die Lösung von Konfikten In das Kapite gehört u.a.: Verweis auf das tarifvertragiche Rekamationsverfahren bei individueen Einsprüchen gegen das Ergebnis der Leistungsbeurteiung; Mitgieder der Paritätischen Kommission, ihre Weisungsfreiheit und Konkretisierung ihrer erforderichen Sachkunde, Geschäftsordnung bzw. Regen der Zusammenarbeit; Rekamationsrechte und -verfahren bei Abweichungen bzw. Veränderungen zu den dokumentierten Auswahgründen; Rekamationsrechte und -verfahren wenn Durchführungsbestimmungen nicht eingehaten werden. 1

32 Abgerechnet wird zum Schuss Abgerechnet wird zum Schuss Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten Ae unter den Getungsbereich der Betriebsvereinbarung zum Zeitentget mit Beurteiung faenden sind beurteit und die Beurteiungsgespräche geführt. Mögicherweise wurde die eine oder andere Beurteiung korrigiert. Von aen stehen die Beurteiungen fest und damit die individueen Bewertungspunkte. Nun sind die Eingruppierungen einzuarbeiten. Aus Eingruppierung und individueer Arbeitszeit ergibt sich das Grundentget. Die Summe der Grundentgete bidet die Rechenbasis für den Topf der zu verteienden Leistungszuagen. Mindestens 10% der Summe der tarifichen Grundentgete sind zu verteien. Mindestens heißt nicht: höchstens und auch nicht: ausschießich. Aus der Eingruppierung ergibt sich der Entgetschüsse, er beschreibt das Anforderungsniveau, die Wertigkeit der Entgetgruppe as Verhätnis zur sogenannten Eckentgetgruppe 5 (z.b. E 8 = 17% von E 5 = 100%). Die individueen Bewertungspunkte sind nach Niveau der Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe zu gewichten. Dazu werden die individueen Bewertungspunkte mit dem Entgetschüsse mutipiziert (z.b E 8 und 18 individuee Bewertungspunkte: 1,7 x 18). Die Gewichtung der individueen Bewertungspunkte ist um den Aspekt persöniche Regearbeitszeit zu vervoständigen. Dazu wird das Zwischenprodukt mit der individueen Regearbeitszeit mutipiziert und durch die agemeine Regearbeitszeit dividiert (arbeitet das bisherige Beispie in 40-Stunden-Woche: 1,7 x 18 x 40/5). Nach Rundung auf die zweite Stee hinter dem Komma ergeben sich die individueen gewichteten Wertepunkte. 2

33 Abgerechnet wird zum Schuss Damit aus individueen gewichteten Wertepunkten eine Leistungszuage wird, sind im nächsten Schritt die individueen Wertepunkte zu addieren. Das Ergebnis git und begründet einen individueen Anspruch auf eine Leistungszuage. Bei Höhergruppierung kann die bisherige Leistungszuage entfaen und ist neu festzuegen. Der zu verteiende Topf ist errechnet und die individueen gewichteten Wertepunkte addiert. Der Gedwert je individue gewichtetem Wertepunkt ist der Topf dividiert durch die Summe individueer Wertepunkte und gerundet auf die fünfte Stee hinter dem Komma (s.a. Beispie in der Tabee auf Seite 14). Die individuee Leistungszuage ist das Produkt aus individueen gewichteten Wertepunkten und dem Gedwert je individue gewichtetem Punkt. Schießich ist die individuee Leistungszuage in Prozenten des tarifichen Grundentgetes auszuweisen. Wird im Einzefa oder insgesamt auf eine Überprüfung der Leistung verzichtet, git der in Prozenten ausgewiesene Anspruch auf Leistungs - zuage weiter. Empfehung für eine Betriebsvereinbarung Rege: unverändertes Beurteiungsergebnis = Prozentsatz Leistungszuage beibt Beratung mit dem Betriebsrat vor abschießender Berechnung des Gedwertes je Punkt

34 Einspruch einegen und/ oder rek amieren Einspruch einegen und/oder Rekamieren Methodische Leistungsbeurteiung beurteien von wirken und verhaten Die Betriebsvereinbarung zum Zeitentget mit Beurteiung umfasst mehr as das Beurteiungsverfahren im engeren Sinne. Insoweit müssen wir uns neben den individueen Einspruchsrechten zur Leistungsbeurteiung mögiche Konfikte bei den Bedingungen/Voraussetzungen und der Durchführung ansehen. Bevor wir uns mit den Rekamationsmögichkeiten des BR befassen, zunächst zu den individueen Einsprüchen. Einsprüche Gegen das Ergebnis der Leistungsbeurteiung kann die/der Beschäftigte Einspruch einegen und zwar wenn sie/er das (Leistungsbeurteiungs-)Verfahren für nicht richtig durchgeführt hät, oder nicht objektiv und nach biigem Ermessen beurteit wurde. Unter anderem gehört zum Verfahren und kann, sofern nicht gegeben, zu Einsprüchen führen: Arbeitsbeschreibung vorhanden und zutreffend Ausprägung der Merkmae nachvoziehbar Teinahme des Vorgesetzten an der Auftaktveranstatung (s.a. Hinweise zum Beurteiungsverfahren und zur Durchführung bzw. Umsetzung Seite 1). Der Einspruch ist beim Arbeitgeber einzuegen, nicht bei der/dem Vorgesetzten der beurteit hat. Hift der Arbeitgeber nach Auffassung der/des Beschäftigten dem Einspruch nicht ab, ist dieser einer paritätischen Kommission vorzuegen. Die Institution paritätische Kommission so Einsprüchen befriedend und nachvoziehbar bzw. einsehbar abhefen. In der Rege aber soen derartige Institutionen, und dass es damit einen Konfiktösungsweg gibt, vor aem die Vermeidung von Konfikten bewirken. Diese beabsichtigte Wirkung äßt sich durch zweierei stützen und stärken. Zum einen durch gekärtes und näher bestimmtes Verständnis von Sachkunde und Aufgabe, zum zweiten durch Regen/Grundsätze für den Abauf und die Zusammenarbeit. 4