gegenseitiger Erfahrungsaustausch

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1 26. Juni 2014, Einstein, St. Gallen Herausforderungen in der Strategieumsetzung 6. KMU*STAR-Erfahrungsworkshop Ziel des Erfa-Workshops 2014 Inputs zu aktuellen strategischen Themen Fokus Strategieumsetzung gegenseitiger Erfahrungsaustausch zum Strategischen Management im eigenen KMU zu aktuellen strategischen Herausforderungen Networking 2

2 Programm Begrüssung (F. Forrer) Aktuelle Herausforderungen im Strategischen Management von KMU - Impulsreferat und Erfahrungsaustausch (R. Lombriser) kurze Pause Strategieentwicklung und umsetzung: Herausforderungen und Gelingensbedingungen am Beispiel der OBRIST interior AG Kaffeepause Strategieumsetzung: Erfolgsfaktor Management-Konsequenz Referat und Erfahrungsaustausch (F. Forrer) Schlusswort (R. Lombriser) Apéro 3 6. KMU*STAR-Erfahrungsworkshop vom 26. Juni 2014 Aktuelle Herausforderungen im Strategischen Management von KMU - Impulsreferat und Erfahrungsaustausch Roman Lombriser

3 Ergebnisse der Kurzumfrage 2011 und 2014 Teilnahme: 12 (2011) bzw. 11 (2014) KMUs Fragen zur Strategie, Umsetzung, Kontrolle Fragen zu strategischen Herausforderungen 5 1. Haben Sie die in Ihrer Strategie formulierten Ziele erreicht? (keine signifikante Änderung gegenüber 2011) 6

4 2. Wurden die geplanten Massnahmen umgesetzt bzw. sind Sie mit den Massnahmen auf Kurs? (keine signifikante Änderung gegenüber 2011) 7 3. Haben sich die der Strategie zugrunde liegenden Annahmen verändert? (keine signifikante Änderung gegenüber 2011) 8

5 4. Ist die erarbeitete Strategie noch gültig? Fazit: auch wenn sich die Annahmen teilweise verändert haben, ist für fast alle die erarbeitete Strategie (grundsätzlich) noch gültig! (keine signifikante Änderung gegenüber 2011) 9 5a. Wie oft führen Sie die Strategiekontrolle durch? In Bezug auf die geplanten Massnahmen: (keine signifikante Änderung gegenüber 2011) 10

6 5b. Wie oft führen Sie die Strategiekontrolle durch? In Bezug auf die Zielerfüllung: (deutlich höherer Rhythmus gegenüber 2011) 11 5c. Wie oft führen Sie die Strategiekontrolle durch? In Bezug auf die zugrundeliegenden Annahmen*: (höherer Rhythmus gegenüber 2011) (*z.b. bezüglich des wahrscheinlichsten Szenarios) 12

7 5d. Wie oft führen Sie die Strategiekontrolle durch? In Bezug auf die Strategie: (keine signifikante Änderung gegenüber 2011) Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Strategiearbeit Analyse 4.6 Strategieentwicklung 4.2 Strategieumsetzung und -kontrolle 4.0 Anzahl Antworten (n): 10 Arithmetisches Mittel (keine signifikante Änderung gegenüber 2011) 14

8 Welche drei Herausforderungen/Probleme zum Thema Strategieumsetzung beschäftigen Sie am stärksten? Herausforderung/Problem: Die grössten Herausforderungen bei der Umsetzung (Kurzumfrage 2014) Dran bleiben, auch wenn es zeitliche Verschiebungen gibt Diverse: 1. Regulatorische Herausforderungen 2. Int. Preisdruck 3. Innovation/Produktpipeline Die Einschätzung der Entwicklung des Marktes. Festlegung der möglichst "stimmigen" Annahmen. Diverse: Zeit bereitstellen, die guten Ressourcen abziehen Neue Hürden in der Umsetzung Zu optimistische Annahmen in der Strategie Finanzierung der Massnahmen Wachstums-/Rentabilitätsziele erreichen deutlich über Ziel, 2014 schwieriges 1. Quartal Zeit im Alltag zu haben für den 1. Schritt; Konzepte erstellen. Leute "mitnehmen

9 7. Wie stark beeinflussen folgende strategische Themen Ihren Unternehmenserfolg? (einige Verschiebungen gegenüber 2011, Personal bleibt wie 2011 Nr. 1) 17 Strategieumsetzung mit dem KMU*STAR 18

10 Strategieumsetzung im Überblick (Schritte 4-6) 3. Strategie 4. Entscheidung - Antragsstellung - Voraussetzungen - Risiko-Betrachtung Entscheidungsfindung Initialisierung 5. Massnahmen - Bekenntnis - Projekt-Organisation - Masterplan Massnahmen- Programm Projekt-Budget 6. Controlling - Massnahmen-Review - Budget-Kontrolle Ziel-Erfüllung Projekt-Kontrolle 19 kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator 5.2 Projektorganisation Ihre W-MAG Firma Projektbezeichnung: W-MAG 15 SGE: WZM + WZB Vis. von/am: Projektsteuerung (PS): VR + GL Sitzungsrhythmus: 1 x pro Quartal Projektleitung (PL): K. Scharf Sitzungsrhythmus: 1 x pro Monat Funktion: Wer: Unterstellung: Projektleiter (PL) K. Scharf GL Projektassistent/-controller Diener GL/VR Projektteam (PT): Finanzen / Kommerzielles Rot PL WZM Vertrieb Schön PL WZM Entwicklung Kopf PL WZM Produktion Kraft PL WZB Konstruktion Mass PL WZB Werkstatt Bauer PL Controlling: anlässlich der PT-Sitzungen / Projektcontroller berichtet an PS Schlagzeile Projektbezeichnung: W-MAG 15 Klare Organisation gewährleistet Effizienz und Wirksamkeit Projektteam: 8 Personen 1 Team / interdisziplinär Lombriser, Abplanalp, Wernigk 20

11 kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator Ihre W-MAG Firma 5.3 Masterplan Masterplan Start Massnahmen Beginn Ende 1 Kick-off Strategieumsetzung Sortiment/Marketingkonzept Abschluss Entwicklung Entscheid Umsetzung Verkauf/Kooperation DM Verwertung WZM-Trakt Neuausrichtung Org Marketing WZB Finanzierungsbrücke WZB Vertrieb WZB Pilotaufträge WZB Ende WZM-Restrukturierung Investitionen WZB Umsatzaufbau WZB Abschluss Etappe 1 WZB J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D Legende: = Tätigkeit = Meilenstein = Entscheid Schlagzeile Werkzeugmaschinen restrukturiert bis Ende 2013 Werkzeugbau umfunktioniert zu Kunststoffteileherstellung in Etappen Lombriser, Abplanalp, Wernigk 21 kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator Ihre W-MAG Firma 5.4 Massnahmenprogramm Projektbezeichnung: W-MAG 15 SGE: WZM Kontrolldatum: Erstellungsdatum: Vis. von/am: HS / Massnahme verantwortlich Termin Priorität * Status Bemerkungen 1 Sortiment FS neu formulieren Schön / Kopf F+E-Programm WZM anpassen Kopf Kooperationskonzept DM erarbeiten GL Potenzielle Kandidaten evaluieren Schön Marketingkonzept WZM erarbeiten Schön Vertretungen informieren Schön Schlüsselkunden informieren Schön Verwertung WZM-Trakt / Konzept GL Verwertung DM-Vorräte / Konzept Kraft Verwertung Einrichtungen Kraft Personalbedarf bestimmen Rot Organisationsvorschlag erarbeiten Rot GU-/Tech-Kompetenz / Konzept GL *) 1 erfolgsentscheidend; 2sehr wichtig; 3 wichtig; ) erl. erledigt; i.a. in Arbeit/auf Kurs; i.a./v in Arbeit, mit Verzug; V! noch nicht in Arbeit, mit Verzug!; Z zurückgestellt Schlagzeile Prioritäten beachten! Review: ! Lombriser, Abplanalp, Wernigk 22 5-Massnahmen

12 Das McKinsey 7S+P-Schema hard factors soft factors Struktur (in Anlehnung an Peters/Waterman 1983) Strategie Systeme Kultur (Shared Values) Fähigkeiten (Skills) Führungsstil (Style) Mitarbeiter (Staff) 23 kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator Ihre W-MAG Firma Hilfsfolie zu 5.4 (Massnahmenprogramm) SGE/Projekt: Erfüllungsgrad Datum: Unternehmensbereich*: Massnahmen (zu übertragen in 5.4): 1 Strategische Leadership 2 Organisation/ Prozesse 3 Managementsysteme 4 Ressourcenallokation 5 Information/ Kommunikation 6 Anreizsysteme 7 Kultur / Arbeitsumgebung 8 Personal / Kompetenzen 9 Regelungen damit die weichen Faktoren in der Umsetzung nicht vergessen werden, können Sie die wesentlichen Faktoren in dieser Folie kurz einschätzen und die entsprechenden Massnahmen daraus ableiten. Die abgeleiteten Massnahmen sind sodann in das Massnahmenprogramm (5.4.) zu übertragen. * Erläuterungen: vgl. Leitfaden, Teilschritt 5.4 Lombriser, Abplanalp, Wernigk 24 5-Massnahmen / <Datum>

13 kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator Ihre W-MAG Firma Harte und weiche Faktoren einer ganzheitlichen Strategieumsetzung (I) Strategische Leadership Operative Entscheide der Führungskräfte sind mit der Strategie in Einklang. Abweichungen von dieser Regel werden begründet. Der Unternehmensleiter erläutert bei verschiedenen Gelegenheiten mündlich und schriftlich die Grundzüge der Strategie. Alle Führungskräfte stimmen sich periodisch untereinander ab und vermitteln gleich lautende Botschaften. Symbolische Aktionen (Feiern, Auszeichnungen, Ehrungen, Rituale usw.) stimmen mit den Grundsätzen der Strategie überein. Organisation / Prozesse Die Organisationsstruktur ist auf die strategiekritischen Aktivitäten abgestimmt (z.b. Marketing, Innovation, Qualitätssicherung). Die wichtigen Geschäfts-, Support- und Managementprozesse unterstützen die Strategie. Managementsysteme Personalmanagement-, Planungs-, Budgetierungs-, Kommunikations-, Qualitäts- und Projektmanagementsysteme unterstützen die strategischen Aktivitäten. Ressourcenallokation Erfolgskritischen Aktivitäten werden genügend personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen zugewiesen. Die zugewiesenen Projektmitarbeiter werden durch geeignete Vorkehrungen vor der Hektik des operativen Tagesgeschäfts geschützt. Information / Kommunikation Die Mitarbeitenden kennen die allgemeine Marschrichtung des Unternehmens und wissen, welche Aktivitäten und Kernkompetenzen den Erfolg entscheidend beeinflussen. Die bestehenden Kommunikationskanäle und -anlässe (Sitzungen, Info-Veranstaltungen etc.) bzw. das im Unternehmen vorhandene Informationssystem sind geeignet und ausreichend, um die Strategie zielgruppengerecht zu kommunizieren. Für heikle Informationen besteht eine Sprachregelung. Die Führungskräfte nutzen alle Gelegenheiten für eine persönliche Vermittlung der strategischen Marschrichtung. Lombriser, Abplanalp, Wernigk 25 kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator Ihre W-MAG Firma Harte und weiche Faktoren einer ganzheitlichen Strategieumsetzung (II) Anreizsysteme Systeme, die Leistungen messen und rapportieren (Rechnungswesen, Reporting, Qualitätssysteme usw.) sind auf die Ziele und Erfordernisse der neuen Strategie abgestimmt. Strategiekonforme Leistungen und Verhaltensweisen werden in der Zielvereinbarung festgehalten und entsprechend beurteilt bzw. honoriert. Das Anreizsystem (inkl. die nichtmonetären Belohnungen wie Beförderung, Weiterbildung, öffentliche Anerkennung usw.) ist auf die strategischen Ziele ausgerichtet. Kultur / Arbeitsumgebung Die Führungskräfte kennen und berücksichtigen Faktoren der Unternehmenskultur (Motivation, Arbeitsklima, Leistungsorientierung, Risikoorientierung, Sitzungskultur, Umgangsformen etc.), welche die Umsetzung der Strategie behindern oder fördern können. Die heutige Unternehmenskultur stimmt mit den Zielen der Strategie überein. Die physischen Einrichtungen (transparente Büros, Produktionsstätten, Maschinen etc.) fördern die angestrebte Unternehmenskultur. Personal / Kompetenzen Die für die Strategieumsetzung hauptsächlich verantwortlichen Mitarbeitenden verfügen über die erforderlichen Fach- und Führungskompetenzen. Für die Umsetzung der Strategie werden die erforderlichen Aus- und Weiterbildungsmassnahmen ergriffen. Regelungen Bestehende Regelungen (z.b. Qualitätsmanagement, Rechnungswesen, Zeiterfassung ) passen zur neuen Strategie. Gegebenenfalls werden neue Regelungen eingesetzt oder überflüssige Regelungen aufgehoben. Lombriser, Abplanalp, Wernigk 26

14 Drei Arten von Kontrollen Umsetzungskontrolle (KMU*STAR Schritt 6.1 und 6.2) werden die Projekte / Massnahmen wie geplant und budgetiert realisiert? wo gibt es Widerstände, Verzögerungen? wieso? Wirksamkeitskontrolle (KMU*STAR Schritt 6.3 und 6.4) haben wir mit den umgesetzten Massnahmen die strategischen Ziele tatsächlich erreicht? haben wir die richtige Strategie gewählt? Prämissenkontrolle (KMU*STAR Schritt 1 und 2) stimmen die Annahmen über Branche und Umfeld noch? was hat sich inzwischen geändert? gibt es neue Chancen/Gefahren? brauchen wir eine neue Strategie? 27 Art der Kontrolle Reaktionsmöglichkeiten Korrekturmassnahmen im Rahmen der bisherigen Strategie Revision der Strategie und evtl. der Annahmen (= Strategiesynchronisation) Umsetzungskontrolle 6.1 Massnahmen-Review 6.2 Budgetkontrolle Ergänzung/Anpassung der Massnahmen (5.4) und des Budgets (5.5) Wirksamkeitskontrolle 6.3 Zielerfüllung 6.4 Projektkontrolle auf Kurs bei grossen Abweichungen Überprüfung/Revision der Strategie (Schritt 3) Prämissenkontrolle bei grossen Abweichungen in 6.3 und 6.4 und bei veränderten Prämissen alle 1 bis 2 Jahre nach wichtigen Ereignissen/Entwicklungen Überprüfung/Revision von Situationsanalyse (Schritt 1) und Ausblick (Schritt 2) 28

15 Strategie-Synchronisation im KMU*STAR-Prozess Ich kann Ihnen das positive Feedback geben, dass wir nicht zuletzt auch mit Hilfe Ihres KMU*Star Tools den Weg aus der seinerzeitigen Krise gefunden haben. Ich war nicht nur damals von diesem einfach zu handhabenden Tool begeistert, sondern wir haben unsere Strategie in der Zwischenzeit auch immer wieder anhand dieses Instrumentes überprüft und angepasst. Auch wenn wir unser bestes Ergebnis seit 25 Jahren erzielt und praktisch alle strategischen Zielsetzungen erreicht haben, weiss ich aber, dass die Bäume nicht in den Himmel wachsen und die Zeit nicht stehen bleibt. CEO eines Schweizer KMU (Nahrungsmittelproduktion) (nach erfolgreicher Durchführung eines Strategieprozesses anhand des KMU*STAR-Navigators) 29 kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator 6.1 Massnahmen-Review Ihre W-MAG Firma Projektbezeichnung: W-MAG 15 SGE: WZM Kontrolldatum: Erstellungsdatum: Vis. von/am: HS / Massnahme verantwortlich Termin Priorität * Status Bemerkungen 1 Sortiment FS neu formulieren Schön / Kopf erl. 2 F+E-Programm WZM anpassen Kopf erl. 3 Kooperationskonzept DM erarbeiten GL erl. Projekt K 4 Potenzielle Kandidaten evaluieren Schön erl. 5 Marketingkonzept WZM erarbeiten Schön i.a./v ! 6 Vertretungen informieren Schön erl. 7 Schlüsselkunden informieren Schön erl. 8 Verwertung WZM-Trakt / Konzept GL erl. Projekt T 9 Verwertung DM-Vorräte / Konzept Kraft erl. 10 Verwertung Einrichtungen Kraft erl. 11 Personalbedarf bestimmen Rot i.a./v Organisationsvorschlag erarbeiten Rot erl. Ab GU-/Tech-Kompetenz / Konzept GL erl. Start *) 1 erfolgsentscheidend; 2sehr wichtig; 3 wichtig ) erl. erledigt; i.a. in Arbeit/auf Kurs; i.a./v in Arbeit, mit Verzug; V! noch nicht in Arbeit, mit Verzug!; Z zurückgestellt Schlagzeile Massnahmen sind überwiegend umgesetzt / Projekt läuft auf Kurs / Marketingkonzept WZM! Lombriser, Abplanalp, Wernigk 30

16 kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator 6.3 Zielerfüllung Ihre W-MAG Firma Erfüllungsgrad * Zeithorizont: Kontrolldatum: SGE/Projekt: WZM / W-MAG 15 1 WZM restrukturiert X noch kein Partner 2 Ergebnis min 0 X SGE/Projekt: WZB / W-MAG 15 3 WZB umfunktioniert X 4 Unabhängiger KT-Lieferant X 5 Ergebnis gehalten X Gesamtunternehmen 6 ROA min. 10 % X 7 Finanzierung bewältigt X *) ---Rückschritt; --kein Fortschritt; - untererfüllt; +auf Kurs; ++ erfüllt; +++ übererfüllt. Schlagzeile Umfunktionierung Werkzeugbau zu Kunststoffteile-Lieferant auf Kurs Restrukturierung Werkzeugmaschinen unter Erwartungen Ergebnisse schwach Finanzierung bisher bewältigt Lombriser, Abplanalp, Wernigk 31 kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator 6.4 Projektkontrolle Ihre W-MAG Firma Zeithorizont: 2013 SGE/Projekt: WZM Massnahmen-Review* Budget-Kontrolle Ziel-Erfüllung* Budget (1'000) Einsatz (1'000) Prognose (1'000) Status Hans Scharf X ok X SGE/Projekt: WZB Hans Scharf X ! X Gesamtprojekt Hans Scharf X *) --- Rückschritt; -- kein Fortschritt; - untererfüllt; + auf Kurs; ++ erfüllt; +++ übererfüllt ) + über Budget; - unter Budget; ok auf Kurs;! Vorsicht. Schlagzeile Status : Projekt läuft unterschiedlich / Budgetprognose leicht überschritten WZM Massnahmen erfüllt - jedoch kein Fortschritt in der Zielerfüllung! Zusätzliche Massnahmen! WZB auf Kurs Budgetprognose überschritten! Finanzierung sicherstellen! Lombriser, Abplanalp, Wernigk 32

17 Thema Personal : ein Dauerbrenner in der Strategieumsetzung 33 Personalmanagement: Entwicklungsstand in KMU heute es fehlen fundierte Studien/Umfragen zum Stand des Personalmanagements in Schweizer KMU (v.a. bei KMU unter 50 MA) gemäss Expertenaussagen fehlt vor allem bei KMU unter 50 MA ein systematisches Personalmanagement: oft wird nur das administrative Personalmanagement wahrgenommen (Lohnverrechnung, Rekrutierung, Lehrlingsausbildung) eine systematische Personalbeurteilung ist nicht überall vorhanden selten: systematische Personalentwicklung (inkl. interner Weiterbildung), Zielvereinbarungssystem, klar definierte Aufbau- und Prozessorganisation Gründe: zeitliche & fachliche Ressourcen fehlen für professionelles HR-Management Einsatz eines angestellten HR-Managers zu teuer bzw. wäre nicht voll ausgelastet aber auch: KMU messen dem Thema zu wenig Gewicht bei! 34

18 Welche drei Herausforderungen zum Thema PERSONAL beschäftigen Sie in Ihrem KMU am stärksten? Herausforderung/Problem: Thema Personal : wo ansetzen? Arbeitstätigkeit Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten Führung / Kommunikation Unternehmenskultur Honorierung Arbeitsumfeld vgl. Checkliste zur Beurteilung und Ableitung von Massnahmen 36

19 kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator <Firmenname> Ihre Firma Personalentwicklung & Mitarbeiterbindung (Zusatzfolien zum KMU*STAR-Navigator) Lombriser, Abplanalp, Wernigk 37 Checkliste Personalentwicklung&MA-Bindung kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator <Firmenname> Ihre Firma Checkliste Personalentwicklung & Retention (1) Zufriedenheit MA (bzw. eigene Einschätzung) Unternehmensbereich: Kriterien: Bemerkungen / Massnahmen: Arbeitstätigkeiten Herausforderung, Abwechslung, Sinngehalt und Freude für MA an der Arbeit per se MA können mitbestimmen, an welchen Projekten sie arbeiten möchten MA haben Kompetenzen, Entscheidungen selber zu treffen MA können ihre Fähigkeiten kontinuierlich unter Beweis stellen MA empfinden Anerkennung und Wertschätzung für ihre erbrachten Leistungen Lombriser, Abplanalp, Wernigk 38 Checkliste Personalentwicklung&MA-Bindung

20 kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator <Firmenname> Ihre Firma Checkliste Personalentwicklung & Retention (2) Zufriedenheit MA (bzw. eigene Einschätzung) Unternehmensbereich: Kriterien: Bemerkungen / Massnahmen: Entwicklungs-und Aufstiegsmöglichkeiten MA werden beim Entwickeln und Erreichen ihrer individuellen Karriereziele unterstützt Karrierepfade / Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen für MA klar und attraktiv Führung / Kommunikation Erwartungen/Ziele des Managements gegenüber MA klar kommuniziert Regelmässiges Leistungs- Feedback an MA MA erhalten angemessene Unterstützung von Vorgesetzten Konstruktives und respektvolles Verhältnis zwischen MA und Vorgesetzten Lombriser, Abplanalp, Wernigk 39 Checkliste Personalentwicklung&MA-Bindung kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator <Firmenname> Ihre Firma Checkliste Personalentwicklung & Retention (3) Zufriedenheit MA (bzw. eigene Einschätzung) Unternehmensbereich: Kriterien: Bemerkungen / Massnahmen: Unternehmenskultur MA können sich mit Unternehmen und dessen Mission identifizieren Emotionale Bindung zwischen MA und Unternehmen Unternehmerisches Denken und handeln wird gefördert und anerkannt/belohnt Entlöhnung Monetäre und nichtmonetäre Entlöhnung der MA angemessen und attraktiv Entlöhnungssystem für MA klar verständlich Entlöhnungspraktikendes Unternehmens transparent und fair Lombriser, Abplanalp, Wernigk 40 Checkliste Personalentwicklung&MA-Bindung

21 kmu-star*-navigator KMU*STAR-Navigator <Firmenname> Ihre Firma Checkliste Personalentwicklung & Retention (4) Zufriedenheit MA (bzw. eigene Einschätzung) Kriterien: Unternehmensbereich: ++ Bemerkungen / Massnahmen: Arbeitsumfeld Positives und ansprechendes Arbeitsumfeld Kollegiales und vertrauensvolles Arbeitsklima Vorschläge von MA werden geschätzt und beachtet Ausgeglichene und geförderte Work-LifeBalance für MA Auf Bedürfnisse MA angepasste, flexible Arbeitsbedingungen (flexible Arbeitszeiten, familienverträglich etc.) MA empfinden Stelle und Unternehmen als sicher 41 Lombriser, Abplanalp, Wernigk Rückfragen und Kontakt Forrer Lombriser & Partner AG Roman Lombriser, Dr. MBA, Partner Pestalozzistrasse 2, Postfach St.Gallen Telefon Telefax lombriser@forrer-lombriser.ch 42 Checkliste Personalentwicklung&MA-Bindung