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1 DIRK Regionalkreistreffen 2014» EnBW Energie Baden-Württemberg AG Ingo Peter Voigt, Senior Vice President Head of Finance/Investor Relations Altbach, 7. Juli 2014

2 Veränderung 2005 Quelle: spiegelonline 2

3 Veränderung Quelle: spiegelonline Quelle: spiegelonline 3

4 Transformation 4

5 Transformation 5

6 Megatrends und Wertewandel verändern die Energiewirtschaft Energieeffizienz Ausbau Erneuerbare Dezentrale Erzeugung Smarte Welt E-Mobilität Abnehmer Kunde Prosumer Strom- & Gaslieferant Partner rund um Energie 6

7 und damit die Rolle der Energieversorger Energieversorgung gestern -heute -morgen Commodity Know-how beim Energieversorger Großkraftwerke Produktion folgt Verbrauch Strom + Gas Veränderung / Komplexität gering Know-how auf verschiedene Rollen verteilt (Versorger, Kunden, Dritte) 30 % dezentrale Erzeugung Produktion stützt Produktion Strom + Gas + Lösungen Steigende Komplexitäts- und Veränderungsgeschwindigkeit Integriertes Zusammenwirken verschiedener Marktteilnehmer (partizipative Energiewirtschaft) Stark fluktuierende Erzeugung Verbrauch folgt Produktion Energielösungen Hohe Komplexität und Dynamik Kundenbedürfnisse zusätzlich zusätzlich Mitmachen Ökologie / Nachhaltigkeit Ökologie / Nachhaltigkeit Versorgungssicherheit Versorgungssicherheit Versorgungssicherheit Zeit 7

8 Erzeugungsmarkt weiterhin stark unter Druck Strompreis Marge Kohle Marge Gas /MWh /MWh /MWh -20 % +5 % 59,8 9,7 16,31 49,7 7,4 7,8 39,1-360 % Ø Ø ,4-11,1 Ø Durchschnittspreise: EEX Terminmarkt Grundlastprodukt Base Jahr 2014 Clean-Dark Spread am Terminmarkt Clean-Spark Spread am Terminmarkt

9 Energiewende lässt neue Märkte und Ertragsquellen entstehen Erzeugung & Handel Erneuerbare Energien Netze Vertriebe Kraftwerksmargen stark rückläufig Kraftwerke unverzichtbar für Versorgungssicherheit Massiver Zubau hält an Trend zur Eigenversorgung Kritisches Element für Systemstabilität Energiewende Investitionen von 50 Mrd. bis 2030 Starkes Wachstum: Smarte Energiewelten Dezentrale Erzeugung Energieeffizienz E-Mobilität 9

10 Strategie EnBW 2020 als strategische Neuausrichtung hat zwei Stoßrichtungen Maschinenraum der Energiewende Systemkompetenz Nahe am Kunden Marktorientierung Industrieller Maßstab Ausbau Erneuerbare Energien und Netze Effizienter und sicherer Betrieb von Infrastruktur und konventioneller Erzeugung Smarte Energiewelt und Energieeffizienz Innovation und neue Geschäftsmodelle Regionalität, Dialog und Partnerschaft Start-up Mentalität und Fehlertoleranz Straffes Effizienz-Management, operative Exzellenz, schlanke Strukturen, Veränderungskultur Ziel: Deutlich dreistelliger Millionenbetrag nachhaltig pro Jahr bis

11 Strategie EnBW 2020: Im Rahmen des Portfolioumbaus Nettoinvestitionen von rund 9 Mrd. bis 2020 Ausreichende Liquidität über ungenutzte Kreditlinien Ausgewogenes Fälligkeitsprofil Auch zukünftig Steuerung der Investitionen in Abhängigkeit vom unterstellten positiven Free- / Retained-cash flow für die nächsten Jahre Umsetzung des Desinvestitionsprogramms und disziplinierte Dividendenpolitik zum Erhalt der Kreditwürdigkeit und der finanziellen Stabilität In Mrd. 14,1 7,0 Bereits genehmigte Investitionen und Instandhaltung 5,1 Beteiligungsmodelle, Verkäufe und Sonstiges 9,0 7,1 EnBW 2020 Desinvestitionen Gesamtinvestitionen Nettoinvestititionen 11

12 Wichtige Aufgaben sind im Bereich Konzernfinanzen/Investor Relations gebündelt (F-F) Konzernfinanzen / Investor Relations Ingo Peter Voigt Kapitalmarkt Peter Berlin Banken- und Projektfinanzierung Treasury Robert Pflug Asset Management Wolfgang Maier Investor Relations Ratingpositionierung Beratung strukturierte Bank-/Projektfinanz. Liquiditätsmanagement Strategisches Assetallokation Ausarbeitung Kapitalmarkt-Story Ratingkommunikation Bankfinanzierungsprodukte Optimierung des Finanzergebnisses Taktische Assetallokation Investoren- Kommunikation Finanzierungsstrategie Bank- und Konzernbürgschaften Liquiditätsplanung Asset Managerselektion IR-Internet Konzerndarlehen Devisenbeschaffung Kapitalmarktfinanzierung Vertragsverhandlungen Finanzpublikationen Bankensteuerung Zinsmanagement Anlageausschusssitzungen IR-Events, Roadshows Beteiligungsmodelle Zahlungsverkehr 12

13 F-F ist Schnittstelle zwischen Unternehmen, Kapitalmarkt, Analysten und Investoren Steuerung von Erwartungen des Kapitalmarktes Verständnis der Ziele und Bewertungsansätze von Investoren/Analysten Bereitstellung von Informationen: Schaffung von Transparenz und Vertrauen Erläuterung der wesentlichen Werthebel aus Sicht des Unternehmens Erfüllung der Erwartungen Unternehmen F-F Kapitalmarkt Investoren Analysten Feedback am Kapitalmarkt Bewertung strategischer Entscheidungen operativer Maßnahmen Empfehlungen strategische Ausrichtung Erwartungen bezüglich Qualität der Financial Disclosure Einbindung in unternehmerische Entscheidungen durch konkretes Vortesten nicht möglich Steigerung des Unternehmenswertes 13

14 Glaubwürdige Kapitalmarktstory macht aktuelle Kapitalmarkttransaktionen möglich Ausbau des regulierten Geschäfts wirkt positiv auf das Geschäftsrisikoprofil Niedriger CO 2 -Ausstoß durch weiteren Ausbau erneuerbarer Energien Regional fokussierte Strategie in Baden- Württemberg, Deutschland und einigen ausgewählten europäischen Märkte Entwicklung neuer Geschäftsfelder Dynamischer Verschuldungsgrad ~ 3.3 Stützung der guten Bonität und Erhöhung des finanziellen Spielraums durch Hybrid Emission Ratingbestätigung durch die Agenturen Gezielte Effizienzverbesserungen als Daueraufgabe Energiewirtschaftliches Umfeld bleibt schwierig, aber mit EnBW 2020 klares Ziel EnBW bleibt Investment Case 14

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