Kulturwandel oder rechtliche Absicherung?

Transkript

1 Kommunikationsrisiken in der Chirurgie. Kulturwandel oder rechtliche Absicherung? Pietro Giovanoli

2 Forgive and remember. (Charles L. Borke) Seite 1

3 Das Projekt Safe Surgery. Einführung eines Standards Sichere Chirurgie in der Klinik für Plastische Chirurgie und Handchirurgie, 2009 Patientensicherheit: Vermeidung von Patienten-, Seiten- und Prozedurenverwechslungen Sicherheit der Mitarbeiter Motivation, Strukturen und Standards zu leben berufsgruppenübergreifend Seite 2

4 Patientensicherheit Seite 3

5 WHO Surgical Safety Checklist (2007) Seite 4

6 Die Fakten. Briefings Checklisten Seite 5

7 Im OP so sicher wie im Cockpit. Team-Trainings Seite 6

8 Die Fakten. 234 Mio. Eingriffe/Jahr 10% perioperative Komplikationen 50% der Komplikationen gelten als vermeidbar Seite 7

9 Die Fakten. Vergessene OP-Tücher, übersehene Allergien, Überdosierungen Schätzung jährlich 7000 Patienten zu Schaden (in CH) 3/1000 Patienten in Akutspitälern erleiden schwere bis tödliche Komplikationen Seite 8

10 Der Arbeitsplatz Seite 9

11 Kommunikation, Feedback Seite 10

12 Das Grundproblem. Realität - die meisten Dinge - bei den meisten Patienten - meistens durchgeführt werden Ziel - alle Dinge - bei allen Patienten - immer durchgeführt werden Seite 11

13 Effekte präoperativer Briefings. Perioperative Mortalität 1,5% auf 0,8% Chirurgische Komplikationsrate 11% auf 7% Chirurgische Infektionen 6,4% auf 3,4% Seite 12

14 Das Projekt Safe Surgery. Finanziert und unterstützt durch die Spitaldirektion USZ Begleitet durch Dr. Amanda van Vegten, Projektleiterin Qualitätsmanagement und Patientensicherheit Unterstützt durch AssekuRisk AG, LU Projektteam unter Beteiligung aller Berufsgruppen Wissenschaftliche Begleitung durch Frau Prof. Dr. Tanja Manser, ETHZ, Arbeits- und Organisationspsychologie Seite 13

15 If you think safety is expensive, try an accident. Definition eines Standards Sichere Chirurgie : Human Factor Trainings für alle! Simulationstraining der Checklistenanwendung im Operationssaal Seite 14

16 Training Checklisten-Einsatz. Theoretische Vorbereitung (Briefings, Einsatz von Checklisten, strukturierte Kommunikation) Training im Simulator (Feedback-Kultur, Fehlerkultur) Erst dann fachliche Inhalte festlegen Seite 15

17 Human Factor Trainings. Cooperation (Teambildung und pflege) Leadership (Autorität und Durchsetzungsvermögen) Situation awareness (Vorausplanung und Zeitbewusstsein) Decision making (Entscheidungsfindung) Resilience (Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit) Seite 16

18 Team-Time-Out Seite 17

19 Präoperative Checkliste Seite 18

20 Team-Time-Out Seite 19

21 Postoperative Checkliste Seite 20

22 OP-Transfer-Checkliste Seite 21

23 Aufklärungsprotokoll Seite 22

24 Aufklärungsprotokoll Seite 23

25 Standardisierte Markierung der OP-Stelle Seite 24

26 Patientenidentifikationsarmbänder Seite 25

27 Computer Based Training (CBT) Seite 26

28 Zusammenfassung: Standard Sichere Chirurgie Team-Time-Out, Checklisten (Human Factor Trainings) OP Transfer-Checklisten Aufklärungsprotokoll, standardisiertes Markieren der OP-Stelle Patientenidentifikationsbänder CBT Kliniknachrichtensystem, strukturierte Rapporte Seite 27

29 Resilienz. Gesellschaften sind auf das ununterbrochene Funktionieren komplexer Dienstleistungssysteme angewiesen. Resilienz bezeichnet die Fähigkeit eines Objektes oder Systems, nach einer Störung schnell wieder zur normalen Funktionslage zurückzukehren. Entscheidend für High-Value Health Care Organizations, bzw. High-reliability Organizations (HROs): What outcomes and which costs? Seite 28

30 Überprüfung der Massnahmen und Effekte. Wiederholung der Sicherheitskulturbefragung (ETHZ, 2006/2010) Trigger Tool Analyse Kostenaufwand pro OP/Pflegetag, Materialkosten Auswertung Patienten- und Mitarbeiterbefragung (Teilprojekt Patientenidentifikationsarmbänder) Verbesserte Kommunikation Verbesserte berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit Seite 29

31 Verbesserte Kommunikation...wir werden als gleichberechtigte Berufsgruppe wahrgenommen, erfahren dadurch Wertschätzung...es herrscht weniger Leerlauf, wir müssen nicht immer den Ärzten nachtelefonieren....das Team-Time-Out kostet Zeit, spart aber letztlich sehr viel mehr Zeit ein!...wir wissen rechtzeitig, welches Material und welche OP-Siebe wir für die Operation benötigen werden Seite 30

32 Kooperative Gruppen haben viele Vorteile. Bessere Verteidigung Kleineres pro-kopf-risiko bei Angriffen Besserer Jagd-Erfolg Effektivere Nutzung von Futterquellen Aufteilung der Aufzucht von Nachwuchs Arbeitsteilung Aufwärmen durch Nähe (Huddling) Kognitive Vorteile, bessere Problemlösungen = Schwarmintelligenz Seite 31

33 Berühmtes Beispiel: Gewichtsschätzung. Plymouth im Jahre 1906 Auf einem Ochsenmarkt wurde das Gewicht eines Ochsen im Rahmen einer Wette von 787 Personen geschätzt Schätzungen: 1074 bis 1295 lbs Tatsächliches Gewicht: 1198 lbs Mittelwert aller Schätzungen: 1197 lbs, also nur 1 lb daneben (> 1 0 /00) Das Ergebnis der Gruppe ist üblicherweise besser als das der meisten Angehörigen Galton, 1907 Nature Seite 32

34 Galton-Gewichtsschätzung. Heterogene Gruppe: Grossteils Laien Wette - Optimale Motivation - Unabhängige Beurteilung (verzerrte Anworten, wenn sich ein Meinungsführer lautstark festlegt) Gibt es verlässliche Experten? - Einzelne Personen können das Gruppenergebnis übertreffen - Wenn das Experiment mehrfach durchgeführt wird, sind es meist wechselnde Experten Seite 33

35 Befragung zum Sicherheitsklima Projektbeteiligte Safe Surgery 2010 (Vergleichswerte zur Befragung im WID 2006) Dr. Yvonne Pfeiffer, cand. lic. phil. Ana Lustig, ETH Zürich, Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften, Professur Prof. Dr. T. Wehner in Kooperation mit Prof. Dr. T. Manser, Universität Freiburg, im Auftrag des Universitätsspitals Zürich

36 Patientensicherheitsklima-Inventar: Übergaben und Verlegungen Teamarbeit zw. Kliniken Unterstützung Spitalleitung Einschätzung Patientensicherheit Beurteilung Patientensicherheit (1) Melden von Ereignissen Haltung Vorgesetzter Sicherheitsklima Personal/ Staffing Teamarbeit in Klinik Nicht-strafende Reaktion auf Fehler Offene Kommunikation Übergaben und Verlegungen Ebene Klinik Rückmeldung zu Fehlern Organisationales Lernen deutschsprachige Adaptation des HSOPSC von Nieva & Sorra, Seite 35

37 Dimensionsmittelwerte gesamt (2006/2010) Spitalebene Klinikebene Outcomes Seite 36

38 Organisationales Lernen. Wir sind aktiv, um die Patientensicherheit zu erhöhen. In dieser Klinik haben Fehler zu positiven Veränderungen geführt. Wenn wir Veränderungen zur Erhöhung der Patientensicherheit umgesetzt haben, überprüfen wir deren Wirksamkeit Seite 37

39 Teamarbeit innerhalb der Klinik. Die Mitarbeitenden in dieser Klinik unterstützen einander. Wenn ein hohes Arbeitspensum erfüllt werden muss, arbeiten wir als Team zusammen, um alles erledigen zu können. Die Mitarbeitenden in dieser Klinik nehmen Rücksicht aufeinander. Wenn ein Bereich in dieser Klinik überlastet ist, helfen andere aus Seite 38

40 Trigger Tool Analyse. Entwickelt vom Institute for Health Care Improvement (IHI) Veröffentlicht 2006/2007 * Methode zur systematischen Erfassung von Schaden am Patienten Hintergrund: 10% aller Behandlungsfehler führen zu einem Schaden * Griffin G A, et al: IHI Global Trigger Tool for Measuring Adverse Events, IHI Innovation Series white paper Seite 39

41 Trigger Tool Analyse. Reduktion der perioperativen Adverse Events um 27% Reduktion von Rehospitalisationen und verlängertem Spitalaufenthalt um 46% (Kategorie F) Bleibende Schäden vor Einführung (Kategorie G): 2 Bei vergleichbarer Hospitalisationszeit (7,73 vs. 7,57 Tage), und höherem CMI nach Einführung (1,46 vs. 1,13 vor Einführung) Seite 40

42 Trigger Tool Analyse. Adverse Events [n]: 14 Vor Intervention Nach Intervention Kat. E Kat. F Kat. G Seite 41

43 Kostenaufwand. Primärkosten ohne Umlagen vor und nach Intervention (in CHF): Vor Intervention Nach Intervention Materialkosten/OP Primärkosten/OP Primärkosten/Pflegetag Seite 42

44 Ausblick, Wissenstransfer. Einführung des Standards "Sichere Chirurgie im USZ" per 5. Juli 2010 als Probelauf, ab 2011 Standard USZ-weit verbindlich Golden Helix Award 2010 Rekrutierung/Selektion, Persönlichkeitsentwicklung von Mitarbeitern (Deutsches Luft- und Raumfahrtzentrum DLR, Hamburg) Erarbeiten eines Anforderungsprofiles für Plastische Chirurgen (DLR, Hamburg; Lohfert & Lohfert AG Hamburg und Kopenhagen; Medizinische Hochschule Hannover) Teamwork bzw. Koordinationsprozesse in der Chirurgie (Prof. Dr. Tanja Manser, SNF-Förderprofessorin, Aberdeen/Fribourg) Seite 43

45 Kernpunkte. Strukturierte Kommunikation Feedbackkultur Fördern von Assertiveness (kritische Beharrlichkeit) Wissen der anderen Nutzen (Schwarmintelligenz) Human Factor Trainings, Resilienz Leadership Seite 44

46 Kulturwandel Seite 45

47 Kulturwandel vor Enthaftung Seite 46

48 Patients are unflyable. Wir haben keine Bedienungsanleitung für unsere Patienten Seite 47