Qualitätsmanagement-Handbuch. der. Peter-Paul-Cahensly-Schule Limburg

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1 Qualitätsmanagement-Handbuch der Peter-Paul-Cahensly-Schule Limburg Die Schule ist erreichbar: Peter Paul Cahensly Schule Zeppelinstraße Limburg Tel.: Fax: Web: Stand: April

2 1 Geltung und Handhabung Geltungsbereich Schulformen, Bildungsgänge Personengruppen Öffentlichkeit Öffentliche Dokumente Schulinterne Dokumente Zugang Änderung des QM-Handbuchs Zuständigkeit Verfahren Aktueller Stand Beschreibung des Ist-Zustandes Öffnungszeiten / Sprechzeiten Schulformen Ausstattung/Räume 8 3 Schulleitbild Leitbild Leitbildziele / GrundsÄtze unseres Handelns: 10 4 Qualitätsleitbild 12 5 Organisationsstruktur 14 6 Linien der Schulentwicklung, Qualitätssteuerung und Vision wo wollen wir hin 15 2

3 6.1 PPC-Qualitätsmanagement-Konzept Schulentwicklung Verbindung von Schulentwicklung und Qualitätsmanagement Strategiehaus PPC Q-Strategie Ziele und Grundsätze des Q-Managements Qualitätsmanagementsystem Q2E Hessischer Referenzrahmen Schulqualität (HRS) Organisation des Q-Managements Steuerung der Q-Prozesse durch die Schulleitung Schulleiter Abteilungsleitungen Operative Leitung der Qualitätsentwicklung QM-Gruppe Feedback Q-Entwicklung der Institution Personalentwicklung Umgang mit Defiziten 43 8 Q-Prozesse Individualfeedback Q-Verfahren (Management von Störungen) Rahmenkonzept für Selbstevaluationen Externe Schulevaluation (Primär- und Metaevaluation) 48 3

4 Präambel: Das Qualitätsmanagementhandbuch dient: Als Sammelwerk aller wichtigen Informationen als Nachschlagewerk von Beschlüssen, Prozessbeschreibungen, Verfahrensvereinbarungen und sonstigen Ergebnissen aus Arbeitssitzungen zur Dokumentation von Evaluationsprozessen Das Qualitätsmanagementhandbuch ist ab dem Schuljahr 2011/2012 für alle verpflichtend geltend. Alle darin enthaltenen Beschlüsse sind so lange gültig, bis ein befugtes Gremium einen neuen Beschluss herbeiführt. 4

5 1 GELTUNG UND HANDHABUNG 1.1 GELTUNGSBEREICH SCHULFORMEN, BILDUNGSGÄNGE Das QMH gilt für alle Schulformen und Bildungsgänge, unabhängig von der Anwesenheitszeit (Blockunterricht / Teilzeit / Vollzeit) oder des Qualifikationsniveaus PERSONENGRUPPEN Es gilt für alle Funktionsbereiche, wie Verwaltungskräfte, Hausmeister, Reinigungspersonal, Assistenzkräfte, das Lehrpersonal und die Schulleitung. 1.2 ÖFFENTLICHKEIT ÖFFENTLICHE DOKUMENTE Das vorliegende QMH ist als uneingeschränkt öffentlich anzusehen. Weiterhin öffentlich sind alle in der Anlage aufgeführten Dokumente SCHULINTERNE DOKUMENTE Schulintern ist das QM-Berichtsbuch. 1.3 ZUGANG Das uneingeschränkt öffentliche QMH und alle Anlagen sind auf der Homepage der Schule einsehbar ( - Schaltfläche Schulentwicklung). Teile des schulinternen QM-Berichtsbuches sind in der Bibliothek einsehbar. 5

6 1.4 ÄNDERUNG DES QM-HANDBUCHS ZUSTÄNDIGKEIT Die Änderungen am QMH werden nur durch den QMB vorgenommen. Vor Durchführung einer Änderung sind die Zustimmung des Schulleiters, des für den Bereich Schulentwicklung zuständigen Schulleitungsmitglieds und ein Mehrheitsbeschluss des Schulvorstands im Einvernehmen mit dem Plenum einzuholen. Bei der Bearbeitung des Dokuments wirkt die QM- Gruppe mit VERFAHREN Der Überarbeitungsrhythmus beträgt je nach Änderungsbedarf drei bis fünf Jahre. Der Beginn des Zeitfensters von drei bis fünf Jahren ist der Zeitpunkt der letzten Änderung AKTUELLER STAND Der aktuelle Stand des QMH ist eine vom QMB verwaltete passwortgeschützte Datei vom April BESCHREIBUNG DES IST-ZUSTANDES Die Peter-Paul-Cahensly-Schule Limburg ist eine berufsbildende Schule mit kaufmännischem Schwerpunkt. Das Schulleitungsteam setzt sich zusammen aus dem Schulleiter, dem stellvertretenden Schulleiter, dem Abwesenheitsstellvertreter, vier Abteilungsleitern und der Koordinatorin für Fachpraxis. Die PPC gliedert sich in einen vollschulischen und einen teilzeitschulischen Bereich. Die Schüler verteilen sich etwa je zur Hälfte auf die beiden Bereiche. Die zahlen- und klassenmäßig größte Abteilung bildet die 6

7 Berufsschule, die als Teilzeitform (2 Berufsschultage) und in Blockform (Bankkaufleute) unterrichtet wird, gefolgt vom Beruflichen Gymnasium. 2.1 ÖFFNUNGSZEITEN / SPRECHZEITEN Die Öffnungszeiten des Sekretariats sind Montag bis Donnerstag jeweils von 7.30 bis Uhr und bis Uhr. Freitags ist das Sekretariat von 8.30 bis Uhr geöffnet. Die Telefonnummer ist: ; Fax: Adresse: sekretariat@ppc-schule.de Die Sprechzeiten der Abteilungsleiter sind nach Vereinbarung zu treffen. Die Anmeldung erfolgt über das Sekretariat. Weitere Informationen sind im Internet unter: zu erhalten. 2.2 SCHULFORMEN (Teilzeit-)Berufsschule, Berufsfeld Wirtschaft und Verwaltung Zweijährige Berufsfachschule, Berufsfeld Wirtschaft und Verwaltung Einjährige Höhere Berufsfachschule für Wirtschaft (Höhere Handelsschule) Zweijährige Höhere Berufsfachschulen Fachrichtungen Assistenten für Fremdsprachensekretariat und Assistenten für Bürowirtschaft Berufliches Gymnasium - Fachrichtung Wirtschaft - Fachrichtung Technik (Schwerpunkte: Datenverarbeitungstechnik, Elektrotechnik, Maschinenbau) Schule für Erwachsene - Abendgymnasium 7

8 Koordination des schwerpunktbezogenen Unterrichts in der Teilzeitberufsschule (Berufsfeld: IT-Berufe, Fachrichtung Wirtschaft) der Friedrich- Dessauer-Schule in Limburg im Rahmen der Kooperation mit dieser Schule Koordination des schwerpunktbezogenen Unterrichts in der Fachoberschule (Schwerpunkt Wirtschaft und Verwaltung sowie Wirtschaftsinformatik) der Friedrich-Dessauer-Schule in Limburg im Rahmen der Kooperation mit dieser Schule 2.3 AUSSTATTUNG/RÄUME 30 Klassenräume, 6 Multifunktionsräume (Klassen mit 6 16 vernetzten Rechnern), 5 Computerräume (EDV-Räume), 1 Textverarbeitungsraum, 1 Phonotypieraum, 1 Lernbüro, 1 Serverraum, 1 Bibliothek und Mediothek, 1 Warenwirtschaftsraum, 1 Konferenzraum, 1 Mehrzweckraum, 1 Besprechungszimmer, 1 Lehrerzimmer, 4 Abteilungsleiterzimmer, 1 Schulleiterzimmer, 1 Stellvertreterzimmer, 1 Sekretariat, 1 Hausmeisterzimmer, 1 Erste-Hilfe -Raum sowie diverse Sammlungsräume und 1 Sozialraum für die Reinigungskräfte. Je ein Raum wird als Schulbuchbücherei bzw. als Bibliothek und ein Raum für die Cafeteria genutzt. Alle Klassenräume sind mit Tageslichtprojektoren ausgestattet, einige mit mobilen Computereinheiten. 11 stationäre Beamer, 5 mobile Beamer, 6 Laptops sowie weitere mobile Medieneinheiten wie z. B. TV/DVD/Videoanlagen stehen zur Verfügung. 8

9 3 SCHULLEITBILD 3.1 LEITBILD L E I T B I L D Die Peter-Paul-Cahensly-Schule Limburg regionales Kompetenzzentrum für Bildung steht für eine qualitätszentrierte Schulentwicklung. Sie verpflichtet sich, die Qualität des Unterrichts, ihrer schulischen Arbeit und ihrer Schulkultur zu entwickeln und zu sichern, zukunftsweisende Bildungs- und Erziehungsinhalte zu gestalten, ihre Schülerinnen und Schüler bei der Erarbeitung und Aneignung von Inhalten, Methoden und Werthaltungen individuell zu fördern und mit allen Personen und Institutionen im Wirkungszusammenhang schulischer Aktivitäten zusammenzuarbeiten. 9

10 3.2 LEITBILDZIELE / GRUNDSÄTZE UNSERES HANDELNS: Qualität Wir entwickeln und evaluieren als lernende Schule systematisch mit dem Q2E-Modell die Qualität unseres Unterrichts und unseres schulischen Handelns. Rahmenbedingungen Wir schaffen als eigenverantwortliche Schule die Rahmenbedingungen für erfolgreiches unterrichtliches und schulisches Handeln. Entwicklungsziele und Strategien Grundlage für die Entwicklung unserer Schule ist die Verständigung über ein gemeinsames Leitbild und ein gemeinsames Qualitätsleitbild auf der Grundlage des Referenzrahmen Schulqualität des Landes Hessen. Wir verständigen uns über Entwicklungsziele, Schwerpunktsetzungen für Entwicklungsvorhaben und Umsetzungsstrategien unserer schulischen Arbeit. Führung und Management Wir erachten Delegation von Kompetenzen und Führen durch das Vereinbaren von Zielen als wesentlich für die Qualität unseres Schulleitungshandelns. Lehren Schulleitung und Lehrpersonen arbeiten ständig an ihrer Professionalisierung. 10

11 Lernen Wir fördern und fordern eigenverantwortliches Lernen und Handeln sowie die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen zum Erreichen der Bildungsund Erziehungsziele. Schlüsselqualifikationen Wir fördern die Handlungs-, Fach-, Methoden-, Selbst- und Sozialkompetenz und unterstützen ganzheitliches Lernen und Arbeiten. Verantwortung Alle tragen für sich und für die Gemeinschaft Verantwortung. Kultur Wir gestalten gemeinsam eine Lernumgebung, welche Wohlbefinden und Leistung fördert. Werte und Spielregeln Gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz, Kompromiss- und Kritikfähigkeit bilden die Grundlage unseres schulischen Miteinanders. Wir wollen eine Atmosphäre des Vertrauens schaffen, in der ein respektvoller Umgang miteinander gelernt und gepflegt wird. Öffentlichkeit Wir arbeiten mit unseren Bildungspartnern zusammen und legen Wert auf Transparenz und Wirkung nach außen. Ergebnisse und Wirkungen Wir evaluieren regelmäßig die Prozesse, Ergebnisse und Wirkungen unseres unterrichtlichen und schulischen Handelns und leiten daraus Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität ab. 11

12 Dieses Leitbild ist ein verbindlicher Handlungsrahmen für alle Mitarbeitenden der PPC. Dazu gehören Lehrpersonen, nicht-pädagogisches Personal und Schulleitung. wird regelmäßig alle drei bis fünf Jahre evaluiert und gegebenenfalls überarbeitet. Das Leitbild wurde in einer geheimen Abstimmung einstimmig angenommen (bei fünf Enthaltungen). 4 QUALITÄTSLEITBILD Im Qualitätsleitbild (siehe Anlage) legt die Schule die Qualitäten (Werte, Normen, Standards) fest, nach denen sie sich beurteilen lassen bzw. künftig selber evaluieren will. Ein Qualitätsleitbild hat eine Funktion, die in einem direkten und unmittelbaren Bezug zum Qualitätsmanagement steht: Die Schule definiert darin die Qualitätsansprüche (Soll-Aussagen), mit denen sie die reale Praxis (Ist-Zustand) vergleichen möchte (Ist-Soll- Vergleich), um auf dieser Grundlage Entwicklungsschritte zur Verminderung der Ist-Soll-Unterschiede zu ergreifen. Das Qualitätsleitbild der PPC orientiert sich an den 7 Qualitätsbereichen des Referenzrahmens Schulqualität (Entwurf: Stand 28. November 2005) in Hessen des Instituts für Qualitätsentwicklung (IQ), der zentralen Bezugsgröße für die externe Evaluation hessischer Schulen (Schulinspektion). 12

13 Wodurch zeichnet sich ein gutes Qualitätsleitbild aus? Ein gutes Qualitätsleitbild zeichnet sich dadurch aus, dass es in einem transparenten, partizipativen Verfahren entstanden ist, vom überwiegenden Teil der Lehrerschaft akzeptiert und getragen ist, Aussagen zu allen wichtigen Aspekten der Schule enthält, das charakteristische Profil der Schule spiegelt, verständliche und hinreichend differenzierte Aussagenenthält, von der Aussagemenge her verkraftbar und funktionsfähig ist, Aussagen macht, die überprüfbar sind (nicht in einem engen Sinn messbar ). Leitfrage für die Erstellung des Qualitätsleitbildes war: Welches sind die Ziele und leitenden Werte (die Qualitätsansprüche ), die als unverzichtbare Merkmale eines guten Unterrichtes bzw. einer guten Schule im ausgewählten Qualitätsbereich / in der ausgewählten Qualitätsdimension betrachtet werden? In einer geheimen Abstimmung wurde das Qualitätsleitbild einstimmig angenommen (bei fünf Enthaltungen). 13

14 5 ORGANISATIONSSTRUKTUR Die Schulverfassung der Peter Paul Cahensly Schule (siehe Anlage) P L E N U M SET Haushalt Beirat beratend Schulvorstand (strategisch) Schulleitung 8 Kollegen/innen 2 Schülervertreter 1 Elternvertreter Schulleitung (operativ) Schulleiter Stv. Schulleiter Abwesenheitsstellvertreter 4 Abteilungsleiter/innen Koordination Fachpraxis Abteilung I Abteilung II Abteilung III Abteilung IV Abteilung V Berufsschule Berufliches Gymnasium Berufsfachschule Pädagogische Leitung SfE Abendgymnasium Team Berufsfelder 1-7 Team Aufgabenfelder 1-3 Team Fachu. Meth. Leiter Team Vertr.Konz. Schulprogr Mediation Hochbeg. Prävention etc. Team Aufgabenfelder 1-3 Organigramm der Peter-Paul- Cahensly-Schule Limburg auf der Grundlage eines Matrixsystems Team Fachleiter Abteilung Fachpraxis Fachbezogene Teamstrukturen im Zusammenhang mit Abteilung I und III. Kompetenz Limburger Modell Mittelstufenschule 14

15 Organigramm der Peter-Paul-Cahensly-Schule Limburg, auf der Grundlage eines Matrixsystems Matrixorganisation Schulleitung Heinz Metternich Schulleiter Detlef Winkler Stv. Schulleiter Antonius Knobloch Abt. Berufsschule Petra Schneider-Staiger Abt. Berufliches Gymnasium Monika Gruber Abt. Berufsfachschulen Detlef Winkler Abt. Schule für Erwachsene- Abendgymnasium Schulkompetenzen Abteilungskompetenzen Simone Ohl Pädagogische Leitung Anita Gieske Koordination Fachpraxis 6 LINIEN DER SCHULENTWICKLUNG, QUALITÄTSSTEUERUNG UN D VISION WO WOLLEN WIR HIN 6.1 PPC-QUALITÄTSMANAGEMENT-KONZEPT Qualitätszentrierte Schulentwicklung mit dem Q2E-Qualitätsmanagement- Modell (siehe Anlage) SCHULENTWICKLUNG Unter Schulentwicklung verstehen wir ein aufeinander abgestimmtes System zur Weiterentwicklung der Schule, das alle Prozesse des Schulalltags umfasst. Schulentwicklung verknüpft dabei die einzelnen Aspekte von Unterrichtsentwicklung, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung. 15

16 Unterrichtsentwicklung ist der wichtigste Bereich der Schulentwicklung, denn Unterricht ist der Kernprozess der Schule. Der Begriff Unterrichtsentwicklung beinhaltet alle Maßnahmen, die zur Weiterentwicklung der Unterrichtskultur beitragen. Unterrichtsentwicklung zielt darauf ab, den Schulunterricht so zu gestalten, dass er einen möglichst hohen Lernerfolg der Schülerinnen und Schüler garantiert. Schulische Organisationsentwicklung bedeutet, dass die PPC ihre eigene Organisationsstruktur (z. B. Führungsstrukturen, Kommunikationsstrukturen, Informationsstrukturen Schulverfassung, Matrixorganisation, Zielvereinbarungssystem) und ihr Schulleitbild regelmäßig systematisch an externe und interne Bedingungen bzw. Vorgaben anpasst. Besonders unser Status als selbstverantwortliche Schule im Rahmen des hessischen Modellprojektes Selbstverantwortung plus lässt diesen Bereich immer wichtiger werden. Zur Personalentwicklung zählen alle Aktivitäten rund um Personalfindung, Berufseinstieg, Potenzial- und Einsatzentwicklung (insbesondere Laufbahnplanung und Weiterbildung der Lehrkräfte) sowie Berufsausstieg der Lehrkräfte, der Schulleitung und des nicht lehrenden Personals. Hierbei stehen insbesondere Maßnahmen zur Erhaltung und Entwicklung fachlicher und überfachlicher Qualifikationen der Lehrkräfte im Vordergrund. Alle drei Aspekte der Schulentwicklung, d. h. Unterrichtsentwicklung, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung können nicht getrennt voneinander betrachtet werden. Maßnahmen, die in einem Bereich durchgeführt werden, haben Einfluss auf die anderen Bereiche. Alle drei Aspekte dienen schließlich dazu, die Qualität des Unterrichts und damit die Qualifikation der Schülerinnen und Schüler weiter zu verbessern. 16

17 Qualitätszentrierte Schulentwicklung (QZS) Schulentwicklung (SE) Unterrichtsentwicklung (UE) Organisationsentwicklung (OE) Qualitäts- Management (QM) Personalentwicklung (PE) VERBINDUNG VON SCHULENTWICKLUNG UND QUALITÄTSMANAGEMENT Das Konzept der Qualitätszentrierten Schulentwicklung (QZS) verbindet das herkömmliche Schulentwicklungskonzept mit dem schon lange in der Wirtschaft erfolgreich angewandten Konzept des Qualitätsmanagements. Ziel von Qualitätsmanagement ist es, dass Schulentwicklungsaktivitäten bewusst und geplant durchgeführt werden. Qualitätsmanagement hat die Funktion der Lenkung, Systematisierung und Dokumentation aller relevanten Prozesse, die an der Schule ablaufen. Bisher teilweise getrennt voneinander betrachtete Aspekte der Schulentwicklung werden nun im Gesamtzusammenhang betrachtet und systematisch reflektiert. Qualitätsmanagement ist ein übergreifendes Konzept, das die Bereiche Unterrichtsentwicklung, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung 17

18 systematisch verknüpft und dadurch Schulentwicklung erst effizient und nachhaltig macht. Die zu Grunde liegende Philosophie von Qualitätsmanagement ist die immer wiederkehrende Abfolge von Planungs-, Umsetzungs-, Überprüfungs- und Veränderungsphasen. Nach der international gültigen Qualitätsnorm DIN EN ISO 9000 (Deutsches Institut für Normung, 2004) wird Qualitätsmanagement definiert als aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Leitung und Steuerung einer Organisation bezüglich deren Qualität. Kreislauf der ständigen Verbesserung (PDSA) (nach Deming) Erkenne die erforderlichen Konsequenzen und setze neue Ziele A ACT Reflektieren P PLAN Planen Plane das Vorgehen, das erforderlich ist, um das (zuvor gesetzte) Ziel zu erreichen Wo wollen wir hin? Wie gehen wir vor? Wo stehen wir heute? Wir tun es! Erkenne die Ergebnisse / Auswirkungen des Handelns (der Umsetzung des Planes) und lerne daraus S STUDY Evaluieren D DO Durchführen Setze das Vorgehen konsequent um! Qualitätsmanagement an der Schule umfasst alle Strategien, Maßnahmen und Methoden, die zur Planung, Sicherung und Verbesserung der Schulqualität beitragen. 18

19 6.1.3 STRATEGIEHAUS PPC Mit der Aufnahme in das hessische Modellprojekt Selbstverantwortung plus ist die PPC-Schule die Verpflichtung eingegangen, sich in sechs Handlungsfeldern weiter zu entwickeln. Die Tätigkeiten dieser sechs Handlungsfelder münden in das Strategie Haus der PPC und werden dort abgebildet: PPC-Strategie-Haus Wir entwickeln die Qualität unseres Unterrichts und unserer Schule kontinuierlich weiter. Wir wenden das Qualitätsmanagement-Modell Q2E im pädagogischen und administrativen Bereich an. Wir arbeiten ständig an unserer Professionalisierung. Wir entwickeln uns als regionales Kompetenzzentrum für Bildung ständig weiter. Die vier Strategien geben die Schwerpunkte unserer Schulentwicklung an. Sie werden als vier strategische Projekte, die jeweils aus mehreren Teilprojekten bestehen, mit Unterstützung des Projektmanagement-Instrumentariums umgesetzt. Die vier Strategien der Schulentwicklung korrespondieren untereinander und mit unserem Schulprogramm(siehe Schaltfläche Schulentwicklung) sowie unserem Fortbildungsprogramm (siehe Anlage). 19

20 STRATEGIE 1: Wir entwickeln die Qualität unseres Unterrichts und unserer Schule kontinuierlich weiter. Hier wurde das Handlungsfeld 1 Qualitätsentwicklung des Hessischen Modellprojektes Selbstverantwortung plus bearbeitet. Schwerpunkt bei der Umsetzung der Strategie 1 ist unser PPC-Konzept zur Qualitätsentwicklung von Unterricht (siehe Anlage). Anlässe für das Erstellen des Konzepts waren u. a. die Auswertung der Schulinspektion und die Auswertung der jährlichen Schülerbefragungen in allen Abschlussklassen (schulinterne Evaluation, Q2E-Komponente 3 Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung der Schule; siehe QM-Berichtsheft). PPC-Konzept Qualitätsentwicklung von Unterricht Eine Lernkultur im Sinne individualisierten, kooperativen und erfolgreichen Lernens bedeutet für uns: Lernende bestimmen ihr Lerntempo und ihre Lernwege weitgehend selbstständig. Die Lernenden lernen zu lernen und ihr eigenes Lernen selber zu organisieren. Dies bedarf einer regelmäßigen Reflexion nicht nur darüber, was, sondern auch wie etwas gelernt wurde. Die Hauptaktivität liegt bei den Lernenden. Das Lernarrangement fördert und unterstützt selbstorganisiertes und kooperatives Lernen. Struktur wird gegeben und den Lernenden transparent gemacht. Die zu erreichenden Ziele für die Lerngruppe sind klar und verständlich formuliert; individuelle Ziele werden zwischen Lehrperson und Lernenden vereinbart und gemeinsam evaluiert. 20

21 Die Lehrperson versteht sich in seiner Rolle überwiegend als beratender und unterstützender Begleiter des individuellen und kooperativen Lernprozesses (Lerncoach). Das bisherige Bewertungssystem wird durch neue Formen der Leistungsbeurteilung ergänzt. Ziele: Der Unterricht an der PPC soll sich insgesamt mehr als bisher auszeichnen durch eine große Methodenvielfalt unter Ausweitung von schüleraktivierenden, kooperativen Lehr- und Lernarrangements und eine die individuellen Lernbedürfnisse der Schülerinnen und Schüler berücksichtigende Unterrichtsgestaltung. Prämissen: Das Konzept wird dem individuellen Gestaltungsspielraum der einzelnen Lehrpersonen in allen pädagogischen und didaktischen Handlungen und Entscheidungen gerecht. Anspruch: Die einzelnen Bausteine / Elemente des Konzepts erweitern die Kompetenzen unserer Lehrkräfte und unterstützen sie bei der Umsetzung der genannten Ziele eines mehr schüleraktivierenden und individualisierteren Unterrichts. Das Konzept ist dynamisch es wird regelmäßig unter Einbezug der betroffenen Kolleginnen und Kollegen evaluiert und, bei Bedarf ergänzt. Kriterien: Das Konzept ist auf die Rahmenbedingungen und Belange der PPC zugeschnitten und ist gekennzeichnet durch einen verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen und das Aufzeigen von Alternativen. 21

22 Bausteine / Elemente Bereitschaft wecken, motivieren, Impulse geben, Möglichkeiten aufzeigen Lerncoaching / Beziehungsdidaktik/ Kommunikationstraining Methodenkompetenz Internet-Plattform Moodle (Blended Learning) Projektklassen / Projektteams Kooperation mit Beruflichen Schulen (Erfahrungsaustausch, gemeinsame Fortbildungen) Leistungsbeurteilung E-Learning / Aufbau und Pflege einer Aufgaben- und Skript- Datenbank Prozessbegleitung Strukturelle Bedingungen 1 Selbstlernzentrum (Raumkonzept) 2 Mediale Ausstattung 3 Lehrereinsatz 4 Teambildung 5 Materialsammlung 6 Fortbildung Evaluation SoL-Fortbildung (Herold) Der rote Faden der einzelnen Bausteine ist die o. g. Zielformulierung der Kompetenzerweiterung unserer Lehrkräfte zur Gestaltung eines schüleraktivierenderen und individualisierteren Unterrichts. Die konkrete Umsetzung der einzelnen Bausteine erfolgt z. B. durch pädagogische Tage und von der Schule organisierten Fortbildungen für unsere Lehrkräfte. Projektbereich: Begleitendes Lernen Folgende Projekte und Aktivitäten werden darüber hinaus zurzeit umgesetzt und weiter bearbeitet: Förderung der Persönlichkeitsentwicklung durch Ausweitung des musischen Bereichs (Darstellendes Spiel, Musik Schulband, Kunst) Philosophie AG 22

23 Koordination projektorientierten Unterrichts (fächerübergreifendes Lernen/Lehren) Förderung des individuellen Lernprozesses mit Brain Gym Lese- und Rechtschreibschwäche Projektbereich: Individuelle Entwicklung: Psychosoziale Betreuung (Suchtberatung, Schulseelsorge, Vertrauenslehrer) Ablösung der Lehrpläne durch Bildungsstandards, Lehr- und Lernarrangements Auflösung des 45-Minuten-Taktes Optimierung der Unterrichtszeit Methodentraining und Methodenkompetenz Projektbereich: Lebensraum Schule: Kodex für Schüler und Lehrer Studienfahrten mit berufsbezogenem bzw. sportlichem Schwerpunkt Abschlussfeiern in den einzelnen Schulformen In- und Auslandspraktika Schüler- und Lehreraustausch Projektwoche und Sportwoche im jährlichen Wechsel Tag der offenen Tür Cahensly-Abend Konflikttraining (Fortbildung von Lehrkräften zu Betreuern und Ausbildern von Schülern zu Streitschlichtern, Fortbildung von Lehrkräften zu Mediatoren) 23

24 STRATEGIE 2: Wir führen das Qualitätsmanagement Modell Q2E im pädagogischen und administrativen Bereich ein. Mit der Umsetzung dieser Strategie bearbeiten wir die Handlungsfelder 2 Qualitätssicherung und 3 Organisationsstruktur des Modellprojektes Selbstverantwortung plus. Qualitätsmanagement nach Q2E Qualitätssicherungsmodell für schulinterne Abläufe Einführung der BSC (Balanced Scorecard) Kennzahlensystem zur Schulentwicklung Critical Friends Steuerung der Qualitätsprozesse durch die Schulleitung Sinnvolle Vertretungsregelungen im Voll- und Teilzeitunterricht Leitbild und Qualitätsleitbild Förderverein Ehemalige Outcome Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung der Schule Persönliche Qualitätsentwicklung Individualfeedback Ideen- und Beschwerdemanagement 24

25 STRATEGIE 3: Wir arbeiten ständig an unserer Professionalität. Die Umsetzung dieser Strategie korrespondiert mit dem Handlungsfeld 4 Personalgewinnung und Personalentwicklung des Modellprojekts. Umsetzung eines Personalentwicklungskonzepts Lehrerfort- und weiterbildung Betriebspraktika Zusammenarbeit mit dem Studienseminar Wiesbaden - die Schule arbeitet mit dem Studienseminar für Berufliche Schulen in Wiesbaden im Bereich der fachtheoretischen Ausbildung und der fachpraktischen Ausbildung zusammen. Durchführung pädagogischer Tage Umsetzung eines Prozessmanagements Entwicklung eines Fortbildungskonzepts STRATEGIE 4: Wir entwickeln uns als regionales Kompetenzzentrum für Bildung ständig weiter. Diese Strategie bezieht sich auf unsere Arbeit in den Handlungsfeldern 5 Finanzen und 6 Bildungsangebot und regionales Bildungsnetzwerk des Modellprojekts. Aufbau eines schulrelevanten Rechnungswesens als Grundlage eines internen Informations- und Managementsystems PPC-Merchandising (Juniorfirma) Aufbau einer neuen Internet- und Intranet-Plattform 25

26 Transfer des Modellversuchs Selbstverantwortung plus Organisation von Betriebspraktika für Lehrer mit berufsbezogenem Schwerpunkt Organisation von betrieblichen Fachexkursionen Durchführung eines Cahensly-Abends Europäischer Wirtschaftsführerschein Europäischer Computerführerschein Kooperation mit Betrieben und Institutionen im regionalen Umfeld / Durchführung von Realprojekten erp4school (SAP-Anwendung) 7 Q-STRATEGIE 7.1 ZIELE UND GRUNDSÄTZE DES Q-MANAGEMENTS QUALITÄTSMANAGEMENTSY STEM Q2E Q2E, Qualität durch Evaluation und Entwicklung, ist ein ganzheitliches Orientierungsmodell für Schulen, die ein eigenes Qualitätsmanagementsystem aufbauen wollen. Ziel ist, die Qualität von Schule durch steten Wechsel von Evaluation und Entwicklung schrittweise zu gewinnen. Wichtigste Qualitätsgrundlage hierbei ist der Prozess einer fortlaufenden Optimierung, der durch die Betroffenen selbst mitgetragen wird. Aus diesem Grunde stehen im Wesentlichen prozessbetonte Kriterien im Vordergrund, wenn es darum geht, die zentralen Qualitäten einer guten Schule in einer übersichtlichen und praktikablen Form darzustellen und eine umfas- 26

27 sende, möglichst ganzheitliche Qualitätswahrnehmung und -reflexion der Schule zu ermöglichen. Das Modell dient dazu, die Schule als Ganzes zu erfassen, ohne sich bei der Aufschlüsselung des Ganzen in die zahlreichen und vielfältigen Merkmale zu verlieren, die für die Qualität der Schule letztlich ausschlaggebend sind. Die inhaltliche Grundstruktur des Modells besteht aus fünf Bereichen, ausdifferenziert über jeweils drei Dimensionen. Sie machen deutlich, worauf bei einer umfassenden Wahrnehmung und Reflexion der Schule die Aufmerksamkeit gelenkt werden soll: 1 Bereich: Inputqualitäten 1.1 Schulische Rahmenvorgaben und strategische Vereinbarungen 1.2 Personelle und strukturelle Voraussetzungen 1.3 Materielle und finanzielle Ressourcen 2 Bereich: Prozessqualitäten Schule 2.1 Schulführung 2.2 Schulorganisation und administration 2.3 Kollegiale Zusammenarbeit / Schulkultur / Außenkontakte 3 Bereich: Prozessqualitäten Unterricht 3.1 Lehr- und Lernarrangement 3.2 Soziale Beziehungen 3.3 Prüfen und Beurteilen 4 Bereich: Outputqualitäten 27

28 4.1 Lern- und Sozialisationsergebnisse 4.2 Zufriedenheit der Leistungsempfangenden 4.3 Schul- und Laufbahnerfolg 5 Bereich: Qualitätsmanagement 5.1 Steuerung der Q-Prozesse durch die Schulleitung 5.2 Individualfeedback und individuelle Q-Entwicklung 5.3 Schulevaluation und Schulentwicklung Auf der obersten Strukturierungsebene werden die drei Aspekte Input-, Prozess- und Outputqualität unterschieden, wobei der Aspekt Prozessqualität in die zwei weiteren Bereiche Prozessqualität Schule und Prozessqualität Unterricht unterteilt wird. Dadurch entstehen vier Qualitätsbereiche, die das formale Grundgerüst des Modells bilden. Jedem dieser vier Qualitätsbereiche werden jeweils drei Dimensionen zugeordnet, die die einzelnen Bereiche inhaltlich präzisieren. Das Fundament bildet der fünfte Bereich Qualitätsmanagement, der die anderen Bereiche aufnimmt, aber zugleich ein eigenes Analyse- und Reflexionsinstrument darstellt. Auch dieser Bereich wird über drei Dimensionen ausdifferenziert. Es ergeben sich somit insgesamt 15 Dimensionen, die das Modell Q2E beschreiben. Ziel des Modells ist es, über die differenzierten Qualitätsbereiche und - dimensionen ein möglichst ausgewogenes und konsensfähiges Bild der Schule zu erhalten. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass die Zusammenstellung von Qualitätsmerkmalen und -ansprüchen nie vollständig sein kann. 28

29 Die einzelnen Qualitätsmerkmale sind auf mittlerem Abstraktions- und Komplexitätsniveau formuliert. Um in der Praxis damit arbeiten zu können, müssen die einzelnen Merkmale unbedingt konkretisiert werden. Dies erfolgt bspw. durch Erarbeitung von Evaluationsinstrumenten direkt an der und für die Schule. Die genaue Ausdifferenzierung der Bereiche führt zu einer - systematisch dargestellten - Fülle von Qualitätsansprüchen, die nicht als Soll-Vorgaben gedacht sind. Vielmehr sind diese als Basis für die Erarbeitung von Qualitätsinstrumenten gedacht, die der einzelnen Schule angepasst sind. Das Modell stellt mit seinen Qualitätsbereichen und seinen Qualitätsdimensionen ein Hilfsmittel für das schulinterne Qualitätsmanagement dar, indem es bspw. für die Entwicklung eines schuleigenen Qualitätsleitbildes oder zur Erarbeitung von maßgeschneiderten Selbst- und Fremd-Evaluationsinstrumenten unterstützt werden. Die fünf Qualitätsbereiche und 15 Qualitätsdimensionen stimmen inhaltlich weitestgehend mit den sieben Qualitätsbereichen und 26 Qualitätsdimensionen des hessischen Referenzrahmens Schulqualität (HRS) überein HESSISCHER REFERENZRAHMEN SCHULQUALITÄT (HRS) Der Hessische Referenzrahmen Schulqualität (HRS) bildet die Grundlage für die Arbeit der Schulinspektion. Diese hat die Aufgabe, anhand ausgewiesener Qualitätsbereiche in regelmäßigen Abständen eine systemische Analyse aller Einzelschulen vorzunehmen. Die Schulinspektion soll Schul- und Qualitätsentwicklung fördern, eine Vergleichbarkeit herstellen und eine Rechenschaftslegung ermöglichen. 29

30 Der HRS benennt für den schulischen Entwicklungsprozess sieben grundlegende Qualitätsbereiche: Im Qualitätsbereich I Voraussetzungen und Bedingungen sind Einflussnahme und Gestaltungsfreiraum für die Einzelschule gering. Demgegenüber sind alle in den Qualitätsbereichen II bis VI beschriebenen Prozesse in starkem Umfang von der Einzelschule planvoll zu gestalten und damit beeinflussbar: Von zentraler Bedeutung ist dabei der Bereich Lehren und Lernen. Hier geht es um Prozessmerkmale guten Unterrichts. Die Gestaltungskompetenzen der einzelnen Schule auf pädagogischer Handlungsebene werden im Bereich Ziele und Strategien der Qualitätsentwicklung beschrieben. Weiterhin zählen zur Prozessqualität der Bereich Führung und Management, der die Qualität des Schulleitungshandelns und die berufliche Kompetenz der an der Schule unterrichtenden Lehrkräfte beschreibt und der Bereich Schulkultur, der als Ausdruck allgemeiner Klimafaktoren des Schullebens, des geregelten Umgangs miteinander, der Kooperation und Kommunikation sowie der kulturellen Aktivitäten und Außenkontakte verstanden werden soll. 30

31 Der Qualitätsbereich VII Ergebnisse und Wirkungen schulischer Bildungs- und Erziehungsarbeit umfasst neben fachlichen und überfachlichen Kompetenzen sowie den erzielten Bildungsabschlüssen auch das Einverständnis der an der Schule Beteiligten mit den Lernbedingungen und -erträgen und somit ihre Akzeptanz. Die Beschreibung der sieben Qualitätsbereiche erfolgt über Dimensionen, die jeweils über Kriterien näher beschrieben werden. Übersicht über die Qualitätsbereiche und Qualitätsdimensionen I Voraussetzungen und Bedingungen I.1 Bildungspolitische und rechtliche Vorgaben I.2 Schülerschaft und Schulumfeld I.3 Personelle und sächliche Ressourcen I.4 Externe Unterstützung I.5 Bildungsangebote am Schulstandort II Ziele und Strategien der Qualitätsentwicklung II.1 Schulprogramm II.2 Evaluation III Führung und Management III.1 Steuerung pädagogischer Prozesse III.2 Organisation und Verwaltung der Schule III.3 Personalführung und Personalentwicklung IV Professionalität IV.1 Erhalt und Weiterentwicklung beruflicher Kompetenzen IV.2 Kommunikation und Kooperation im Kollegium V Schulkultur V.1 Pädagogische Grundhaltung V.2 Schulleben V.3 Kooperation und Kommunikation nach außen VI Lehren und Lernen VI.1 Aufbau von fachlichen und überfachlichen Kompetenzen VI.2 Strukturierte und transparente Lehr- und Lernprozesse VI.3 Umgang mit heterogenen Lernvoraussetzungen VI.4 Lernförderliches Klima und Lernumgebung VII Ergebnisse und Wirklungen VII.1 Fachliche Kompetenzen VII.2 Überfachliche Kompetenzen VII.3 Bildungslaufbahnen und Schulabschlüsse VII.4 Einverständnis und Akzeptanz VII.5 Nachhaltige Wirkungen 7.2 ORGANISATION DES Q-MANAGEMENTS STEUER UN G DER Q-PROZES S E DURCH DIE SCHULLEITUN G Es gehört in den Aufgabenbereich einer Schulleitung, die verschiedenen Qualitätsaktivitäten in der Schule zu steuern und zu koordinieren. Entsprechend wichtig ist es, dass das schulinterne Qualitätsmanagement als pri- 31

32 märe Aufgabe der Schulleitung verstanden wird. Wenn es um die Institutionalisierung der Qualitätsaktivitäten geht, hat die Schulleitung die Aufgabe, die konzeptionellen Grundlagen für die Qualitätsmanagementprozesse festzulegen, transparente Verfahren zu beschreiben und in der Schule verbindlich einzuführen. Dabei geht es einerseits um die bereits erwähnte Feedback- und Evaluationspraxis, andererseits aber auch um weitere qualitätssichernde Prozesse wie beispielsweise um Mitarbeiter/innengespräche, um den Umgang mit Qualitätsdefiziten, um die Einführung und Begleitung von neuen Lehrpersonen (Mentorate) oder um die Qualitätsdokumentation. Die Schulleitung muss auch dafür sorgen, dass alle Mitarbeitenden die Qualitätsverfahren und Qualitätsinstrumente angemessen anwenden können. Zur Führungsaufgabe gehört hier einerseits die Gewährleistung von Unterstützung, andererseits aber auch die Sicherstellung von Verbindlichkeiten und Kontinuität: Die Schulleitung muss sicherstellen, dass die vereinbarten Abmachungen eingehalten bzw. umgesetzt werden und dass das Qualitäts-Know-how in der Schule ausgetauscht und ständig weiterentwickelt wird. Eine wichtige Funktion hat in diesem Zusammenhang die von der Schulleitung eingesetzte QM-Gruppe SCHULLEITER Der Schulleiter steuert den Gesamtprozess der Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung und trägt dafür auch die Gesamtverantwortung. Er vertritt die Qualitätsansprüche und die Maßnahmen zur Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung nach außen. Intern delegiert er den Aufgabenbereich der Schulentwicklung (insbesondere Unterrichtsentwicklung, Personalentwicklung und Qualitätsmanagement) an den stellvertretenden Schulleiter, dessen Kompetenzen und Ressourcen in einer Stellenbeschreibung festgehalten sind. Auf dieser Grundlage schließt der Schulleiter mit dem stellvertretenden Schulleiter jährlich eine 32

33 Zielvereinbarung ab. Der Abteilungsleiter trägt die strategische (Teil-) Verantwortung für die genannten Bereiche der Schulentwicklung. Unterstützt wird dieser durch den Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB), der die Verantwortung im operativen Bereich trägt. Kompetenzen und Ressourcen des QMB sind ebenfalls in einer Stellenbeschreibung festgehalten, auf deren Grundlage der zuständige Abteilungsleiter und der QMB jährliche Zielvereinbarungen abschließen. Der QMB leitet die QM-Gruppe, ein Team von 7 Lehrkräften, die ihn in der operativen Arbeit unterstützen. Der Schulleiter vertritt nachhaltig die Ziele und die Maßnahmen der Qualitätsentwicklung gegenüber dem Kollegium. kooperiert vertrauensvoll mit dem Qualitätsbeauftragten. Dies schließt insbesondere die Information über qualitätsrelevante Planungen, die Beteiligung beim Erstellen der Jahresplanung und bei der Berichterstattung der Schule gegenüber der Behörde ein. unterstützt die QM-Gruppe in ihrer Arbeit. sorgt dafür, dass der Qualitätsentwicklung in Sitzungen und Konferenzen ein angemessener Raum gegeben wird. sorgt für angemessene Ressourcen für die Arbeit des Q-Beauftragten und der QM-Gruppe. sorgt im Rahmen seiner Möglichkeiten für das Beheben von Q- Defiziten. räumt beim Führen von Mitarbeitergesprächen bzw. bei dienstlichen Beurteilungen Q-Aspekten einen angemessenen Raum ein. 33

34 unterstützt die Durchführung von Evaluationen, regt solche an oder führt sie ggf. selbst durch. ist in ausreichendem Maße über Q2E und über den Stand der Umsetzung informiert ABTEILUNGSLEITUNGEN Alle Abteilungs- und Bereichsleitungen sind in das Qualitätsmanagement einbezogen. Ein regelmäßiger Austausch findet in den Schulleitungssitzungen statt. Die Abteilungsleiter setzen sich aktiv für die Umsetzung der Qualitätsstandards und beschlossener Maßnahmen zur Qualitätsentwicklung ein: Sie... sind über die Qualitätsansprüche und die Aspekte des Qualitätsmanagements informiert, die ihren Arbeitsbereich betreffen. achten auf mögliche Abweichungen von den vereinbarten Q-Standards und reagieren angemessen, so dass die Standards möglichst unmittelbar wieder eingehalten werden bzw. geeignete Maßnahmen eingeleitet werden, um diese zu erreichen. unterstützen die Durchführung von Evaluationen und regen solche auch selbst an. Der stellvertretende Schulleiter hat die strategische (Teil-) Verantwortung für das Qualitätsmanagement OPERATIVE LEITUNG DER QUALITÄTSENTWICKLUNG Mit der operativen Leitung des Qualitätsmanagements und der inhaltlichen Weiterentwicklung der Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung wird ein Qualitätsmanagementbeauftragter (QMB) beauftragt. Er/Sie arbeitet in enger Abstimmung mit dem stellvertretenden Schulleiter und ist diesem organisatorisch direkt zugeordnet. 34

35 Er/Sie organisiert die Arbeit der Q-Gruppe (s.u.) und sorgt für die inhaltliche Entwicklung und Umsetzung der Qualitätsansprüche und der qualitätssichernden Maßnahmen. Er/Sie informiert die Schulleitung über strukturelle Qualitätsdefizite, ist aber nicht zuständig für die (dienstrechtliche) Intervention bei individuell zu verantwortenden Qualitätsdefiziten. Er/Sie nimmt an den Schulleitungssitzungen teil, soweit dort qualitätsrelevante Aspekte angesprochen werden. Er/Sie arbeitet an der Jahresplanung sowie an der Berichterstattung der Schule gegenüber der Behörde mit. Er/Sie sorgt in Zusammenarbeit mit der SET-Gruppe (Schulentwicklungsteam) für eine umfassende Information des Kollegiums über die Entwicklungen, Planungen und Maßnahmen der Qualitätssicherung. Er/Sie tritt außerhalb der Schule oder gegenüber schulfremden Personen nur nach Zustimmung und in Absprache mit der Schulleitung auf; dies gilt nicht bei externen Evaluationen. Er/Sie organisiert und verwaltet das QM-Berichtsbuch QM-GRUPPE Die Gruppe unterstützt den QMB bei der Implementierung und Umsetzung der Qualitätssicherung in den Abteilungen der Peter-Paul-Cahensly-Schule. Dies geschieht auf der Grundlage der Prinzipien von Q2E (Qualität durch Entwicklung und Evaluation). 7.3 FEEDBACK Feedbacks sind Instrumente des persönlichen Lernens: Sie dienen der persönlichen, berufsbezogenen Qualitätsentwicklung (siehe Konzept Individualfeedback Lehrkräfte in der Anlage). 35

36 Der Unterricht ist für die Lehrpersonen das eigentliche Kerngeschäft ihrer beruflichen Tätigkeit. Ein wirkungsvolles und glaubwürdiges Qualitätsmanagement muss daher in der Schule auch den Unterricht erreichen und zur Verbesserung und Weiterentwicklung der individuellen Unterrichtspraxis beitragen. Dabei spielen erfahrungsbezogene Rückmeldungen von Seiten der Betroffenen (z.b. Schüler, Auszubildende) oder von Seiten unbeteiligter Beobachterinnen und Beobachter (z.b. Lehrerkolleginnen und Lehrerkollegen) eine zentrale Rolle. Solche Feedbacks sind für die handelnden Personen wertvolle Reflexionshilfen, die das individuelle Lernen zur Optimierung des beruflichen Handelns anregen und unterstützen können. 7.4 Q-ENTWICKLUNG DER INSTITUTION Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung der Schule Neben den einzelnen Mitarbeitenden und der individuellen beruflichen Praxis soll aber auch die Institution Schule als Ganzes regelmäßig überprüft und schrittweise weiterentwickelt werden (z.b. Schulführung oder die Schulorganisation). In dieser Absicht werden datengestützte Qualitätsrecherchen durchgeführt, sei es zu einzelnen Qualitätsbereichen (sog. Fokusevaluationen ) oder sei es zur Gesamtqualität (sog. Breitbandevaluationen ). Die Evaluationsdaten bilden dann die Grundlage für die Erarbeitung einer differenzierten, datengestützten Qualitätsdiagnose (Feststellen von schultypischen Ist-Soll-Diskrepanzen) und für die Erarbeitung von Optimierungsmaßnahmen. 36

37 7.5 PERSONALENTWICKLUNG Übersicht Personalentwicklungskonzept Lehrkräfte Tätigkeit an der Schule Personalfindung Strategische Personalplanung Anforderungsprofil / Bewerbungsdossier Kontaktgespräch Anstellungsverfahren Berufseinführung Orientierung Mentorat Nachqualifikation; Fort- bzw. Weiterbildungsvereinbarung Beurteilung / Qualifizierung Potenzialentwicklung Fortbildung / Weiterbildung Individualfeedback Mitarbeiter/-innen-Gespräch / Zielvereinbarung Einsatzentwicklung Erweiterung Lehrtätigkeit Projektleitung/-tätigkeit Beratungsfunktionen Leitungsfunktionen Beratung / Unterstützung Ausstieg Pensionierung / Kündigung Abschlussgespräch / Akteneinsicht Arbeitszeugnis Arbeitsbestätigung Abschlussritual Portfolio Lehrkräfte: Durch Lehrkräfte verwaltet Personalnebenakte der Lehrkräfte: Durch Verwaltungsleitung verwaltet 1 Die Peter-Paul-Cahensly-Schule erarbeitet zu den einzelnen Punkten des Personalentwicklungskonzeptes Leitlinien, Checklisten, Konzepte, usw. Personalfindung Zur Ermittlung des Personalbedarfs werden die Lehrbefähigungen der an der Schule tätigen Lehrkräfte erfasst, es wird eine Übersicht über die voraussichtlichen Termine des Ausscheidens von Lehrkräften aus Altersgründen erstellt und es wird der fachspezifische Einstellungsbedarf in Relation zu den Stellenzuweisungen durch die Bildungsbehörde errechnet. Dabei werden insbesondere auch mittelfristige Entwicklungen - also über mehrere Schuljahre hinweg - berücksichtigt. 37

38 Über die an der Schule tätigen Referendarinnen und Referendare wird spätestens nach dem ersten Jahr ihrer Ausbildung von den unmittelbar an der Ausbildung beteiligten Lehrkräften sowie den zuständigen Bereichsbzw. Abteilungsleitungen eine Einschätzung über deren zu erwartende Eignung für eine Einstellung vorgenommen. Danach wird - bei grundsätzlich positiver Einschätzung - mit der Referendarin bzw. dem Referendar ein Gespräch geführt mit dem Ziel, das Interesse an einer Anstellung an der Schule zu klären und mögliche Einsatzbereiche zu besprechen. Bei positiven Einstellungsperspektiven wird ein gezielter Einsatz vereinbart und die Schulleitung erstellt eine konkrete Planung für eine mögliche Einstellung. Gibt es Zweifel an einer Eignung oder ein noch unklares Einstellungsinteresse, wird das Verfahren nach einem angemessenen Zeitraum wiederholt. Wir haben in jedem Halbjahr 2 bis 3 Referendarinnen und Referendare, so dass wir zu den Einstellungsterminen immer eine Auswahl haben. Für die Gewinnung von Referendarinnen und Referendaren arbeiten wir intensiv mit dem Studienseminar für berufliche Schulen in Wiesbaden zusammen. Auch an der Schule im Rahmen ihres Lehramtspraktikums tätige Studentinnen oder Studenten werden von den zuständigen betreuenden Lehrkräften auf eine mögliche Eignung hin beobachtet und der Schulleitung eine entsprechende Rückmeldung gegeben. Mit besonders befähigten Studentinnen und Studenten schließen wir bei entsprechendem Fachbedarf zeitlich befristete Verträge ab, um sie weiter intensiv zu fördern und kennen zu lernen. Wir arbeiten hier intensiv mit den Universitäten in Gießen, Frankfurt und Mainz zusammen. Je Schuljahr nehmen wir ca. 15 bis 20 Lehramtsstu- 38

39 denten als Praktikanten bei uns auf, sowohl mit gymnasialen als auch mit beruflichem (kaufmännischen) Lehramt. Besonders gute und für ein Lehramtsstudium geeignet erscheinende Schülerinnen oder Schüler werden von den Lehrkräften und der Schulleitung gezielt auf diese Möglichkeit angesprochen. Vor jeder Einstellung wird mit den in Frage kommenden Personen ein ausführliches Gespräch geführt. Bei der Auswahl ist insbesondere der Fachbedarf (s.o.) zu berücksichtigen; es muss aber gleichermaßen sicher gestellt sein, dass die zukünftige Kollegin bzw. der zukünftige Kollege zu der Schule und den damit verbundenen speziellen Anforderungen passt, dass er oder sie ein Interesse an Teamarbeit, Schulentwicklung und Qualitätsmanagement deutlich zu erkennen gibt und solide Grundkenntnisse in der Informationsverarbeitung hat. Zur Gewinnung neuer Lehrkräfte nutzen wir auch unsere Homepage, auf der wir Stellenangebote einstellen. Berufseinführung Für die Betreuung und Unterstützung neuer Lehrkräfte an unserer Schule haben wir ein Mentoratskonzept erstellt. Entsprechend der Praxis in Hessen werden Beurteilungen durch die Schulleitung nur dann durchgeführt, wenn es einen Anlass für eine solche Beurteilung gibt: Zweites Staatsexamen, Verbeamtung, Beförderung. Die Beurteilung schließt Unterrichtsbesuche und ein Gespräch ein. Bei der Beurteilung sind die Vorgaben der Behörde und der rechtliche Rahmen zu berücksichtigen; das Gespräch folgt strukturell den Festlegungen zum Mitarbeitergespräch (s.u.) 39

40 Potenzialentwicklung Wesentliche Elemente der Personalförderung sind Fortbildungen und Mitarbeitergespräche. Für die Fortbildung gilt neben den rechtlichen Vorgaben das schuleigene Fortbildungskonzept (siehe Anlage Fortbildungsplan 2011 und PPC-Konzept zur Qualitätsentwicklung von Unterricht). Wir wollen unsere Lehrkräfte nicht nur zu intensiver Fortbildung anregen, sondern auch in unserer Schule Fortbildungsveranstaltungen, z. B. im Rahmen von pädagogischen Tagen, anbieten, die das Schulentwicklungsteam plant, organisiert und mit Unterstützung eigener Lehrkräfte und externer Dozenten durchführt. Die Schulleitung nimmt ebenfalls an für sie konzipierten Fortbildungsveranstaltungen teil. Das im Rahmen der Strategie 2 entwickelte Konzept zum Individualfeedback (Q2E-Komponente Individualfeedback und persönliche Qualitätsentwicklung) hat die persönliche Qualitätsentwicklung unserer Lehrkräfte zum Ziel. Eine zentrale Instrument der Personalförderung sind die Mitarbeitergespräche, da diese auf die individuelle Professionalität der an der Schule Beschäftigten zielen und diese Professionalität in der Summe die entscheidende Grundlage für guten Unterricht und gute Schule ist. Im schulischen Alltag gibt es eine Vielzahl aktueller Kommunikationsanlässe, in denen Vorgesetzte und Mitarbeiter Informationen austauschen. In Abgrenzung zur beruflichen Alltagskommunikation - oft zwischen Tür und Angel, per Telefon oder schriftlicher Notiz - geht es beim Mitarbeitergespräch in klarer Abgrenzung von den tagesaktuellen Gesprächen (in denen unter Umständen Zuschauer und Zuhörer anwesend sind) um Kernfragen der Zusammenarbeit. Sie benötigen mehr Zeit und sie werden in einem vertraulichen Rahmen geführt. 40

41 Ziele des Mitarbeitergesprächs Das Mitarbeitergespräch soll ein offener Austausch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter sein. Es bietet Gelegenheiten, Arbeitsaufgaben und Arbeitsbedingungen zu besprechen und Ideen der Mitarbeiter stärker in den Arbeitsablauf einzubinden Probleme und Missverständnisse zu klären, die bei der Arbeit aufgetaucht sind, sowie die Zusammenarbeit mit den Kollegen und das Führungsverhalten des Vorgesetzten zu besprechen. Das Mitarbeitergespräch gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, mehr Eigenverantwortung für sich und ihre Arbeit zu übernehmen und dadurch die Zufriedenheit mit ihrer Arbeit zu fördern. Für den Vorgesetzten ist es eine Chance, mehr über die Interessen, Potentiale und Sorgen seiner Mitarbeiter zu erfahren und eine Rückmeldung über sein eigenes Führungsverhalten zu erhalten. Durch das offene Ansprechen dieser Punkte soll eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gefördert werden und herausgefunden werden, was verändert werden muss, damit die Arbeit an der Schule besser, schneller und effektiver getan werden kann und mehr Freude macht. Grundsätzliches zur Durchführung des Gesprächs Das Mitarbeitergespräch muss regelmäßig - spätestens aber jeweils nach 3 Jahren vom Schulleiter, vom stellvertretenden Schulleiter oder den Abteilungsleitern angeboten werden. Von diesen geht auch die Initiative für das Gespräch aus; die Mitarbeiter haben jedoch das Recht, das Gespräch einzufordern". Bei der Festlegung des Termins (etwa 2 Wochen vorher) übergibt der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter einen Leitfaden / Unterlagen zur Ge- 41

42 sprächsvorbereitung. Beide, Mitarbeiter und Vorgesetzter, überlegen sich mit Hilfe dieser Unterlagen, welche Punkte sie besprechen wollen. Für das Gespräch soll genug Zeit (ca. 1,5-2 Stunden) eingeplant werden. Vermeidbare Störungen durch Dritte oder das Telefon sollten verhindert werden. Das Gespräch ist streng vertraulich. Es wird ein Protokoll angefertigt, das jedoch nicht in die Personalakte kommt. Nur der Vorgesetzte und der Mitarbeiter erhalten eine Kopie des Protokolls. Nach dem nächsten Mitarbeitergespräch wird das Protokoll vernichtet. Die Vereinbarungen, die möglicherweise im Gespräch getroffen werden, sind an die beiden unterzeichnenden Personen und an ihre Funktionen gebunden. Daher wird bei personellen Veränderungen (z.b. Beförderung, Versetzung) das Protokoll vernichtet, es sei denn, beide Gesprächspartner vereinbaren etwas anderes. Wenn Informationen aus dem Gespräch an Dritte weitergegeben werden sollen, so muss dies im Protokoll vermerkt werden. Vorbereitung des Gesprächs Das Mitarbeitergespräch besteht aus zwei Teilen. Zuerst werden im Rückblick noch einmal das letzte vorangegangene Mitarbeitergespräch und die darin möglicherweise getroffenen Vereinbarungen besprochen. Anschließend wird die Arbeitssituation insgesamt diskutiert. Dabei werden 4 Bereiche angesprochen: A. Arbeitsaufgaben B. Arbeitsumfeld 42