Strategisches Management

Transkript

1 Strategisches Management

2 Veranstaltungshinweis Einführungsveranstaltung zum Unternehmensplanspiel Datum: Zeit: Uhr Ort: H13

3 Agenda 1. Vorlesung - Porters Basisstrategien - Globaler Wettbewerb 2. Fallstudie: Cat

4 Wettbewerbsstrategien nach Porter Branchenrentabilität = f (Branchenstruktur) Unternehmensrentabilität = f (Wettbewerbsintensität und -vorteile) Strategieempfehlung: Strebe eine Wettbewerbsposition an deren strukturelle Merkmale die langfristige Rentabilität deiner Unternehmung sichern und dir gegenüber Deinen Konkurrenten Wettbewerbsvorteile verschafft.

5 Wettbewerbsfeld Basisstrategien Branchenweit weites Ziel enges Ziel = Beschränkung auf ein Segment Beschränkung auf ein Segment

6 Wettbewerbsfeld Wettbewerb durch einen Kostenvorsprung innerhalb einer Branche Basisstrategien Strategischer Vorteil niedrigere Kosten Differenzierung weites Ziel enges Ziel enges Ziel Produkte und Dienstleistungen unterscheiden sich dahingehend, dass sie innerhalb der ganzen Branche als einigartig angesehen werden

7 Wettbewerbsfeld Basisstrategien Wettbewerbsvorteile niedrigere Kosten Differenzierung weites Ziel Breite Kostenführerschaft Breite Differenzierung enges Ziel Konzentration auf Schwerpunkte enge Kostenführerschaft enge Differenzierung

8 Kostenantriebskräfte Economies of Scale Lernen - Die Erfahrungskurve Kapazitätsnutzung Interrelationships Standort Integration Timing

9 Die Erfahrungskurve der Boston Consulting Group Hoher Marktanteil => Stückkosten Hohe Produktion => Geringe Kosten => Höhere Gewinne kumulierte Menge

10 Gründe für Erfahrungskurveneffekte Lernen Spezialisierung und Organisation von Aufgaben Produkt- und Verfahrensverbesserungen

11 Probleme der Erfahrungskurve Kostenverläufe sind nicht generell gültig Erfahrung verbreitet sich in einer Branche neue Technologien begründen neue Erfahrungskurven

12 Auswirkung von neuen Technologien Kosten etablierte Wettbewerber kumulierte Menge neue Wettbewerber

13 Entscheidungsbereiche für die Kostenführerschaft Produktmerkmale Service Technologie-Verfahren Qualität Fähigkeiten der Arbeitskräfte

14 Erforderliche Fähigkeiten für die Kostenführerschaft Hohe Investitionen und Kapital (Economies of Scale) Verfahrensinnovation Intensive Beaufsichtigung der Arbeitskräfte Produkte, die im Hinblick auf einfache Herstellung entworfen sind Kostengünstiges Vertriebssystem

15 Cost Advantage in Short-Haul Passenger Air Transport Costs per Available Seat-Mile (1993) Southwest Airlines United (cents) (cents) Wages and benefits Fuel and oil Aircraft ownership Aircraft maintenance Commissions on ticket sales Advertising Food and beverage Other

16 Gefahren der Kostenführerschaft Ausschließliche Beachtung von Fertigungsaktivitäten Außerachtlassen der Beschaffung Übersehen kleinerer Aktivitäten

17 Differenzierungsansätze Entscheidungsbereiche Produktmerkmale Service Technologie Qualität Fähigkeiten der Arbeitskraft Beziehungen zum Lieferanten Abnehmer Timing Standort

18 Erforderliche Fähigkeiten für die Differenzierungsstrategie Marketing Produktinnovation Kreativität Qualität Service

19 Gefahren der Differenzierung Einmaligkeit, die ohne Wert ist zu viel Differenzierung zu hoher Preiszuschlag Übersehen, daß Wert signalisiert werden muß Konzentration auf das Produkt anstatt auf die ganze Wertkette

20 Stuck in the Middle Rendite Differenzierung Kostenführerschaft Marktanteil

21 Beispiel: Schneider Weisse Focusierung auf Gastronomie und Biertyp Differenzierung durch Geschmack und Farbe Ressource: Geschichte und Technik Kernkompetenzen - Braumeister

22 Kritik an Porter.die von Porter geforderte Festlegung auf eine einzige strategische Hauptrichtung, die i.d.r. nicht kurzfristig geändert werden kann, das Unternehmen in seiner Flexibilität und seinen Handlungsmöglichkeiten erheblich einschränkt die gegenseitige Ausschließlichkeit dieser Strategien weitläufig nicht akzeptiert. Tatsächlich gibt es Beispiele für Unternehmen, die sich erfolgreich als Kostenführer etablierten und gleichzeitig deutlich von Wettbewerbern differenzieren. Benetton und IKEA setzen sich durch geschicktes Marketing eindeutig von allen anderen Anbietern ihrer Branche ab. Preislich liegen die Produkte jedoch obwohl Markenartikel eher im unteren Bereich. In der zweiten Hälfte der 90er Jahre hat sich die Situation jedoch grundlegend geändert. Nicht zuletzt durch den Siegeszug des Internet wurden traditionelle Strukturen aufgebrochen, die Grenzen zwischen den einzelnen Branchen wurden durchlässig und verschwanden, Prozesse entlang der Wertschöpfungskette wurden völlig neu gestaltet, selbst die nähere Zukunft wurde zunehmend unberechenbarer usw. In einer solchen Situation ist eine Festschreibung von Unternehmen auf eine strategische Grundrichtung tatsächlich eher hinderlich.

23 Globaler Wettbewerb und multinationale Strategien

24 Motivationen Traditionelle Zugang zu Rohstoffen Zugang zu neuen Märkten Zugang zu niedrigeren Produktionskosten Neue globale Economies of Scale and Scope F&E kurzer Produktlebenszyklus

25 Internationalisierungsschritte Markt Export Markt und Hierarchie Lizenzen Allianzen Joint Ventures Hierarchie Zusammenschlüsse Akquisitionen Tochtergesellschaften

26 Strategische Konzepte Triad Power (Ohmae) EPRG-Modell (Perlmutter) Porter s Basis Strategien Porter s Competitive Advantage of Nations Bartlett & Goshal - Integration Differenzierungsmatrix

27 TRIAD Power - Kenichi Ohmae Latin America USA Europe Japan Africa Asia

28 TRIAD Power - Kenichi Ohmae Globale Economies of Scope neue Kunden für jetzige Produkte niedrigere Produktionskosten Kernkompetenzen in neuen Märkten ansetzen Risiken reduzieren

29 Neue Kunden für jetzige Produkte Wollen Sie? Unterschiedliche Kundenpräferenzen z.b. Waschmaschinen Können Sie? Distributionswege? Tarife und andere Barrieren? Geld? Lebenszyklusvorteile Kostenvorteile

30 Niedrigere Produktionskosten Rohstoffe Arbeitnehmer Technologie

31 Kernkompetenzen in neuen Märkten ansetzen und neue entwickeln Kernkompetenzen in neuen Märkten ausbreiten, z.b. Honda Lernen durch globale Partnerschaften

32 Risiken reduzieren Barrieren für Aktienbesitzer Empirische Studien belegen, daß globale diversifizierte Firmen höhrere Renditen erzielen

33 EPRG Modell von Perlmutter Ethnozentrisch Polyzentrisch Regiozentrisch Geozentrisch

34 Ethnozentrisch Die Schlüsselpositionen in ausländischen Tochtergesellschaften werden bevorzugt durch Angehörige aus dem Stammland des Unternehmens besetzt.

35 Polyzentrisch Die Kulturen in den verschiedenen Ländern unterscheiden sich so, daß sie nur schwer von Ausländern verstanden werden können. Deshalb sollte man das Management im Gastland mit ausländischen Mitarbeitern besetzen und diese weitgehend allein entscheiden lassen.

36 Regiozentrisch Eine Rekrutierung von Führungskräften aus Ländern der gleichen Region, z.b. EU- Länder.

37 Geozentrisch Der Versuch, die unterschiedlichen Regionen der Welt im Rahmen eines globalen Ansatzes zu integrieren.

38 Ethnocentric Organization with Narrow Product Line President and Board Research Director Vice President Production Vice President Finance Vice President Personnel Vice President Marketing Export Manager

39 Ethnocentric Organization with Wide Product Line President and Board Research Director Treasurer Controller Vice President Product Group 1 Vice President Product Group 2 Vice President Product Group 3 Export Manager

40 Polycentric Organization at Early Stage of Overseas Expansion President and Board Research Director Treasurer Controller Vice President Product Group 1 Home Market Vice President Product Group 2 Home Market Vice President Product Group 3 Home Market Vice President International Division

41 Geocentric Organization at Advanced Stage of Overseas Expansion President and Board Treasurer Controller Vice President Product Group 1 Worldwide Vice President Product Group 2 Worldwide Vice President Product Group 3 Worldwide

42 Ergänzende Literatur: Wer die hier vorgestellten Konzepte zur Internationalisierung noch einmal Ruhe nachlesen will: Perlitz, M: Internationales Management, 1995, S ; Hierfür gibt es natürlich auch ein Kopiervorlage, die auch in der Recht II Bibliothek eingestellt ist. Sie ist im Ordner für International Strategic Management zu finden.