Coaching. Das Kieler Beratungsmodell. Systemisch konstruktivistischer Beratungsansatz (H. Maturana, H. Förster, P. Watzlawik, V.

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Elizabeth Braun
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1 oaching Systemisch-konstruktivistisch Ressourcenorientiert Lösungsorientiert Ko-Konstruieren von Realitäten Sichtwechsel Verstören Ganzheitlich Wertschätzung Respekt Beratung ohne Ratschlag Beratungssystem Heimatsystem Anliegen Ziel Auftrag Kunde anstelle von Klient oder gar Patient (Sprache schafft Wirklichkeit) Das Kieler Beratungsmodell Systemisch konstruktivistischer Beratungsansatz (H. Maturana, H. Förster, P. Watzlawik, V. Satir) In den 80iger Jahren von Prof. Uwe Grau an Spitzensportlern entwickelt und als oachingmodell auf den Wirtschaftsbereich übertragen Leitlinien der Arbeit: öffentlich machen kooperieren reflektieren respektieren Setting: 2- Berater Modell, Reflecting Team

Beratungsmodell Systemisch konstruktivistischer Beratungsansatz (H. Maturana, H. Förster, P. Watzlawik, V. Satir) In den 80iger Jahren von Prof.

2 Grundsätze des Kieler Beratungsmodells 1. Berater und Kunde(n) bilden ein Beratungssystem, das Problem(auf-)lösungen zum Ziel hat und gegebenenfalls langfristig angelegt sein kann. Reflecting- Team OAH OAH KUNDE Organisation 2. Der Kunde steht im Zentrum der Beratung, die auf dem Grundprinzip des Kooperierens aufbaut 3. Die Beratung ist als externe, von der Organisation distanzierte Beratung des Kunden konzipiert. 4. Der Kunde bringt seine Problem- Rekonstruktionen in die Beratung ein. 5. In der Konversation über das Problem-System werden neue Informationen hervorgebracht. 6. Berater und Kunde entwickeln gemeinsam veränderte Sichtweisen zum Problem- System. 7. Die Veränderung von Sichtweisen ermöglicht die Entwicklung alternativer Handlungsentw ürfe. 8. In seinem beruflichen Alltag kann der/die KundIn die entwickelten Handlungsentw ürfe in Passung an das System umsetzen. oaching (1) oaching ist eine lösungsfokussierte, zeitliche begrenzte Beratungs -Form, die thematisch definiert ist oaching baut auf die ressourcen- und lösungsorientierten Kompetenzen des Kunden, die gefördert und aktiviert werden können. Die Lösung liegt beim Kunden. oaching ist ein Expertendialog - es wird auf einer gleichwertigen Ebene kooperiert Systemisches oaching basiert theoretisch auf der Systemtheorie und bekommt viele methodische Inputs von der systemischen Familientherapie (einer Psychotherapieform)

Die Beratung ist als externe, von der Organisation distanzierte Beratung des Kunden konzipiert. 4. Der Kunde bringt seine Problem- Rekonstruktionen in die Beratung ein. 5.

3 oaching (2) Basis von oaching sind Grundhaltungen des oaches öffentlich machen ist eine der wesentlichsten Methoden, um negative Interaktionszirkeln in der Kommunikation aufzulösen kooperieren auf gleichen Ebenen ist eine der Voraussetzungen, um Ressourcen miteinander freizusetzen reflektieren - vor allem, wenn es gemeinsam erfolgt - schafft erst die Möglichkeit, Veränderung auf allen Ebenen zu bewirken, und ohne das nötige respektieren der Einzigartigkeit und Originalität des Anderen (indem was und wie er ist), als Fundament jeder Beziehung, kann es nur sehr schwer zu einer Begegnung kommen, von der man sagen kann, sie war bereichernd - für alle Beteiligten oaching (3) oaching läßt sich von Psychotherapie - vor allem - durch die strikte Zukunftsorientierung unterscheiden, die Vergangenheit des Kunden spielt nur eine erklärende Rolle oaching läßt sich von der Unternehmensberatung (onsulting) - vor allem - dadurch unterscheiden, dass die Lösung nur beim Kunden liegt und der oach im Unterschied zum Berater sich mit Lösungsvorschlägen sehr zurückhält Unterschieden werden externe oaches von firmeninternen oaches in Stabsfunktion und von Vorgesetzten, die oachingelemente zu einem Teil ihrer Führungskompetenz machen

zu bewirken, und ohne das nötige respektieren der Einzigartigkeit und Originalität des Anderen (indem was und wie er ist), als Fundament jeder Beziehung, kann es nur sehr schwer zu einer Begegnung

4 Komplimente, Anerkennung, Bestätigung Schaffen eine positive Atmosphäre Heben neue Änderungen hervor Verringern Angst vor Bewertungen Verringern Angst vor Veränderungen Normalisieren Ereignisse und Gefühle Schreiben Verantwortung und Verdienst für die Veränderung dem Kunden zu Müssen ehrlich gemeint sein not too big, not too small, appropriate Reflecting Team Vorgehensweise: 1. Phase: Beim Zuhören notieren (Komplimente, Ideen, ) 2.Phase: Beim Dialog über den Dialog Komplimente angemessen einbringen Ideen als bunten Strauß locker präsentieren Abschluß finden

zu Müssen ehrlich gemeint sein not too big, not too small, appropriate Reflecting Team Vorgehensweise: 1.

5 1.Phase: Dialog oaching mit -Team Zuhören und notieren K 2.Phase: Dialog über den Dialog Zuhören K 3.Phase: Dialog über den Dialog über den Dialog Zuhören K Aufgaben des Reflecting Teams Komplimente Vieläugigkeit heiße Brote Sowohl als auch und/oder weder noch Konstruktivistisch/konjunktivistisch sprechen Hinterfragen lähmender Gewissheiten Ausmalen günstiger Entwicklungsmöglichkeiten Lockere Atmosphäre Leichtigkeit des Dialogs Abschluß finden

heiße Brote Sowohl als auch und/oder weder noch Konstruktivistisch/konjunktivistisch sprechen Hinterfragen

6 Zyklische Fragen Skalierungsfragen Verschlimmerungsfragen Wunderfrage Optimierungsfrage Forecasting-Ansatz Backcasting-Ansatz Aufstellen Gummiringerl Metadialog mit mir Komplimente Hypothesenbildung im Metadialog mit mir Ausnahmen in der Vergangenheit Unterschiede Woran wirst du es merken? Was ist dann anders? Woran wird es jemand anderer merken? Wer wird es als 1. merken? Woran? Wer hat etwas dagegen? Wen wird es stören? Wer wird sich freuen? Wer wird dich unterstützen? Refraiming Skalierung auf Vergangenheit warst du schon höher? Was war da anders? Erfolgsbilanz Verben-Werte-Bereiche-Übung Timeline Glücklich und stimmig Sein in der Vergangenheit Was haben Sie schon immer gerne getan (als Kind, als Jugendlicher, )? Metaphern

Wer wird es als 1. merken? Woran? Wer hat etwas dagegen? Wen wird es stören? Wer wird sich freuen? Wer wird dich unterstützen?

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