Auslandsmärkte Zukunftspotenziale für hessische Umwelttechnologieunternehmen

Transkript

1 Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung Auslandsmärkte Zukunftspotenziale für hessische Umwelttechnologieunternehmen Hessen Umwelttech

2

3 Auslandsmärkte Zukunftspotenziale für hessische Umwelttechnologieunternehmen Band 3 der Schriftenreihe der Aktionslinie Hessen-Umwelttech

4 Impressum Auslandsmärkte Zukunftspotenziale für hessische Umwelttechnologieunternehmen Eine Veröffentlichung der Aktionslinie Hessen- Umwelttech des Hessischen Ministeriums für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung Herausgeber HA Hessen Agentur GmbH Dr. Carsten Ott Abraham-Lincoln-Straße D Wiesbaden Telefon 0611/ , Fax Erstellt von: Dr. Ute Heinemann Sprache + Text, Frankfurt am Main Redaktion Maria Rieping (Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung) Dr. Carsten Ott, Dagmar Dittrich (Hessen Agentur, Hessen-Umwelttech) Jürgen Müller, Kay Uwe Bolduan (RKW Hessen GmbH) Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung Kaiser-Friedrich-Ring 75 D Wiesbaden Schriftenreihe der Aktionslinie Hessen-Umwelttech des Hessischen Ministeriums für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung Band 1 Einsatz von Nanotechnologie in der hessischen Umwelttechnologie Innovationspotenziale für Unternehmen (gemeinsam mit der Aktionslinie Hessen-Nanotech) Band 2 Mittel- und Osteuropa Zukunftsmärkte für hessische Umwelttechnologie Beispiel Abwassermarkt der Slowakei Band 3 Auslandsmärkte Zukunftspotenziale für hessische Umwelttechnologieunternehmen Band 4 Unternehmenskooperation am Beispiel des Recyclings gemischter Bau- und Abbruchabfälle Informationen / Download / Bestellungen: Vervielfältigung und Nachdruck auch auszugsweise nur nach vorheriger schriftlicher Genehmigung. Gestaltung WerbeAtelier Theißen, Lohfelden Druck Werbedruck Schreckhase, Spangenberg November 2007 Überarbeitete Version der Broschüre Zielsicher ins Ausland der Aktionslinie Hessen-Umwelttech aus dem Jahr 2003 (Verfasser: Silke Hermann, Prof. Dr. Michael von Hauff) Der Herausgeber übernimmt keine Gewähr für die Richtigkeit, die Genauigkeit und die Vollständigkeit der Angaben sowie für die Beachtung privater Rechte Dritter. Die in der Veröffentlichung geäußerten Ansichten und Meinungen müssen nicht mit der Meinung des Herausgebers übereinstimmen.

5 Inhalt Vorwort Zum Einstieg... 2 Marktsituation und Marktpotenziale Ausgangslage Wachstumspotenziale vor allem im Ausland Unternehmensstrukturen in Hessen Hemmschwellen auf den attraktivsten Märkten am größten... 6 Strategieentwicklung für Auslandsmärkte Erfolg im Ausland ist planbar Umfeldanalyse für ausländische Märkte Auswahl der Zielländer Interview: Geeignete Auslandsmärkte erkennen Stärken-Schwächen-Profil des Unternehmens Ableitung der Auslandsmarktstrategie Von der Analyse zu den strategischen Zielen Den Weg ins Ausland bestimmen Interview: Den Kunden im Ausland erreichen Welcher Partner passt zu mir? Planung und Durchführung Erstellen von Geschäftsplänen Festlegen des Aktionsprogramms Finanzierung, Absicherung und Förderung Globaler Marktplatz Internet Interview: Ohne Netz geht nichts Anhang Außenwirtschaftsförderung in Hessen Ansprechpartner in Hessen Nützliche Links... 44

6

7 Vorwort Die Marktchancen in der Umwelttechnologie liegen in besonderem Maße im internationalen Geschäft. Viele der mittelständischen Unternehmen in Hessen wollen diese Chance für ihre Unternehmensentwicklung nutzen und streben daher in ausländische Märkte. Die Länder der Europäischen Union waren bisher ganz überwiegend die Zielländer für ein Auslandsengagement. Durch die Erweiterung der Europäischen Union sind vor allem die osteuropäischen Nachbarländer in den Fokus der Umweltbranche gerückt. Aber auch außerhalb Europas werden zunehmende Investitionen in den Umweltschutz vorgenommen, insbesondere in stark wachsenden Schwellenländern wie China. Die starke Internationalisierung im Umweltmarkt stellt in den Unternehmen steigende Anforderungen an die Unternehmensleitung, aber auch an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese reichen von Verhandlungs- und Kooperationsfähigkeit über Sprachkenntnisse, Offenheit und Interesse an anderen Kulturen bis hin zu erhöhten Anforderungen bei der Unternehmensplanung und die strategische Fokussierung des Unternehmens mit seinen Produkten und Dienstleistungen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist auch die Umsetzung eines internationalen Marketings mit einer entsprechenden Internet-Präsenz. Eine gründliche Vorbereitung auf die neuen Märkte ist unabdingbar für einen erfolgreichen Markteintritt. Dies beinhaltet nicht nur gute Kenntnisse über den Zielmarkt, sondern auch die fundierte Planung von Umsätzen, Kosten, Erträgen und Marktanteilen. Eine professionelle Darstellung der angestrebten Aktivitäten in Form von Geschäftsplänen ist gerade auch vor dem Hintergrund der Anforderungen von Basel II notwendig. Der vorliegende Leitfaden basiert auf den Erfahrungen hessischer Unternehmen im Rahmen eines Modellprojekts der Aktionslinie Hessen- Umwelttech. Er soll Anregungen, Hilfestellungen und Ermutigung für den bewussten Einstieg ins Auslandsgeschäft geben. Der Leitfaden ergänzt sinnvoll andere Angebote des Hessischen Ministeriums für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung, wie beispielsweise die Messeförderung, das hessische Außenwirtschaftsberatungsprogramm, Förderprogramme, internationale Kooperationsbüros und Vertretungen sowie Auslandsdelegationen. Ich wünsche mir, dass der vorliegende Leitfaden hessische Umweltunternehmen wirkungsvoll dabei unterstützt, einen der interessantesten Wachstumsmärkte der Welt für ihre leistungsfähigen Produkte und ihr hochtechnologisches Know-how zu erschließen. Dr. Alois Rhiel Hessischer Minister für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung 1

8 Zum Einstieg Der Schritt ins Ausland ist für mittelständische Unternehmen eine große Herausforderung. Er erfordert erhebliche Anstrengung und ist mit vielen Hoffnungen, aber auch mit großen Unsicherheiten verbunden. Dabei bietet das Auslandsgeschäft im Umwelttechnologiebereich überdurchschnittlich gute Geschäftsaussichten. Bei der Entscheidung für oder gegen ein Auslandsengagement soll der vorliegende Leitfaden eine Hilfestellung sein. Die hier gebotenen Anregungen und Hinweise sollen mittelständische Unternehmen in der Entscheidungsfindung sowie bei der Planung und Einleitung von Auslandsaktivitäten unterstützen. Der Leitfaden versteht sich dabei nicht als umfassende Anleitung mit Erfolgsrezepten, sondern vielmehr als Orientierungshilfe für ein systematisches und bewusstes Vorgehen, bei dem sowohl die Chancen als auch die Risiken realistisch ausgelotet werden. Die aufgezeigte Methodik wurde mit Unterstützung von hessischen Umweltfirmen erarbeitet und in der Praxis erprobt. Sie soll den Blick für eine realistische Selbsteinschätzung schärfen. Denn nur auf dieser Grundlage kann ein Unternehmen sorgfältig abwägen, ob es die notwendigen Voraussetzungen für ein erfolgreiches Auslandsengagement mitbringt, ob es sich in der Lage sieht, eine geeignete Strategie für die Eroberung ausländischer Märkte zu entwickeln und ob es die Realisierung des Auslandsengagements sachgerecht planen und durchführen kann. Auf dem Weg ins Ausland ist eine gute Vorbereitung der halbe Erfolg. Voraussetzung dafür ist eine überzeugende Antwort auf die Frage: Warum will ich Geschäfte im Ausland betreiben? 2

9 Darüber hinaus sollten die folgenden Aussagen überwiegend mit ja beantwortet werden können: CHECKLISTE Ja Nein a Wir sind mit unseren Produkten und Dienstleistungen auf dem deutschen Markt wettbewerbsfähig. a Wir verfügen über Kernkompetenzen und können diese benennen. a Wir bieten Produkte und Dienstleistungen, die auch im Ausland nachgefragt werden. a Wir sind mit unserem Unternehmen nicht in wirtschaftlichen Schwierigkeiten. a Wir wissen, dass der Weg ins Auslandsgeschäft eine sorgfältige Planung erfordert. a Wir wissen, dass unser Auslandsengagement zur Ausrichtung unseres Unternehmens passen muss. a Wir sind dazu bereit, uns systematisch mit ausländischen Märkten zu beschäftigen. a Wir sind offen für neue Anforderungen. Vor besonderen Schwierigkeiten bei dem Weg ins Ausland stehen Kleinunternehmen. Erfahrungsgemäß verfügen sie kaum über die notwendigen Voraussetzungen und Kapazitäten, um die in diesem Leitfaden als sinnvoll erachteten Schritte allein zu bewältigen. Unter bestimmten Bedingungen können jedoch auch sie einen erfolgreichen Weg ins Auslandsgeschäft finden zum Beispiel zusammen mit einem Kooperationspartner. Doch nicht nur kleine, sondern auch größere Unternehmen sind bei der Vorbereitung und Durchführung von Auslandsaktivitäten häufig auf externe Unterstützung angewiesen. Selbst ein noch so detaillierter Leitfaden kann eine solche professionelle Hilfestellung nicht ersetzen. Das Hessische Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung eröffnet gerade kleinen und mittleren Umweltfirmen über die Außenwirtschaftsförderung interessante Möglichkeiten zur Vorbereitung auf ein Auslandsengagement. Das Außenwirtschaftsberatungsprogramm sowie das Messeförderprogramm sind hier wichtige Bausteine. Darüber hinaus unterstützt die Aktionslinie Hessen-Umwelttech insbesondere hessische Umwelttechnologiefirmen bei der Erschließung von Auslandsmärkten. Die Aktionslinie Hessen-Umwelttech wird im Auftrag des Hessischen Wirtschaftsministeriums von der HA Hessen Agentur GmbH durchgeführt. Im Rahmen von Hessen-Umwelttech bietet die RKW Hessen GmbH betriebliche Beratungen und Qualifizierungen an. 3

10 1 Marktsituation und Marktpotenziale 1.1 Ausgangslage Der Markt für Umwelttechnologien und Umweltdienstleistungen wird im 21. Jahrhundert global zu den am stärksten wachsenden Wirtschaftssektoren gehören. In Deutschland wuchs der Umweltschutzsektor bereits seit Beginn der 70er Jahre, die Nachfrage stieg im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen überproportional. Erkennbar waren dadurch auch positive Impulse für das gesamtwirtschaftliche Wachstum und die Beschäftigung. Nach der aktuellen Studie GreenTech made in Germany, die die Unternehmensberatung Roland Berger im Auftrag des Bundesumweltministeriums durchgeführt hat, wird die Umweltbranche die klassischen Industriebranchen wie den Maschinenbau oder den Fahrzeugbau in ihrer ökonomischen Relevanz mittelfristig überflügeln. Im Jahr 2005 erzielten Umwelttechnologien in Deutschland rund 4 % des gesamten Umsatzes der deutschen Industrie. Bis 2030 geht die Studie von einer Vervierfachung des Anteils am Gesamtumsatz auf 16 % aus [Quelle: Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit: GreenTech made in Germany Umwelttechnologie-Atlas für Deutschland, 2007]. Die Nachfrage nach Umwelttechnologien und Umweltdienstleistungen wird jedoch nicht nur durch technologische und Marktentwicklungen beeinflusst wie zum Beispiel durch ein verstärktes Bewusstsein für Ressourcen- und Energieeffizienz sondern ganz wesentlich auch von den Grundsätzen der Umweltpolitik. Der Umweltschutzmarkt ist damit zu einem großen Teil ein induzierter Markt. Entsprechende Faktoren sind: a Umweltschutzgesetze und -verordnungen a der staatliche Vollzug a staatliche Förderprogramme (zum Beispiel im Bereich der regenerativen Energien) a die staatliche Nachfrage 4

11 1.2 Wachstumspotenziale vor allem im Ausland In Deutschland konnte in den vergangenen Jahrzehnten bereits ein sehr hohes technologisches Niveau in den einzelnen Umweltsegmenten etabliert werden. Auf dem internationalen Markt besteht hingegen in vielen Ländern noch ein erheblicher Nachholbedarf. Hier ergeben sich breite Absatzchancen für die deutsche Umwelttechnologie, die aufgrund ihrer Vorreiterrolle weltweit einen guten Ruf genießt. Die internationale Nachfrage umfasst die Wasseraufbereitung und Abfallentsorgung ebenso wie die Luftreinhaltung und die Altlastensanierung. Darüber hinaus gewinnen die Themen Energieeffizienz und erneuerbare Energien auf vielen ausländischen Märkten zunehmend an Bedeutung. Als Kunden kommen sowohl öffentliche als auch industrielle Unternehmen in Frage. Neben der Lieferung und dem Bau von Anlagen sind Beratungsdienstleistungen gefragt. Besonders interessant für die hessische Umwelttechnologiebranche sind zum einen die neuen Mitgliedsstaaten der EU, da hier die Notwendigkeit zur Umsetzung der europäischen Umweltvorschriften besteht. Zum anderen bieten Länder mit einem insgesamt hohen Wirtschaftswachstum gute Chancen. Hierzu gehören insbesondere die aufstrebenden Märkte in Osteuropa, Asien oder Lateinamerika. Nach Einschätzung der im Rahmen der GreenTech- Studie befragten Unternehmen werden die Absatzmärkte in Osteuropa 2020 fast die gleiche Bedeutung wie der westeuropäische Markt haben. Indien, China und Russland werden noch vor Nordamerika und weit vor Japan stehen. Afrika wird bis 2020 insbesondere für den Markt der umweltfreundlichen Energieerzeugung ausgesprochen wichtig werden. Der Bedarf an Umweltschutzgütern ist in vielen Ländern erheblich. Inwieweit allerdings tatsächlich erhöhte Investitionen getätigt werden, hängt stark von den vorhandenen finanziellen Mitteln, der politischen Situation und dem Problembewusstsein im jeweiligen Land ab. Für die Einschätzung der Marktsituation in unterschiedlichen Ländern bietet die Internetseite der Bundesagentur für Außenwirtschaft eine Datenbank mit circa aktuellen Marktanalysen und Wirtschaftsdaten zu rund 200 Ländern. Hierbei ist eine spezifische Recherche im Bereich der Umwelttechnologiebranche möglich. Weitere nützliche Links sind auf Seite 46 zusammengestellt. 5

12 1.3 Unternehmensstrukturen in Hessen Die Branche der Umwelttechnologie- und Umweltdienstleistungsunternehmen in Hessen ist geprägt durch eine vorwiegend klein- und mittelständische Struktur. Diese Struktur zeigt sich auch darin, dass etwa drei Viertel der entsprechenden Unternehmen vom Inhaber geführt werden. Der typische Anbieter von Umwelttechnologie und Umweltdienstleistungen in Hessen ist Mittelständler mit weniger als 100 Beschäftigten und führt sein Unternehmen selbst. Hessische Umwelttechnologieunternehmen erwirtschaften einer Studie zufolge den überwiegenden Teil ihrer Umsätze im Inland 40 % in Hessen und 32 % in den anderen Bundesländern. Bereits 28 % des Umsatzes werden durch Exporte im Ausland erzielt. Angesichts des globalen Bedarfs an Umweltschutzleistungen sind auf den Auslandsmärkten jedoch Potenziale vorhanden, die größere Absatzchancen bieten [M-Result GmbH: Umwelttechnologie-Anbieter in Hessen, 2003]. Einen interessanten Aspekt stellt auch die Tatsache dar, dass Anbieter integrierter Umwelttechnologien häufig eine höhere Exporttätigkeit aufweisen als Anbieter ergänzender Technologien. Dies ist wesentlich dadurch beeinflusst, dass insbesondere in den Entwicklungs- und Schwellenländern häufig Nachholbedarf beim Aufbau des industriellen Sektors besteht. Im Zuge dessen werden dann zumeist Komplettlösungen nachgefragt und weniger einzelne Aggregate oder Komponenten. Die hessischen Umwelttechnologie- und Umweltdienstleistungsunternehmen nehmen die internationalen Märkte durchaus wahr, der internationale Bedarf an Umweltschutzleistungen bietet aber größere Absatzpotenziale. 1.4 Hemmschwellen auf den attraktivsten Märkten am größten Insbesondere in den asiatischen, aber auch in den lateinamerikanischen Ländern gibt es für hessische Umwelttechnologieunternehmen noch großes Potenzial. Hier besteht ein enormer Bedarf an Technologien zur Abwasserbehandlung, zum Abfallmanagement und zur Energieversorgung. Obwohl diese Märkte ausgesprochen attraktiv sind, sind hier hessische Unternehmen noch nicht sehr stark vertreten. Viele Unternehmen sehen sich nicht in der Lage, in diesen Ländern aktiv zu werden. Die vorhandene Zurückhaltung kann unter anderem durch das so genannte Distanzmodell (siehe Seite 15) erklärt werden. Die noch relativ hohe Hemmschwelle, sich in besonders attraktiven Märkten zu engagieren, kann durch eine sorgfältige Vorbereitung abgebaut werden. Der Leitfaden hilft im Folgenden dabei, Chancen und Risiken realistisch einzuschätzen. 6

13 2 Strategieentwicklung für Auslandsmärkte 2.1 Erfolg im Ausland ist planbar Der Markt für Umwelttechnologien und Umweltdienstleistungen wird immer internationaler. Wollen mittelständische Unternehmen diesen Markt erschließen, so ist das eine Herausforderung, die nur mit konzentrierten Anstrengungen zu bewältigen ist. In der Praxis jedoch ist das Auslandsengagement im Mittelstand nicht selten eher das Ergebnis von Zufällen als von planerischen Entscheidungen. Entsprechend zufällig stellt sich dann aber auch der Erfolg ein oder eben nicht! Der planmäßige Gang in einen Auslandsmarkt ist immer eine strategische Entscheidung. Deren Umsetzung erfordert Zeit und Geld und ist mit großen Chancen und Risiken verbunden. Für mittelständische Unternehmen handelt es sich dabei um Richtungsentscheidungen, die einer erheblichen Planung, eines langen Atems und einer besonderen unternehmerischen Führung bedürfen. Strategie als Erfolgsgrundlage Strategische Arbeit bedeutet das langfristig ausgerichtete, planvolle Anstreben eines Ziels. Das Denken in Strategien und strategischen Alternativen ist eine wichtige Voraussetzung für die dauerhafte Sicherung des unternehmerischen Erfolges. Eine Strategie muss grundlegende Fragen beantworten können: a Was ist die Leitidee für die Zukunft unseres Unternehmens? a In welchen Geschäftsfeldern wollen wir künftig tätig sein? a Mit welchen Kernkompetenzen können wir den längerfristigen Erfolg unseres Unternehmens sichern? a Wie können wir den größten Kundennutzen erbringen? Das Engagement auf ausländischen Märkten muss in die strategische Gesamtausrichtung des Unternehmens eingebettet sein, denn es ist ein wichtiger Bestandteil der Gesamtstrategie. a Welche materiellen und immateriellen Ressourcen müssen wir in unserem Unternehmen aufbauen? 7

14 Verzahnung von In- und Auslandsgeschäft Das Vorgehen bei der Auswahl von ausländischen Märkten sowie der voraussichtliche Markteintritt müssen sorgfältig mit dem Inlandsgeschäft verzahnt werden. Denn selbst bei erfolgreichem Auslandsengagement wird der Hauptmarkt der Umwelttechnologieunternehmen in den meisten Fällen das Inland bleiben. Vor dem Gang ins Ausland muss daher nicht nur die strategische Ausgangsposition des Unternehmens geklärt werden, sondern auch, welche Entwicklung es im Inlandsmarkt anstrebt. Beim Festlegen der Strategie sind vor allem folgende Ausgangsfragen zu klären: a In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein: Machen wir das richtige Geschäft? a Wie wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten: Machen wir das Geschäft richtig? Schon bei der Bestimmung der Geschäftsfelder muss das Unternehmen sich auch darüber klar werden, auf welchem Auslandsmarkt es tätig werden will. Denn ein Geschäftsfeld definiert sich nicht nur nach den angebotenen Produkten und Dienstleistungen, sondern ebenso nach regionalen Gesichtspunkten. Deshalb muss die Auswahl der in Frage kommenden Zielländer bereits im Rahmen der Unternehmensstrategie stattfinden. Vor einem Gang in ausländische Märkte müssen die strategische Ausgangsposition des Unternehmens und die angestrebte Entwicklung im Inlandsmarkt geklärt werden. Sodann stellt sich die Frage nach der Positionierung in den ausgewählten Geschäftsfeldern und innerhalb der jeweiligen Zielländer: Mit welchem Gesamtkonzept und welchem Marktauftritt will sich das Unternehmen dem Wettbewerb stellen? Die folgenden zehn Hinweise helfen bei der Vorbereitung Ihres Planungsprozesses: GRUNDLAGEN FÜR DIE PLANUNG DES EINTRITTS IN DEN AUSLANDSMARKT 1. Die finanzielle Grundsicherung unseres Unternehmens ist gegeben. 2. Wir sind uns über die Vision und das Leitbild unseres Unternehmens im Klaren. 3. Wir sind bereit, die Entwicklung des Unternehmens massiv voranzutreiben und dabei gegebenenfalls auch Anpassungen bei der Unternehmenskultur vorzunehmen. 4. Wir wissen, dass Marktentscheidungen und Führungsentscheidungen nicht delegierbar sind. 5. Wir können den Markteintritt im Rahmen von Projektmanagement planen und umsetzen. 6. Wir können den Markteintritt mit Projektteams aus verschiedenen Funktionsbereichen unterstützen. 7. Wir verschaffen uns Klarheit über die strategische Ausgangsposition unseres Unternehmens am neuen Markt. 8. Wir sind uns darüber im Klaren, dass der Aufbau des Auslandsgeschäftes ein Prozess ist, der sich üblicherweise über mehrere Jahre erstreckt. 9. Wir suchen im Vorfeld das Gespräch mit anderen Unternehmen, um aus deren Erfahrungen zu lernen. 10. Wir wissen, dass wir finanzielle Ressourcen brauchen, um investiv vorgehen zu können. 8

15 Strategische Analyse Grundlage planerischen Vorgehens Bei der strategischen Analyse unterscheidet man zwischen der Umfeldanalyse und der Unternehmensanalyse. Beide zusammen schaffen die Voraussetzung für die eigentliche Formulierung der Unternehmensstrategie und der jeweiligen Geschäftsfeldstrategie des Auslandsmarktes. Leitbild Unternehmensstrategie: In welchen ausländischen Märkten wollen wir aktiv werden? Umfeldanalyse Unternehmensanalyse Geschäftsfeldstrategien: Wie wollen wir in dem jeweiligen ausländischen Markt aktiv werden? Geschäftsplan Land A Geschäftsplan Land B Aktionsprogramm LERNEN Jahresplanung, Budgets Plan-Ist-Vergleich Ablaufschema nach Hermann 9

16 2.2 Umfeldanalyse für ausländische Märkte Die Umfeldanalyse hat die Aufgabe, Chancen und Risiken eines Unternehmens rechtzeitig zu identifizieren. Für die Analyse des relevanten Umfelds in Auslandsmärkten empfiehlt sich ein mehrstufiges Vorgehen: 1. Globale Umfeldanalyse: Wie sind die globalen Trends im globalen Umfeld? 2. Marktattraktivitätsanalyse: Welche Marktstruktur und Marktdynamik weist die Branche im Auslandsmarkt auf? 3. Konkurrenzanalyse: Wie sind die Stärken und Schwächen meiner Hauptkonkurrenten ausgeprägt? Globale Umfeldanalyse Die Bedingungen in einem geographischen Raum beeinflussen den Handlungsrahmen des Unternehmens direkt oder indirekt. Für die Analyse wird das globale Umfeld in mehrere Segmente gegliedert. Für Umweltunternehmen können beispielsweise folgende Aspekte von Bedeutung sein: Ökonomisches Umfeld a Volkswirtschaftliche Entwicklung im Zielland a Internationale wirtschaftliche Entwicklung a Steuerbelastungen a Wechselkursentwicklungen a Einkommensverteilung und Pro-Kopf-Einkommen a Lohn- und Gehaltsniveau Technologisches Umfeld a Erfindungen in der Wissenschaft a Technische Entwicklungen in alternativen Branchen a Technologische Entwicklungen bei Abnehmern und Zulieferern a Patente Politisch-rechtliches Umfeld a Umweltschutzgesetzgebung der EU a Umweltschutzgesetzgebung im Zielland a Aufbau und Effektivität des staatlichen Vollzugs a Staatliche Förderpolitik im Zielland a Politische Parteienlandschaft und Ideologien a Grundlagen von Infrastrukturpolitik Soziokulturelles Umfeld a Werte und Einstellungen der Bevölkerung a Religion a Bildung und Ausbildung a Lebensstile und Arbeitseinstellungen a Umweltbewusstsein und Umweltengagement Mit so genannten Scannings werden für verschiedene Segmente Trends aufgespürt. Die Bedeutung dieser Trends versucht man einzuschätzen, indem man ein Zukunftsbild entwirft und sich die folgenden Fragen beantwortet: a In welcher Weise wird der Trend das Unternehmen in seinem Zielmarkt beeinflussen? a Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Trend stabilisiert oder ausweitet? Bei der globalen Umfeldanalyse geht es nicht um perfekte und lückenlose Information, sondern um eine gesicherte Vorstellung über wichtige allgemeine Rahmenbedingungen im anvisierten Zielland. 10

17 Beispiel Innovationsradar Umweltrecht Umweltrecht setzt wirtschaftliche Impulse, die die Entwicklung und Anwendung innovativer Technologien vorantreiben und neue Marktpotenziale schaffen. Die Aktionslinie Hessen- Umwelttech bietet deshalb unter der Rubrik Innovationsradar Umweltrecht im Internet ( und in den NEWS einen regelmäßigen Überblick zu rechtlichen Neuerungen und zeigt deren wirtschaftliche Bedeutung in den unterschiedlichen Umwelttechnologie-Segmenten auf. Das Innovationsradar Umweltrecht enthält neben deutschen und hessischen Gesetzesänderungen auch neue Rechtsvorschriften, die auf EU-Ebene gelten, und weist somit frühzeitig auf Marktpotenziale im europäischen Ausland hin. Beispiel DEinternational Das internationale Netzwerk der deutschen Auslandshandelskammern DEinternational bietet in seiner kostenlosen Erstberatung Wirtschaftsdaten und Marktprofile für die entsprechenden Auslandsmärkte ( Die Wirtschaftsdaten, die mit der Bundesagentur für Außenwirtschaft erarbeitet werden, beinhalten den aktuellen Stand der wichtigsten Informationen zum Zielland. Ergänzend fassen die Marktprofile die Erfahrungen im jeweiligen lokalen Markt strukturiert zusammen. 11

18 Marktattraktivitätsanalyse Um eine Entscheidung für oder gegen ein Auslandsengagement zu treffen, werden zuverlässige Informationen über dessen Attraktivität benötigt. Dazu können Ansätze der Marktanalyse und Branchenanalyse herangezogen werden: Marktanalyse Ein Überblick über das Marktpotenzial ist unbedingt erforderlich. Die Marktgröße gibt Auskunft über das bestehende Umsatzpotenzial des Auslandsmarktes. Die notwendigen Informationen bieten oft die Branchenorganisationen im Zielland, teilweise aber auch staatliche Stellen. Entscheidend ist die Einschätzung des Marktwachstums: Mit welchen Wachstumsraten ist zu rechnen und in welcher Phase des Marktzyklus befindet sich das angebotene Produkt gegenwärtig und zukünftig? Branchenanalyse Bei der Branchenanalyse wird von Strukturmerkmalen einer Branche auf die Intensität des Wettbewerbs geschlossen. Die Wettbewerbssituation ist entscheidend für die Rentabilität des potenziellen Engagements. Folgende Wettbewerbskräfte werden unterschieden: a Verhandlungsstärke der Lieferanten a Bedrohung durch neue Anbieter a Verhandlungsstärke der Abnehmer a Bedrohung durch Substitutionsprodukte a Rivalität der Wettbewerber. Umsatz / Cash Flow Umsatz Relaunch Cash Flow Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Degenerationsphase Zeit Marktzyklus eines Produktes 12

19 Konkurrenzanalyse Bezogen auf Märkte für Umwelttechnik ist besonders zu bedenken: a Aus welchen Ländern drängen neue Anbieter auf den anvisierten ausländischen Markt? Sind es vor allem heimische Anbieter, die einen entstehenden oder vorhandenen Markt bedienen wollen? Oder sind es ausländische Unternehmen, die sich ein neues Marktsegment aufbauen wollen? Anhand der Herkunftsländer der Wettbewerber lässt sich auf deren Angebotspalette und Preisniveau schließen. Chancen und Risiken eines Markteintritts hängen immer auch von den Stärken und Schwächen der Wettbewerber ab. Es ist daher notwendig, eine Bestandsaufnahme der wichtigsten Konkurrenten durchzuführen. Auf Grundlage dieser Analyse sollte auf die Strategien und Ziele der Wettbewerber geschlossen werden. Dazu werden kaum frei zugängliche Daten zu ermitteln sein. Durch gezielte Recherchen lassen sich aber Hinweise finden, die zumindest Prognosen zulassen. a Welche staatliche Förderung gibt es im Zielland? Welche Fördermaßnahmen sind geplant? Die Förderpolitik kann erheblichen Einfluss auf die Verhandlungsstärke der Abnehmer und auf die Absatzchancen haben. a Gibt es Substitutionsprodukte? Sie können von entscheidender Bedeutung sein, da der Staat in diesem Bereich durch Förderung und gesetzliche Vorschriften sowie durch eigene Nachfrage marktverändernd eingreift. Dies gilt insbesondere für den Einsatz technischer Alternativen. Beispielsweise ist beim Angebot von regenerativen Energieträgern die Entwicklung der Alternativen zueinander zu beobachten (Solarthermie, Photovoltaik, Windenergie und Biomasse). Bei Komponenten, die in der Entsorgungswirtschaft benötigt werden, ist hingegen zu prüfen, welche Entsorgungswege der Staat zukünftig wählen will. Eine gründliche Konkurrenzanalyse bezogen auf den Zielmarkt ist unbedingte Voraussetzung, um potenzielle Risiken zu erkennen. Nur so kann man diese Risiken minimieren sowie die bestehenden Chancen identifizieren und nutzen. a Auslandsreisen können sinnvoll sein, um Kontakte anzubahnen und Grundlagen für Kooperationen zu legen. Ein Programm mit ausgewählten Gesprächspartnern muss gut vorbereitet werden. Es hat sich auch bewährt, Auslandsmessen zu besuchen, um sich einen Überblick über vorhandene Angebote zu schaffen und erste Kontakte zu knüpfen. Mitunter kann schon aufgrund der auf den Messen ausliegenden Firmen- und Produktinformationen eruiert werden, welche Konkurrenten bereits mit welchen ausländischen Unternehmen kooperieren. 13

20 Die folgenden Punkte sollten in die Konkurrenzanalyse eingehen: CHECKLISTE KONKURRENZANALYSE Marktressourcen und Marktfähigkeiten, z. B. Art und Qualität der Produkte Breite und Tiefe des Produktprogramms Grad der Etablierung am Markt (Inland und Ausland) Anteil von Produktneuentwicklungen Qualität und Breite der Distribution Kapazität und Effizienz des Vertriebs im Zielland Vertriebsstrukturen in anderen Zielländern Lieferfähigkeit Qualität von Service und Kundendienst Stabilität der Abnehmerbeziehungen Umfang und Qualität von Werbung, Verkaufsförderung und PR Vertriebspartnerschaften Image des Unternehmens Finanzkraft und Rentabilität, z. B. Eigentumsstrukturen Entwicklung der Bilanzen und ihrer Hauptposten Verschuldungsgrad und Kosten des Fremdkapitals Möglichkeiten der Wachstumsfinanzierung Gewinnsituation und Dividendenpolitik Managementpotenzial und -fähigkeiten, z. B. Qualität von Führungskräften und ihren Mitarbeitern Qualität der Führungssysteme Organisationsstruktur in Herkunfts- und Zielland Tochterunternehmen und Betriebsstätten in anderen Ländern Informationssysteme Art und Umfang von Aus- und Weiterbildung Produktionsressourcen und Potenzial in Forschung und Entwicklung, z. B. Auslastung und Flexibilität der Produktion Standardisierungsmaß der Produkte Modernität und Automatisierungsgrad der Fertigung Qualitätsstandards Qualität und Potenzial von Forschung und Entwicklung Patentanmeldungen Schutzfähigkeit des technischen Know-hows Zertifizierungen 14