Vertrauensorientiertes Changemanagement

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1 Ergebnisse aus dem Forschungsprojekt InVest gefördert vom EUROPÄISCHE UNION Projektträger im DLR Förderschwerpunkt Balance von Flexibilität und Stabilität Vertrauensorientiertes Changemanagement Empirische Ergebnisse und Gestaltungsideen für nachhaltigen Wandel in Organisationen

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3 Inhalt Changemanagement ohne Vertrauen in den schnellen Wandel? 4 Vertrauen und Wandel in Unternehmen Ergebnisse einer Expertenbefragung zu den Auswirkungen von 286 Changeprozessen 8 Vertrauen als Basis für Veränderung: Vertrauen Sie Ihrem Unternehmen? Changeprozesse zwischen Erfolg und Misserfolg: Zielerreichung ohne Akzeptanz? Vertrauen in den Wandel ermöglichen Grundlage für nachhaltige Umsetzung Vertrauensorientiertes Changemanagement: Die Umsetzung vorbereiten 16 Nach der Reorganisation ist vor der Reorganisation? Reflexion im schnellen Wandel Kein Wandel ohne vertrauenswürdige Führung: Führungskräfte als Vertrauensmanager Gesundheitliche Risiken von Reorganisationen: Die Umsetzung des Wandels als stressige Führungsleistung Vertrauensorientiertes Changemanagement: Den Wandel implementieren 22 Unfreezing : Die kritische Anfangsphase Umgang mit Unsicherheit Moving : Flankierende vertrauensbildende Maßnahmen Refreezing : Tiefgreifender Wandel ohne Ende? Geistliche Ressourcen in betrieblichen Veränderungsprozessen Auf dem Weg zu einem Vertrauensorientierten Changemanagement 30 Literatur Durch die in dieser Broschüre überwiegende Wahl der männlichen Schreibweise soll dem Lesefluss und der Übersichtlichkeit gedient werden. Sowohl weibliche als auch männliche Führungskräfte sind gemeint. 3

4 KAPITEL 1 Changemanagement ohne Vertrauen in den schnellen Wandel? Vertrauen gilt als der beste Kitt in sozialen Beziehungen auch innerhalb von Unternehmen. Permanente Reorganisation lässt jedoch in vielen Unternehmen das Vertrauen in den Wandel brüchig werden. Wie können Unternehmen in Vertrauen investieren, um tiefgreifenden Wandel nachhaltig umzusetzen? Unter Etiketten wie Transformation, Reorganisation, Mergers & Acquisitions, Prozessoptimierung, Outsourcing, Downsizing oder Rightsizing ist tiefgreifender Wandel in vielen Unternehmen nahezu an der Tagesordnung. Das Management-Mantra Change! zielt auf unternehmerische Chancen durch Effizienzgewinne, soll produktive Unruhe in erstarrte Strukturen treiben, folgt sachlogischer Notwendigkeit im verschärften Wettbewerb oder versucht zumindest, erfolgreiche Konkurrenz zu imitieren. Changemanagement gilt als Weg zur Implementierung strategischer Entwürfe. Stellschrauben zur Umsetzung sind mit Information und Kommunikation und dem Überwinden von Widerständen rasch benannt. Changemanagement ist dabei strategiekonform umzusetzen, mit den Menschen aktiv zu gestalten an Rezepturen für erfolgreichen Wandel herrscht kein Mangel. Vertrauen tragfähige Brücke in unsicheren Veränderungsprozessen? Jenseits konkreter Changemanagement-Tools wird immer häufiger auf Vertrauen als kritischen Faktor in Zeiten permanenter Reorganisation verwiesen. Vertrauen kann als positive Erwartungshaltung in riskanten und unsicheren Situationen verstanden werden. Das Einlassen von Fach- und Führungskräften auf tiefgreifenden Wandel im Unternehmen ist eine Sache des Vertrauens par excellence: Wird der Wandel meinen Arbeitsplatz bedrohen? Werde ich die neuen Anforderungen bewältigen können? Wird der Wandel das Unternehmen in eine sichere Zukunft tragen? In Summe: Kann ich dem Wandel vertrauen, dem Veränderungskonzept, dem Unternehmen sowie den die Veränderungen initiierenden und umsetzenden Führungskräften? 4

5 KAPITEL 1 // CHANGEMANGEMENT - ohne Vertrauen in den schnellen Wandel Die Wirkungsbeziehung von Wandel und Vertrauen ist zweischneidig: In Changeprozessen kann Vertrauen als sozialer Kitt die notorischen Unsicherheiten überbrücken und stabilisieren so die Annahme. Doch schneller, exzessiver Wandel kann ebendiese Vertrauensbasis in Unternehmen brüchig werden lassen ( Vertrauenserosion ) so die Befürchtung. Diskussionen über Changezynismus und Stressbelastung in Reorganisationen signalisieren, dass tiefgreifender Wandel häufig so umgesetzt wird, dass sich kein Vertrauen in den Wandel herausbilden kann: Nicht selten sind die personalpolitischen Konsequenzen der letzten Changeinitiative noch nicht zum Abschluss gebracht, wenn sich bereits Gerüchte um die nächste Episode im Wandel abzeichnen: Change never starts, because it never stops? Riskante Chancen von tiefgreifendem Wandel Neben intendierten Effekten auf Unternehmensebene sind Spannungsfelder auf der Ebene der betroffenen Fach- und Führungskräfte zu beobachten: Zusätzlich zu gestiegenen Erwartungen an die Flexibilität der Mitarbeiter bergen Veränderungsprozesse die Gefahr von Kompetenzentwertung oder höherer Arbeitsbelastung. Das Vertrauen in die Sinnhaftigkeit von Veränderungen und das Vertrauen in diejenigen Personen, die den Changeprozess intern zu vertreten haben, droht zu schwinden. Unerwünschte Nebenfolgen sind nicht von der Hand zu weisen von gelockerten Bindungen an die Unternehmen über temporäre Leistungszurückhaltung bis hin zur Fluktuation insbesondere derjenigen Wettbewerbsvorteile Commitment Akzeptanz Kosteneinsparungen/Effizienzgewinne Motivationsschub für Mitarbeiter Neue Karrierechancen Endlich mal was Neues! Unsicherheit: Neue Prozesse? Arbeitsplatz in Gefahr? r Changeprozess Changemanagement Ergebnisse & Auswirkungen Bindung Identifikation Vertrauen im Unternehmen t Vertrauenserosion Gesundheitliche Risiken Nicht schon wieder! Fluktuation von Leistungsträgern Changezynismus Widerstände, Konflikte 5

6 KAPITEL 1 // CHANGEMANGEMENT - ohne Vertrauen in den schnellen Wandel Fach- und Führungskräfte, die den Wandel mit ihrer Leistung tragen sollen: Exit of the Best, Merger of the Rest? Die Erfolge und Misserfolge von Changeprozessen liegen eng beieinander. Doch wenn sich kein Vertrauen in den Wandel einstellt, rückt die Akzeptanz der neuen Strukturen und Prozesse, geschweige denn ein erhofftes Commitment, in weite Ferne. Wenn Veränderungsprozesse umgesetzt werden, ohne Vertrauen in den Wandel zu ermöglichen, sind die Aussichten auf Change we can believe in! gering. Vertrauensorientiertes Changemanagement im Überblick Der Veränderungsdruck auf Unternehmen wird künftig nicht nachlassen die Grenzen von Changemanagement und die unerwünschten Nebenfolgen vieler Veränderungsinitiativen werden jedoch immer deutlicher. Wie kann vor diesem Hintergrund Changemanagement weitergedacht werden, um mehr Vertrauen in den Wandel zu schaffen und so die Basis für eine nachhaltige Umsetzung organisatorischer Innovationen zu legen? Welche Anforderungen sind an ein Vertrauensorientiertes Changemanagement zu richten? Und welche Wege, in Vertrauen zu investieren, sind für die Praxis gangbar? Antworten auf diese Fragen hat das Forschungsprojekt InVest ( in enger Kooperation mit der Unternehmenspraxis erarbeitet. Diese Transferpublikation bündelt empirische Ergebnisse und Einsichten aus dem Projekt und darauf aufbauende Gestaltungsideen zu einem Handlungsprogramm 1. Zielgruppen des Handlungsprogramms An wen wendet sich die Broschüre? Tiefgreifender Wandel ist häufig eine Frage der Perspektive: Verändert werden ist etwas anderes als Veränderungen umsetzen oder Veränderungen initiieren, ohne in die operative Umsetzung eingebunden zu sein. In welcher Rolle haben Sie den letzten Changeprozess in Ihrem Unternehmen erlebt welche der folgenden Antworten trifft am ehesten auf Sie zu? p Ich war an der Umsetzung der Reorganisation aktiv beteiligt. ( Umsetzer ) p Ich habe die Reorganisation (mit) initiiert. ( Impulsgeber ) p Ich war nicht aktiv beteiligt. Die Reorganisation wirkt sich aber auf meine Arbeit aus. ( Passiv Betroffener ) Je nachdem, in welcher Rolle Sie den Wandel in Ihrem Unternehmen erleben, werden Sie eine besondere Lesart der Inhalte als passend empfinden. Zwischen diesen Perspektiven zu übersetzen, ist Projektziel von InVest und eine Gelingensbedingung von Wandel in der Unternehmenspraxis. Neben den strategischen Impulsgebern oder Change Architekten ist diese Broschüre auch denjenigen zumeist mittleren Führungskräften gewidmet, die als Change Agenten mit der Umsetzung von Wandel vor Ort beauftragt werden. Denn das Veränderungskonzept an die passiv Betroffenen ( Change Targets ) zu verkaufen, stellt eine höchst anspruchsvolle Führungsleistung dar. Wenn nachhaltige Umsetzung von Wandel das Ziel ist, wird es jedoch ohne Akzeptanz und Vertrauen in den Wandel nicht gehen. 1 Diese Broschüre soll keine Monographie über Changemanagement ersetzen. Eine wissenschaftliche Buchpublikation zu den Ergebnissen von 6 InVest mit ausführlicher Darlegung des theoretischen und methodischen Rahmens erscheint Mitte 2013 (vgl.

7 KAPITEL 1 // CHANGEMANGEMENT - ohne Vertrauen in den schnellen Wandel Ohne Vertrauen in den Wandel drohen Reorganisationen trotz Erfolg zu scheitern. Aus den Bedingungen des Vertrauens in den Wandel ergeben sich die Anforderungen und Inhalte eines Vertrauensorientierten Changemanagements. Diese werden in den folgenden Kapiteln unter Rückgriff auf die Ergebnisse aus InVest erläutert: Programm: Vertrauensorientiertes Changemanagement Prozess: Vor- und Nachbereitung Prozess: Implementierung Sensibilisierung Reflexion Unfreezing Moving Refreezing Wirkungszusammenhänge von Vertrauen und Changeerfolg Risiko Changezynismus? Mangelndes Vertrauen in den Wandel? Rückschau nach vorn auf letzten Changeprozess Diagnose Vertrauenskultur: Vertrauenswürdige Führungskräfte? Stressbelastung Zielklarheit für Mitarbeiter schaffen ausgereiftes und schlüssiges Konzept Sinn erläutern realistische Information/Kommunikation Angebot von arbeitsintegrierten Kompetenzentwicklungsmaßnahmen Einbeziehung der Mitarbeiter Erfolge sind Frage der Perspektive: z.b. Personalanpassung intern nicht als Erfolg kommunizieren Wertschätzung für Mitarbeiter deutlich machen Realistische Vorausschau anbieten: Changehorizont statt fragiler Sicherheit» Sensibilisierung In Kapitel 2 werden mit empirischen Ergebnissen einer Expertenbefragung zu 286 Changeprozessen die vielschichtigen Auswirkungen von tiefgreifendem Wandel in Unternehmen dargestellt. Wurden die Ziele erreicht? Haben neue Prozesse und Strukturen Akzeptanz gefunden?» Reflexion Häufig ist im schnellen Wandel nach der Reorganisation = vor der Reorganisation. In Kapitel 3 finden Sie Anregungen, wie durch eine verantwortliche Vor- und Nachbereitung der Einstieg in ein Vertrauensorientiertes Changemanagement gelingen kann. Management und Führungskräfte können eine Rückschau als Vorleistung nutzen, um eigene Ver- trauenswürdigkeit zu signalisieren und für mehr Vertrauen in den Wandel zu werben.» Implementierung Orientiert an den idealtypischen Phasen eines Veränderungsprozesses geben in Kapitel 4 empirische Projektergebnisse Anregungen, wie in den Handlungsfeldern Information und Kommunikation, Human-Resources-Maßnahmen und Partizipation Wandel vertrauensorientiert gestaltet werden kann.» Eine Standortbestimmung auf dem Weg zu einem Vertrauensorientierten Changemanagement finden Sie in Kapitel 5. 7

8 KAPITEL 2 Vertrauen und Wandel in Unternehmen Ergebnisse einer Expertenbefragung zu den Auswirkungen von 286 Changeprozessen Nutzen Sie die empirischen Forschungsergebnisse aus InVest zum Vergleich mit der Situation in Ihrem Unternehmen: Wie ist es um die Vertrauensbasis für Veränderungen bestellt? Und wie erfolgreich ist der letzte Changeprozess verlaufen: Finden die neuen Strukturen und Prozesse Akzeptanz bei der Belegschaft? Vertrauen als Basis für Veränderung: Vertrauen Sie Ihrem Unternehmen? Wichtige Vertrauensbeziehungen in Unternehmen bestehen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Jenseits des personellen Vertrauens in die Führungskräfte, die das Unternehmen repräsentieren, ist auch das im Verlauf der Organisationszugehörigkeit mehr oder minder stark entwickelte (System-)Vertrauen der Mitglieder in das Unternehmen von Bedeutung. Die Unternehmensreputation, die Marktposition, die Technologie und auch der Umgang mit Veränderungsprozessen in der Vergangenheit sind relevante Einflussfaktoren des aktuellen Vertrauens in das Unternehmen und damit auch von Derivaten wie Loyalität, Bindung, Identifikation und Stolz. Vertrauen in eine Person oder in ein Unternehmen wird dann riskiert denn es kann verletzt werden, die investierte positive Erwartungshaltung kann enttäuscht werden, wenn Vertrauenswürdigkeit wahrgenommen wird. Eine individuell verschiedene Vertrauensneigung der Vertrauen riskierenden Person ist dabei in Rechnung zu stellen. Wohlwollen, Authentizität, Kompetenz, Verantwortung und Integrität gelten in der interdisziplinären Vertrauensforschung als Vertrauen schaffende Tugenden. Schauen wir mit den empirischen Ergebnissen des InVest-Samples auf Dimensionen der Vertrauenswürdigkeit in Bezug auf die Unternehmen der Befragten. 8

9 KAPITEL 2 // VERTRAUEN UND WANDEL IN UNTERNEHMEN Empirische Forschung über Vertrauen und tiefgreifenden Wandel in Unternehmen: methodisches Vorgehen und Datenbasis von InVest Die in dieser Broschüre komprimierten Projektergebnisse von InVest beruhen auf mehreren empirischen Zugängen: In Tiefenfallstudien wurden Changeprozesse in Unternehmen im Längsschnitt begleitet. In qualitativen Experteninterviews wurden einzelne Veränderungsprozesse rekonstruiert. Illustrierende Zitate ( O-Töne ) sind im Text eingearbeitet. Eine branchenübergreifende Querschnittserhebung von 286 Veränderungsprozessen ermöglicht vergleichende und stärker generalisierende Aussagen. Die Informanten der Querschnittserhebung wurden zufallsgesteuert aus Führungskräfte-Datenbanken ermittelt und schriftlich zu ihren Erfahrungen mit der Umsetzung und den Auswirkungen eines konkreten Reorganisationsprozesses befragt. Das InVest- Sample umfasst p Prozesse ohne Personalabbau (43%): Einführung Matrix-Organisation, Neugestaltung Produktentstehung, Softwareumstellung, Lean Production Einführung, Globale Standardisierung (exemplarische Kurzbezeichnungen der Experten) p Prozesse mit Personalabbau (57%): Konzernübernahme, Ausgliederung eines Teilkonzerns, Betriebsteilstilllegung, Produktionsverlagerung in die USA, Change 2015 Plus Das Untersuchungssample deckt ein breites Branchenspektrum ab: Die 286 Unternehmen stammen aus "Automobil-Zulieferindustrie", "Chemie und Pharmabranche", "Halbleiter-Industrie", "Medizintechnik", sie sind "Banken und Finanzdienstleister", "Energieversorger" oder "Lebensmittelproduzenten". Diese Beispiele zeigen: Tiefgreifender Wandel findet nahezu überall statt! 91% der 286 Prozesse des InVest-Samples wurde eine sehr hohe Priorität für das oberste Management zugesprochen. 66% der Unternehmen des InVest-Samples weisen eine bewegte Vorgeschichte auf, in der es schon Reorganisationen mit Personalabbau gegeben hat. Drei Perspektiven auf den tiefgreifenden Wandel in Unternehmen sind im InVest-Sample repräsentiert: Von den befragten Führungskräften berichten p 17% als Impulsgeber ( Ich habe die Reorganisation (mit) initiiert. ), p 44% als Umsetzer ( Ich war an der Umsetzung aktiv beteiligt. ) und p 39% als passiv Betroffene ( Ich war nicht aktiv beteiligt. Die Reorganisation wirkte sich aber auf meine Arbeit aus. ). Wir bedanken uns bei unseren anonymen Informanten für ihre wertvollen Beiträge, für die investierte Zeit und für die vertrauensvolle Kooperation! 9

10 KAPITEL 2 // VERTRAUEN UND WANDEL IN UNTERNEHMEN Vertrauen Sie Ihrem Unternehmen? Dieses Unternehmen ist in der Lage, seine Verpflichtungen zu erfüllen. 10,6 17,4 40,8 31,2 Ich glaube, im Allgemeinen meint es das Unternehmen gut mit mir. 21, ,3 20 Ich fühle mich von diesem Unternehmen fair behandelt. 23, ,9 20,8 Ich bin überzeugt, dass das Unternehmen seine Versprechen hält. 25,5 20,8 36,7 17 Dieses Unternehmen ist mir gegenüber offen und aufrichtig. 28,0 24,5 30,1 17,4 Die Zukunft dieses Unternehmens liegt mir sehr am Herzen. 11,0 11,3 33,7 44 p stimme nicht zu p stimme eher zu p stimme zu p stimme völlig zu InVest-Sample N=286 Führungskräfte Anteilswerte in % Die 286 befragten Experten stimmen dem Indikatorenset zur Vertrauenswürdigkeit ihrer Unternehmen deutlich überwiegend zu: Insgesamt 78% können der Aussage Ich glaube, im Allgemeinen meint es das Unternehmen gut mit mir zustimmen (Abstufungen siehe Grafik: 20% stimmen völlig zu, 34% stimmen zu, 24% stimmen eher zu). Fair behandelt fühlen sich in Summe 77%. Drei Viertel der Befragten sind überzeugt, dass das Unternehmen seine Versprechen hält. Das Vertrauen in die Kompetenz der Unternehmen ist am höchsten: Insgesamt 89% gehen davon aus, dass das Unternehmen in der Lage ist, seine Verpflichtungen zu erfüllen. Die Unternehmen werden also grundsätzlich als kompetent, wohlwollend und integer wahrgenommen. Identifikation mit dem Unternehmen Auch die Identifikation mit den Unternehmen eine besonders belastbare Basis von Vertrauen ist im InVest-Sample hoch ausgeprägt: Insgesamt 89% der Führungskräfte des InVest-Samples stimmen der Aussage Die Zukunft dieses Unternehmens liegt mir sehr am Herzen zu; 44% stimmen völlig zu. Nur 11% der Führungskräfte stimmen dieser Aussage nicht zu. 10

11 KAPITEL 2 // VERTRAUEN UND WANDEL IN UNTERNEHMEN Vertrauen bildet sich über die Zeit. Zwei Drittel der Unternehmen der 286 Befragten haben schon bewegte Zeiten erlebt, mit Phasen der Umstrukturierung bis hin zu Personalabbau. ( Jeder trägt seinen Rucksack mit Reorganisationserfahrungen ) Plausibel erscheint, dass in denjenigen Unternehmen mit intensiver Reorganisationsgeschichte die Identifikation mit dem Unternehmen gelitten hat. Eine entsprechende Tendenz ist in den Daten zu erkennen. Doch auch für diese Unternehmen werden das Vertrauen zum Unternehmen und die Identifikation mit dem Unternehmen noch hoch eingeschätzt. Differenzierte Wahrnehmungen sind zu entdecken, wenn man die Einschätzungen der Impulsgeber, Umsetzer und passiv Betroffenen vergleicht. Erwartungsgemäß ist die Gruppe der Impulsgeber am stärksten von der Vertrauenswürdigkeit ihrer Unternehmen überzeugt. Die Gruppe der Umsetzer zeigt sich durchweg skeptischer realistischer, aufgrund größerer Nähe zum Geschehen? Die kontrastierende Perspektive der passiv Betroffenen, die vom Verändertwerden im Zuge von Reorganisationen berichten, wird in den Antworten deutlich. Doch auch in dieser Gruppe sind noch 58% davon überzeugt, dass das Unternehmen seine Versprechen hält, 61% fühlen sich vom Unternehmen fair behandelt. 82% der passiv Betroffenen liegt die Zukunft ihres Unternehmens (noch immer?) am Herzen. Die empirischen Ergebnisse belegen, dass die Vertrauensbasis in den Unternehmen robust ist und gleichsam als wert-stabil erscheint. Die Zukunft der Unternehmen liegt den Befragten am Herzen. Zwar führen Veränderungsprozesse mit Personalabbau in der Tendenz zu reduziertem Vertrauen doch zehren Unternehmen offenbar von einem Vertrauenskredit. Die Vertrauensbasis in den Unternehmen ist stabil und erodiert nicht so leicht. Die Basis für tiefgreifende Veränderungen in den Unternehmen sollte also gut sein! Doch jenseits einer grundsätzlichen Basis an Vertrauen in die Unternehmen: Wird auch die Gestaltung des Wandels als vertrauenswürdig wahrgenommen und akzeptiert? Changeprozesse zwischen Erfolg und Misserfolg: Zielerreichung ohne Akzeptanz? Wie erfolgreich ist der letzte Changeprozess in Ihrem Unternehmen verlaufen? Vielleicht werden in Ihrem Unternehmen Veränderungsprozesse erfolgreich umgesetzt und finden bei den betroffenen Fach- und Führungskräften Akzeptanz oder sogar Commitment. Vielleicht gibt gleichsam der Erfolg dem Wandel und Changemanagement in Ihrem Unternehmen Recht doch was heißt eigentlich Erfolg? Wurden die anvisierten Ziele erreicht? Konnte die Qualität der Leistungen durch die Changeinitiative verbessert werden? Während harte Erfolgsfaktoren wie Kosteneinsparungen oder Qualitätsverbesserungen mittels betriebswirtschaftlicher Kennzahlen relativ problemlos messbar sind, können vermeintlich weiche Erfolgsfaktoren wie die Akzeptanz der Veränderung bei der Belegschaft häufig weder schnell noch eindeutig bestimmt werden. In der InVest-Studie wurde der Komplexität des Erfolgs von Changeprozessen mit einem Spektrum von Kriterien Rechnung getragen, die sich auf Prozess-, Unternehmens- und Mitarbeiterebene beziehen. Zusätzlich war von Interesse, wie der tiefgreifende Wandel von den Unternehmen offiziell eingeschätzt wurde. 11

12 KAPITEL 2 // VERTRAUEN UND WANDEL IN UNTERNEHMEN 90% der 286 Veränderungsprozesse des InVest-Samples wurden vom Unternehmen im Intranet, in Mitarbeiterzeitschriften oder auf Betriebsversammlungen als Erfolge kommuniziert! Jenseits dieser Selbstwahrnehmung des Unternehmens wurden weitere Erfolgskriterien von den InVest- Untersuchungspartnern eingeschätzt: In insgesamt 74% der Prozesse konnten die offiziellen Unternehmensziele der Reorganisation erreicht werden. 67% der Changeprozesse leisteten nach Meinung der Befragten einen Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsposition. Weiterhin konnten in 63% der Fälle auch die anvisierten Kostensenkungsziele realisiert werden. Hat sich die Qualität der Prozesse durch die Reorganisation verbessert? Die Qualität der veränderten Arbeitsprozesse ist ein Bewertungskriterium, dem für die Selbstüberzeugungskraft des Changeprozesses entscheidendes Gewicht zukommt. Wenn es nicht gelingt, die Sinnhaf- Wie beurteilen Sie die Ergebnisse und Auswirkungen der Reorganisation? 100% 90% 80% 60% 74% 67% 63% 57% 66% 46% 40% 20% 0% Reorganisation wurde vom Unternehmen als Erfolg kommuniziert Offizielle Unternehmensziele erreicht Wettbewerbsposition verbessert Kostensenkungsziele erreicht Qualität der Prozesse/ Leistungen verbessert Arbeitsbelastung der Mitarbeiter höher als vorher Ergebnisse finden hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern N=286 Führungskräfte bzw. Changeprozesse sechsstufige Ratingskalen, Anteil zustimmender Antworten in % 12

13 KAPITEL 2 // VERTRAUEN UND WANDEL IN UNTERNEHMEN tigkeit der Veränderungen auf der operativen Ebene zu dokumentieren, werden die Neuerungen sich kaum durchsetzen können. Das Urteil der 286 befragten Führungskräfte ist in diesem Punkt gespalten : Für 57% der Changeprozesse wird eine insgesamt verbesserte Qualität der Prozesse angenommen. In einem mittelständischen Unternehmen diskutiert der Steuerungskreis einer umfangreichen Software-Umstellung den Stand der Dinge: Wo stehen wir mit dem Prozess? Sind wir erfolgreich im Transformationsprozess? Sind wir besser geworden? Die Kennzahlen geben es nicht her oder noch nicht? Vielleicht müssen wir noch einmal Schulungen abhalten Die Unklarheit des Erfolges vieler Changeprozesse verschärft sich, wenn man den sicherlich unerwünschten Nebeneffekt einer erhöhten Arbeitsbelastung der Mitarbeiter berücksichtigt: Für 73% der Fälle mit Personalabbau wird über erhöhte Arbeitsbelastung berichtet (in 56% der Prozesse ohne Personalabbau). Vor diesem Hintergrund erscheint es plausibel, wenn in 46% der Changeprozesse eine hohe Akzeptanz der Ergebnisse und vice versa in 54% eben keine hohe Akzeptanz der Ergebnisse bei den Mitarbeitern wahrgenommen wird. Zur Vertrauensbilanz von Veränderungsprozessen In 56% aller Prozesse des InVest-Samples wird eine verschlechterte Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen als Folge der Reorganisation beobachtet. Auch dieser Hinweis einer negativen Vertrauensdynamik ist für die Fälle mit Personalabbau plausibel stärker zu gewichten. Weiterhin geben 43% der Befragten an, dass sich ihre Identifikation mit dem Unternehmen infolge des Changeprozesses verschlechtert hat. So sind es vor allem die passiv Betroffenen, die sich nach einem Changeprozess weniger mit ihrem Unternehmen identifizieren können. Doch gerade diese Gruppe ist es, die trotz hoher Ungewissheiten und Verunsicherungen das Tagesgeschäft in den Unternehmen erledigen muss. Im Zuge von Veränderungsprozessen sinkt ihre Bindung an das Unternehmen: Drei Viertel der befragten Betroffenen geben an, eine schlechtere Bindung an ihr Unternehmen zu haben. Wenn Beschäftigte nur noch Dienst nach Vorschrift verrichten und unmotiviert und nicht engagiert ihre Arbeit erledigen, gefährdet dies die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Noch weitere Erfolgskriterien lassen sich anführen: Ist es zu erhöhter Mitarbeiterfluktuation gekommen; insbesondere: Haben Leistungsträger das Unternehmen verlassen? Für 52% der tiefgreifenden Changeprozesse (mit Personalabbau: 68%, ohne Personalabbau: 30%) wird eine Fluktuation von Leistungsträgern bestätigt auch in Folge von mangelndem Vertrauen in den Wandel? Den Schein des Erfolgs wahren um jeden Preis? Wenn Unternehmen ihre Reorganisationen als Erfolge einordnen, obwohl Arbeitsbelastungen steigen, keine hohe Akzeptanz ausgeprägt ist und auch Qualitätsverbesserungen durch die Reorganisation nicht gesichert sind, so wird ein auf das Unternehmen bezogener Vertrauensvorschuss aufgezehrt und eine wichtige Ressource vernutzt. Einerseits sollten im Wandel kleine Erfolge gleichsam in Echtzeit kommuniziert werden: Transparenter und plausibler Erfolg schafft Vertrauen in noch unbewährte neue Prozesse! Andererseits gilt es Misserfolge nicht unter den Teppich zu kehren und unklare Erfolge nicht als Erfolge um jeden Preis zu verkaufen: Schmerzhafte Anpassungen im Kontext 13

14 KAPITEL 2 // VERTRAUEN UND WANDEL IN UNTERNEHMEN von Personalabbau, die gegebenenfalls aus Unternehmenssicht sachlogische und notwendige Effekte (Kostensenkung, Window Dressing für externe Stakeholder) zeitigen, sollten intern nicht als Erfolge ausgewiesen werden. Eine behutsame Kommunikationsstrategie ist notwendig, sonst könnte die Botschaft einen Mangel an Achtung, Respekt und Wertschätzung gegenüber den verbliebenen Fach- und Führungskräften transportieren und einen negativen Survivor- Effekt auslösen. Sofern die Ergebnisse keine hohe Akzeptanz in der Belegschaft gefunden haben, ist das ein Signal dafür, dass sich in den Köpfen noch kein Vertrauen in den Wandel einstellen konnte. Ohne Vertrauen in den Wandel und konsequent ohne hohe Akzeptanz der neuen Prozesse, Strukturen oder Arbeitsinhalte ist formale Zielerreichung zwar möglich jedoch keine nachhaltige Umsetzung. Zu befürchten sind individuelle Vermeidungsstrategien bei denjenigen Menschen, die den Wandel tragen und mit Leben füllen sollen bis hin zur Exit-Strategie des Unternehmenswechsels. Ehrgeizige Changeprozesse drohen dann trotz Erfolg zu scheitern. Vertrauen in den Wandel ermöglichen Grundlage für nachhaltige Umsetzung Die empirischen Ergebnisse aus InVest legen eine ambivalente Botschaft nahe: Das allgemeine Vertrauen in die Unternehmen ist stabil. Spezifischen Changeinitiativen wird jedoch in über der Hälfte der Fälle keine hohe Akzeptanz bescheinigt, und mithin auch kein vielfach gefordertes Commitment. Wenn im Verlauf der Implementierung jedoch kein Vertrauen in den Wandel entsteht bei den betroffenen Mitarbeitern und/oder bei den umsetzenden Changeagenten steht der Erfolg der Initiative auf dem Spiel: Die Effekte reichen von offenem oder verdecktem Widerstand gegen die Neuerungen bis hin zum Extremfall, dass der Veränderungsprozess zur Fluktuation ( Exit ) derjenigen Leistungsträger führt, die den Wandel mit Leben füllen sollen. Ob Betroffene und/oder Beteiligte dem Wandel Vertrauen schenken, hängt zunächst dominant von der konkreten Herausforderung des Changeprozesses (Personalanpassung?) und auch von individuellen Variablen ab: Wie hoch ist die Identifikation mit dem Unternehmen? Wie risikofreudig ist die Belegschaft? Wie hoch ist das Selbst-Vertrauen der Fach- und Führungskräfte in ihre Kompetenz und Beschäftigungsfähigkeit im Falle eines Falles? Darüber hinaus ist das Vertrauen in den Wandel selbstverständlich vom konkreten Veränderungskonzept abhängig (Plausibilität? Sichtbarkeit von Erfolgen?), von der aktuellen Situation (wirtschaftliche Krise?) und von der bisherigen Wandlungsfähigkeit des Unternehmens sowie vom Verhalten der den Wandel initiierenden und umsetzenden Führungskräfte.» Vertrauen in den Wandel setzt Vertrauen in die Sinnhaftigkeit einer Veränderungsinitiative voraus, ebenso einen ausgereiften und schlüssigen Umsetzungsplan. Damit ist auch das normale Handwerkszeug als Basis strategischer Changeinitiativen angesprochen, etwa die Frage, ob während einer Reorganisasation auf die reibungslose Durchführung des Tagesgeschäfts der Betroffenen genug Wert gelegt wird. (O-Ton aus einer Mitarbeiterbefragung: Reorganisation? Lasst uns doch nur mal in Ruhe unsere Arbeit erledigen! ) 14

15 KAPITEL 2 // VERTRAUEN UND WANDEL IN UNTERNEHMEN Vertrauen in den Wandel Einflussfaktoren Prozess: Personalabbau? Arbeitsbelastung? Plausibilität? Leistungsqualität? Person: Identifikation?(Bleibe-)Anreize? Beschäftigungsfähigkeit? Risiko-/Sicherheitsneigung Unternehmen: Situation? Change History? Vertrauenswürdigkeit? Führungskräfte: Change Agents, Change Architects, Vertrauenswürdigkeit? Changemanagement: Kommunikation & Information Trainings, Partizipation, Anreize? Vertrauen in den Wandel Effekte Commitment Akzeptanz Widerstand Exit» Vertrauen in den Wandel setzt Vertrauen in diejenigen Akteure voraus, die den Wandel umsetzen und verkaufen. Vertrauen in den Wandel erfordert als Basis Vertrauen in das Unternehmen: Fairer Umgang mit den betroffenen Fach- und Führungskräften?» Schließlich geht es um das Selbstvertrauen derjenigen, die von Wandel betroffen sind: Etwa durch veränderte Stellenbeschreibungen, durch gegebe- nenfalls völlig neue Anforderungen, durch das Wegbrechen alter Kontakte etc. bis hin zum Wegfall des Arbeitsplatzes. Die skizzierten Einflusssphären strukturieren inhaltliche Schwerpunkte eines Vertrauensorientierten Changemanagements, das eine Umsetzung von Change mit hoher Akzeptanz zum Ziel hat. Die Sensibilisierung für diese Zusammenhänge wird im Anschluss ergänzt durch konkrete Gestaltungsideen auf der Prozessebene. 15

16 KAPITEL 3 Vertrauensorientiertes Changemanagement: Die Umsetzung vorbereiten Häufig ist im schnellen Wandel nach der Reorganisation = vor der Reorganisation. Eine verantwortliche Aufarbeitung (Reflexion) des letzten Changeprozesses birgt jedoch Potenzial zur Vertrauensbildung und kann den Einstieg in ein Vertrauensorientiertes Changemanagement ebnen. Management und Führungskräfte können eine Rückschau als Vorleistung nutzen, um Vertrauenswürdigkeit zu signalisieren und für mehr Vertrauen in den Wandel zu werben. Im Fokus der Rückschau sollte die Frage stehen, ob Topmanagement und direkte Führungskräfte als vertrauenswürdige Agenten des Wandels wahrgenommen wurden. Nach der Reorganisation ist vor der Reorganisation? Reflexion im schnellen Wandel Wie kann Vertrauen in den Wandel durch ein Vertrauensorientiertes Changemanagement unterstützt werden? Um Vertrauen in den Wandel (zurück) zu gewinnen und Changezynismus (präventiv) zu begegnen, bietet sich eine Rückschau auf den letzten Veränderungsprozess an, mit dem Anspruch, auch aus Fehlern zu lernen. Gerade bei Unternehmen mit einer bewegten Vergangenheit ist es sinnvoll, den letzten Prozess näher zu analysieren. Das Ziel ist eine kontinuierliche Verbesserung von Veränderung. Mit einer Reflexion über Wandel senden Unternehmen ein Dialogangebot und ein Vertrauenssignal an die Belegschaft. Inhaltlich geht es um eine kritische Würdigung der Qualität und Zufriedenheit mit den Implementierungsmaßnahmen (Information, Kommunikation, arbeitsintegrierte Trainings) und um den Eindruck (Vertrauenswürdige Führung?), den Führungskräfte und Management im letzten Changeprozess hinterlassen haben. 16

17 KAPITEL 3 // vertrauensorientiertes Changemanagement:DIE UMSETZUNG VORBEITEN Kontinuierliche Verbesserung von Veränderung: Leitfragen der Rückschau nach vorn p Wie beurteilen Sie die Maßnahmen zur Umsetzung dieses Changeprozesses? p Welchen Eindruck hatten Sie von Ihrem/r direkten Vorgesetzten? p Was haben Sie bei diesem Changeprozess als besonders negativ empfunden? Zur konkreten Umsetzung der Reflexion über den Wandel bietet sich eine schriftliche Befragung an, bei der je nach Ausgangslage entweder alle Mitarbeiter eines Unternehmens oder die Mitarbeiter einzelner Abteilungen um ihre Meinung gebeten werden. Das Einlassen des Managements auf kritische vertikale Kommunikation ist dabei Voraussetzung. Die Erfahrungen aus den Tiefenfallstudien im Projekt InVest haben gezeigt, dass ein solches Vorgehen viel Potenzial birgt. Der Ansatz folgt dem Gedanken Reculer pour mieux sauter, der in der Literatur als ein grundlegendes Moment signifikanten Fortschritts in Entwicklungsprozessen beschrieben wird. Dass eine Reflexion über Wandel auf der Beschäftigtenebene gut angenommen wird, zeigt vor dem Hintergrund der Projekterfahrungen zum einen die rege Beteiligung an den Befragungen, zum anderen lassen auch die teilweise sehr ausführlichen Antworten auf offene Fragen des Erhebungsinstruments den deutlichen Willen der Befragten zur Verbesserung des nächsten Changeprozesses erkennen. Erforderlich ist dazu vom Unternehmen eine Offenheit für ein solches Vorgehen und für ein konstruktives Aufgreifen von Verbesserungsvorschlägen. Doch Reflexion über tiefgreifenden Wandel ist nicht der Normalfall in der Unternehmenspraxis, sondern kommt in der hektischen Managementpraxis häufig zu kurz. In Zeiten permanenten Wandels scheint die Zeit für Reflexion zu fehlen. Während ein Veränderungsprozess noch läuft, startet schon der nächste. Offensichtlich besteht kaum Spielraum, um aus Fehlern zu lernen. Doch ohne einen Blick zurück nach vorn zu werfen, kann ein Wandel in der Gestaltung des Wandels nicht initiiert werden. Kein Wandel ohne vertrauenswürdige Führung: Führungskräfte als Vertrauensmanager Eine Reflexion über den Wandel mit dem Ziel, Verbesserungspotenziale aufzudecken, sollte dominant am Führungshandeln der Impulsgeber und Umsetzer ansetzen: In vielen Unternehmen ist eine Vertrauenskultur als Tragschicht für den Wandel etabliert. Erläutern und verkörpern müssen den Wandel die Führungskräfte als Vertrauensmanager : Welchen Eindruck haben die Führungskräfte dabei gemacht? Ist das Vertrauensverhältnis noch intakt? 17

18 KAPITEL 3 // vertrauensorientiertes Changemanagement:DIE UMSETZUNG VORBEITEN Vertrauenswürdige Vorgesetzte Einerseits ist durch vertrauenswürdiges Führungshandeln die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu gewinnen. Führungskräfte tragen hier Verantwortung Interaktions- und somit Vertrauenspflege zu betreiben idealerweise auf hohem Niveau. Andererseits haben Führungskräfte z.t. aufgrund von Managementvorgaben oft Entscheidungen zu treffen oder durchzusetzen, die nicht auf Einzelschicksale Rücksicht nehmen können und Menschen manchmal vor den Kopf stoßen. Durch den gleichzeitigen Anspruch auf Vertrauenserhalt kann Führung in Veränderungsprozessen somit in vielen Situationen zu einem schieren Drahtseilakt werden. Wenn die Change Agenten bei ihrer anspruchsvollen Aufgabe eine schlechte Figur machen, droht unter Umständen nicht nur ein Verlust an Vertrauen in ihre Personen, sondern auch ein Verlust des Vertrauens in den Wandlungsprozess. Vor diesem Hintergrund rücken Faktoren vertrauenswürdigen Führungsverhaltens in den Fokus der Betrachtung. Als zentrale Vertrauen schaffende Faktoren gelten Kompetenz, Authentizität, Wohlwollen, Integrität und Verantwortungsbewusstsein. Durch ein vertrauenswürdiges Handeln können Führungskräfte Veränderungsprozesse stabilisieren und für die Mitarbeiter in turbulenten Zeiten als Vertrauensanker fungieren. Dazu muss in Vertrauen investiert werden. Denn wer als vertrauenswürdiger Vorgesetzter agieren möchte, benötigt dafür in der Regel Zeit. So bewerten Betroffene es als hilfreich, wenn ihr Vorgesetzter präsent ist, ansprechbar bzw. erreichbar ist, Entwicklungen versucht verstehbar zu machen und die Mitarbeiter im Wandel unterstützt. Durch ein solches Verhalten kann es Führungskräften gelingen, sich in Veränderungsprozessen zu bewähren und das Vertrauen der Belegschaft in sie sogar zu steigern. Welchen Eindruck hatten Sie vom obersten Management? Handlungsempfehlungen, die für Führungskräfte gelten, sind auch für das oberste Management von Bedeutung. Es ist in Zeiten permanenter Reorganisationen ein Akteur des Wandels und sollte sich vertrauenswürdig verhalten. Vertrauensverluste der Belegschaft in das Management treten allerdings häufiger auf als ein Rückgang des Vertrauens in Vorgesetzte. Empirische Ergebnisse der InVest-Studie zeigen, dass das oberste Management bei der Beurteilung durch die Belegschaft während eines Changeprozesses schlechter abschneidet als die Führungskräfte. Die Ergebnisse der InVest-Studie weisen darauf hin, dass sich die direkten Vorgesetzten im Wandel häufig bewähren können. Das personale Vertrauen erweist sich in tiefgreifenden Veränderungsprozessen als wichtiger Vertrauensanker. Ein vertrauensorientiertes Changemanagement beginnt daher immer bei vertrauenswürdiger Führung als Basis für künftigen Wandel. Eine Diagnose zum Führungshandeln im Wandel ist unter Einbezug der Sicht der passiv Betroffenen zu erstellen, ähnlich einem 360-Grad-Feedback. 18

19 KAPITEL 3 // vertrauensorientiertes Changemanagement:DIE UMSETZUNG VORBEITEN p Welchen Eindruck hatten Sie von Ihrer/m direkten Vorgesetzten? p Welchen Eindruck hatten Sie vom Topmanagement? p Hat Ihr Vorgesetzter wirksam Unsicherheit reduziert? p War das Topmanagement ansprechbar und sichtbar im Prozess? p Was denken Sie selbst: Wie haben Sie auf Ihre Mitarbeiter gewirkt? Haben die Führungskräfte einen vertrauenswürdigen Eindruck erweckt, d.h. Kompetenz, Authentizität, Wohlwollen, Verantwortung und Integrität unter Beweis gestellt? Welche Unterstützung wird gewünscht? Sofern sich hieraus Hinweise auf Verbesserungspotenziale ergeben, sind Coachings zur Kompetenzentwicklung im Bereich Führung im Wandel zu erwägen bevor die nächste Episode im tiefgreifenden Wandel gestartet wird. Vertrauen in die Akteure des Wandels? Der/die Vorgesetzte und das Management... war ansprechbar 59% 78%... erwies sich als zuverlässig 68% 75%... hat Zusagen eingehalten 74% 75%... hat sich als kompetent erwiesen 56% 68%... zeigte Widersprüche zwischen Worten und Taten 29% 43% 0% 20% 40% 60% 80% 100% N=286 Führungskräfte bzw. Changeprozesse sechsstufige Ratingskalen, dichotomisiert, Anteil zustimmender Antworten in % Vorgesetzte(r) Oberstes Management 19

20 KAPITEL 3 // vertrauensorientiertes Changemanagement:DIE UMSETZUNG VORBEITEN Gesundheitliche Risiken von Reorganisationen: Die Umsetzung des Wandels als stressige Führungsleistung Reorganisationen sind Stresstests für Unternehmen: Als Risiken für Changeprozesse wird häufig auf das Beharrungsvermögen überkommener Strukturen verwiesen. Doch welche Risiken bestehen für diejenigen Akteure, die um Vertrauen für Veränderungsprozesse werben und mit den emotionalen Belastungen des konfliktträchtigen Umsetzens von Veränderungsprozessen (insbesondere mit Personalabbau) umgehen müssen? In der Regel sind es mittlere Manager, die den zunächst abstrakten Wandel an die Zielgruppe verkaufen, mit Sinn erfüllen und Worten Taten folgen lassen müssen. Mit der Umsetzung von Change sind spezifische psychische Belastungen verbunden, die sich in gesundheitlichen Beeinträchtigungen bis hin zu Erschöpfungszuständen verfestigen können. Erschöpfungszustände machen den Kern des landläufig als Stress bezeichneten Phänomens aus. Mit erschöpften Akteuren sind jedoch organisatorische Veränderungen kaum mit Leben zu füllen, geschweige denn nachhaltig umzusetzen. Empirische Ergebnisse einer aus dem Projekt Prägo belegen die Nebenwirkungen und gesundheitlichen Risiken von Changeprozessen (Kriegesmann et al. 2010). 133 Führungskräfte wurden in einer schriftlichen Befragung gebeten, mit Bezug auf einen konkreten organisatorischen Veränderungsprozess aus der eigenen Berufserfahrung die empfundenen Belastungen, hilfreichen Ressourcen und Stressreaktionen zu beschreiben. Erhoben wurden die Ausprägungen von Vitaler Erschöpfung, einem aus der klinischen Praxis stammenden Konzept zur Beschreibung arbeitsorientierter gesundheitlicher Risiken. Vitale Erschöpfung ist gekennzeichnet durch exzessive Müdigkeit und ausgeprägten Energiemangel, durch erhöhte Reizbarkeit und Gefühle der Demoralisierung und Entmutigung. Ungünstige Ausprägungen von Vitaler Erschöpfung lassen auf einen Zustand schließen, in dem Menschen ihre Ressourcen zur Stressbewältigung aufgezehrt haben. Die Ergebnisse zeigen das folgende Risikopotenzial bei den 133 Führungskräften: 26,3% des gesamten Samples liegen gleichsam im grünen Bereich und weisen keine Anzeichen von Vitaler Erschöpfung auf. Bei 51,1% ist eine mittlere Erschöpfung festzustellen. Weitere 22,6% des Führungskräfte-Samples zeigen eine starke ( klinische ) Erschöpfung. Diese empirischen Ergebnisse sind durchaus als Warnsignale zu sehen: Hohe Ausprägungen Vitaler Erschöpfung gehen mit einem zwei- bis dreifach erhöhten Risiko für einen Herzinfarkt oder einen Schlaganfall einher. Insbesondere an der Gruppe der Führungskräfte mit mittlerer Erschöpfung ist daher mit Präventionsinitiativen anzusetzen: Der Erschöpfungszustand dieser Personen ist bereits riskant einer Zunahme von Erschöpfung ist daher unbedingt vorzubeugen. Differenzierte gesundheitliche Effekte sind zu sehen, wenn man die Rolle der 133 Führungskräfte in den jeweiligen Changeprozessen vergleichend berücksichtigt: Die Vitale Erschöpfung von 59 Impulsgebern, 51 Umsetzern und 23 passiv Betroffenen unterscheidet sich systematisch. 20

21 KAPITEL 3 // vertrauensorientiertes Changemanagement:DIE UMSETZUNG VORBEITEN Vitale Erschöpfung (Appels 2004) bei 133 Changemanagern keine Erschöpfung (0-2 Punkte) 13,0% 23,5% 33,9% Impulsgeber Umsetzer Passiv Betroffene mittlere Erschöpfung (3-10 Punkte) 47,8% 52,5% 51,0% starke Erschöpfung (11 und mehr Punkte) 13,6% 25,5% 39,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Basis sind N =133 Führungskräfte. Unterschiede zwischen den drei Gruppen sind statistisch signifikant. Die Ergebnisse legen nahe: Wer organisatorische Veränderungen in seinem Arbeitsbereich als passiv Betroffener ohne Möglichkeiten zur Einflussnahme erlebt, ist im Vergleich dem höchsten Risiko von Vitaler Erschöpfung ausgesetzt. Und wer mit der Umsetzung organisatorischer Innovationen beauftragt wird, trägt ein höheres Risiko von Vitaler Erschöpfung als diejenigen, die als Architekten und strategische Impulsgeber des Wandels verantwortlich zeichnen, dem operativen Geschäft des Selling Change jedoch eher fernbleiben. Hintergründe der Vitalen Erschöpfung dieser Führungskräfte in Changeprozessen sind natürlich vielfältig. Zunächst bedeutet Selling Change konkret, mit negativen Emotionen und Widerständen umzugehen. Der bei Changeprozessen notorische Umgang mit Unsicherheit kann Führungskräfte in widersprüch- liche Situationen und Rollenkonflikte verstricken. Darüber hinaus laufen Changeprozesse vielfach zusätzlich zu einem herausfordernden Tagesgeschäft ab und stellen daher nochmals erhöhte Anforderungen an die persönliche Work-Life-Balance. Umso größer ist der Bedarf, Changeprozesse durch Prävention (Betriebliches Gesundheitsmanagement, Coaching, Supervision, Mentoring) insbesondere für die Umsetzer und passiv Betroffenen zu unterstützen. Denn mit erschöpften Akteuren in erschöpften Unternehmen ist weder der Wettlauf um die effizienteste und schlankste Organisation zu gewinnen noch Vertrauen in den Wandel zu schaffen. Das Verbundprojekt PräGO Präventives Gesundheitsmanagement durch integrierte Personal- und Organisationsentwicklung (FKZ 01FA0602/01FA603) wurde aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung gefördert ( 21

22 KAPITEL 4 Vertrauensorientiertes Changemanagement: Den Wandel implementieren Die Implementierung von Changeprozessen verläuft idealtypisch in drei Phasen: In der Anfangsphase wird die Veränderung vorbereitet ( unfreezing ) und in der Durchführungsphase ( moving ) umgesetzt. Zum Abschluss gilt es, die Veränderung zu stabilisieren ( refreezing ). Orientiert an diesen Phasen eines Veränderungsprozesses geben empirische Projektergebnisse Anregungen, wie der Wandel vertrauensorientiert gestaltet werden kann. Unfreezing : Die kritische Anfangsphase Umgang mit Unsicherheit Ein grundlegendes Merkmal von Changeprozessen ist deren Zukunftsoffenheit: Gegebene Strukturen werden verändert, mit offenem Ausgang die Zukunft nach dem Wandel lässt sich nicht immer vollständig planen, unsichere Situationen entstehen. Für Beteiligte und Betroffene ist oft nicht hinreichend bekannt, wann etwas geschehen wird, was geschehen wird und welche Auswirkungen dies hat. Besonders mit Unsicherheiten konfrontiert ist die Gruppe der passiv Betroffenen. Sie haben am wenigsten Einblick in die strategischen Planungen, ihre Verunsicherung über die (individuelle) Zukunft ist daher am größten. O-Ton einer Mitarbeiterin zu Beginn eines Downsizing- Prozesses: Du wusstest überhaupt nicht, was am nächsten Tag passieren kann und das war so eine Situation, wo alle sehr nervös und aufgeregt waren. Fehlende Klarheit über den Changeprozess zeigt sich auch in den empirischen Daten. In unserem Untersuchungssample von 286 Changeprozessen waren nach Angaben der Befragten insgesamt in 63% der Fälle die Ziele der Reorganisation für die Mitarbeiter unklar. Unter den passiv Betroffenen war der Anteil deutlich höher. Wohlgemerkt: hier geht es nur um das Verstehen an sich, unabhängig vom Einverständnis mit den Zielen. Wie erfolgreich kann ein Veränderungsprozess unter solchen Voraussetzungen sein, wenn ein Großteil der Mitarbeiter mehr oder weniger orientierungslos vor den vorgegebenen Zielen des Prozesses steht? 22

23 KAPITEL 4 // vertrauensorientiertes Changemanagement:DEN WANDEL IMPLEMENTIEREN Ein Problem, das sich keinesfalls nur auf die Gruppe der passiv Betroffenen bezieht. Auch die Umsetzer sehen sich mit Unsicherheiten konfrontiert: Fehlende Informationen über die Umsetzung des Konzeptes gerade zu Beginn von Veränderungsprozessen lassen Unsicherheiten entstehen und erschweren in dieser Phase die Werbung für den Wandel bei den Mitarbeitern ( Ich war nicht überzeugt von den Plänen und wusste ja selbst noch nicht einmal, wie der Prozess genau ablaufen soll, aber das konnte ich meinen Mitarbeitern natürlich nicht so sagen. ). Den Wandel zu vermitteln und überzeugend zu verkörpern zeigt sich hier einmal mehr als schwierige Führungsleistung. Schaut man sich die statistischen Zusammenhänge in unserem Untersuchungssample an, zeigen sich deutliche negative Zusammenhänge zwischen bestehenden Unklarheiten in der Anfangsphase und dem letztlichen Erfolg des Changeprozesses. Daher gilt es, Unsicherheiten des Wandels soweit wie möglich zu überbrücken und Vertrauen in den Wandel zu schaffen. Mit einem ausgereiften und schlüssigen Konzept beginnt Vertrauensorientiertes Changemanagement. Dieses Handwerkszeug bildet das Fundament für den Wandel. Ist es nicht tragfähig genug für die anstehende Veränderung, droht der darauf aufbauende Prozess zu scheitern. (Fehlende) Klarheit in der Anfangsphase von Changeprozessen Das Konzept war ausgereift und schlüssig. 30% 50% 84% Die Umsetzungsschritte waren gut durchdacht. Für viele Mitarbeiter waren die Ziele unklar. 79% 52% 39% Impulsgeber (N=49) Umsetzer (N=122) 52% 60% 70% Passiv Betroffene (N=109) 0% 20% 40% 60% 80% 100% Basis sind N=282 Führungskräfte sechsstufige Ratingskalen, dichotomisiert, Anteil zustimmender Antworten in % Unterschiede zwischen den drei Gruppen sind statistisch signifikant. 23

24 KAPITEL 4 // vertrauensorientiertes Changemanagement:DEN WANDEL IMPLEMENTIEREN Moving : Flankierende vertrauensbildende Maßnahmen Wie kann Vertrauen in Veränderungsprozessen aufrechterhalten werden? Die empirischen Analysen von Changeprozessen und die Interviews sowohl mit umsetzenden als auch passiv betroffenen Führungskräften geben Hinweise auf wichtige vertrauensbildende Maßnahmen zur Flankierung des Wandels: eine realistische Unsicherheitskommunikation anstatt falscher Versprechungen, das Angebot von arbeitsintegrierten Trainings zur Bewältigung der neuen Aufgaben sowie die Wertschätzung von Kritik am Changeprozess werden von Fach- und Führungskräften als zentrale Bausteine eines vertrauensorientierten Changemanagements beschrieben. Als Hintergrundvariable ist das vertrauenswürdige, d.h. kompetente, gutwillige und verlässliche Verhalten von Führungskräften und Management von enormer Bedeutung. Auch Fairness sollte als oberstes Gebot für die nachhaltige Umsetzung von Wandel dienen. Realistische Kommunikation In Zeiten des Wandels und der damit verbundenen Unsicherheiten ist der Wunsch der Mitarbeiter nach Informationen über die Zukunft besonders groß. Ich als persönlich Betroffene möchte gerne frühzeitig und konkret darüber informiert werden, was mit mir passiert. Momentan habe ich das Gefühl, ich werde vor vollendete Tatsachen gestellt. Wie die Belegschaft einen Changeprozess erlebt, hängt nicht zuletzt von der Vermittlung durch das Management und die direkten Vorgesetzten ab. So können je nach Art und Umfang des Kommunikationsgeschehens im Unternehmen Unsicherheiten oder Ängste reduziert, aber auch erhöhte Widerstände und Changezynismus provoziert werden. Eine positive Wahrnehmung von Changeprozessen kann durch vertrauenswürdiges Kommunizieren gelingen. Die meisten Betroffenen, die im Kontext des Forschungsprojektes InVest interviewt worden sind, bevorzugen die manchmal unerfreuliche Wahrheit, wenn es um anstehende Veränderungen geht. Gerade bei drohendem Arbeitsplatzverlust in Folge eines Downsizing-Prozesses ist ein konsequent realistischer Ausblick gefragt schonungslose Offenheit schützt wirksamer als falsche Versprechungen. Wenn Personalabbau, Kostenreduzierungen und höhere Belastungen auf die Mitarbeiter zukommen, soll dies nach Meinung von Betroffenen auch entsprechend klar und deutlich kommuniziert werden: Mehr Infos, offene und ehrliche Gespräche, auch wenn die Botschaften nicht befriedigend sind. Mit falschen Versprechen oder bewusstem Zurückhalten von Informationen wird Akzeptanz geschweige denn Commitment des Wandels kaum entstehen können. 24

25 KAPITEL 4 // vertrauensorientiertes Changemanagement:DEN WANDEL IMPLEMENTIEREN Partizipation: Aufnahme und Berücksichtigung von Kritik im Wandel Zur Vermeidung von Vertrauensverlusten in Veränderungsprozessen gilt die Partizipation von Betroffenen als eine Lösungsstrategie: Betroffene zu Beteiligten machen lautet der Slogan in vielen Changemanagement-Ratgebern, der sich in der Praxis allerdings nicht einfach umsetzen lässt. Während Schlüsselfiguren wie z.b. die Impulsgeber stärker in die Gestaltung von Veränderungsprozessen mit einbezogen werden können, bleibt für den Großteil der Mitarbeiter eines Unternehmens häufig nur eine passive Rolle. Diese Gruppenunterschiede zeigen sich deutlich in 286 untersuchten Changeprozessen: Über 80% der Betroffenen gaben an, dass die Belegschaft überwiegend vor vollendete Tatsachen gestellt wurde. In der Gruppe der Impulsgeber liegt dieser Anteil nur bei 40%. Partizipationsmöglichkeiten bieten sich z.b. durch die Aufnahme und Berücksichtigung von Kritik an der Implementierung des Changeprozesses. Gerade mit Hilfe der Kenntnisse derjenigen, die von der Veränderung unmittelbar betroffen sind, können möglicherweise neue Ideen für praxistauglichere Lösungen des Wandels entwickelt werden. Eine Führungskraft über Mitarbeiterpartizipation im Wandel: Ich schau bei jedem Projekt, wie weit muss ich und kann ich die Mitarbeiter einbeziehen weil ich glaube, da steckt viel Kreativität und Potenzial drin. Voraussetzung ist jedoch der ehrliche Wille zur Wertschätzung von Kritik. Ansonsten fühlen sich die Betroffenen mit ihren Anliegen nicht ernst genommen und verlieren schnell Vertrauen in die Akteure des Wandels und auch in den Wandel selbst. Angebot von arbeitsintegrierten Trainings Tiefgreifender Wandel überzieht Organisationen mit Unsicherheit und stellt neue Anforderungen nicht nur an die sich verändernde Organisation insgesamt, vor allem an ihre Mitglieder. Oftmals sehen sie sich mit veränderten Arbeitsaufgaben und Arbeitsbedingungen sowie mit neuen Teamzusammensetzungen konfrontiert: Abteilungen wurden zusammengefasst, auseinandergepflückt. Die Kernkompetenzen der Mitarbeiter wurden überhaupt nicht mehr berücksichtigt. Zur Bewältigung dieser Herausforderungen sollte das Anbieten von unterstützenden Human-Resources-Maßnahmen selbstverständlich sein doch die Realität sieht oft anders aus: Gerade bei Downsizing-Prozessen mit Personalabbau stehen häufig unterstützende Angebote für die Mitarbeiter, die ihren Arbeitsplatz verlieren, im Mittelpunkt. Die Begleitung der Survivors, der Überlebenden des Prozesses, gerät schnell in den Hintergrund. Dabei sind sie es, die die Zukunft des reorganisierten Unternehmens maßgeblich mitprägen. Die Analyse von 286 Changeprozessen zeigt, dass es in 56% der Fälle zu einer veränderten Stellenbeschreibung bei den Befragten kam, 55% von ihnen bewerten die angebotenen Maßnahmen für die neuen Herausforderungen als ausreichend. Entsprechende 25