Die Welt verändert sich. Führung auch. Kurzpapier GWS Forum 2013 Labor: Collective Leadership

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1 Die Welt verändert sich. Führung auch. Kurzaier GWS Forum 2013 Labor: Collective Leadershi Collective Leadershi Institute Eisenhartstraße 2, Potsdam, Germany, Tel.: +49 (0) , Fax: +49 (0) Website:

2 1 INHALT 1. Warum wir ein neues Führungsaradigma brauchen Was ist die konzetionelle Herausforderung? Was bedeutet kollektive Führung? Was muss zusammenwirken für kollektive Führung? Wie können wir ein Klima für kollektive Führung schaffen? Kollektive Führung: der Weg in die Zukunft? Über das Collective Leadershi Institute

3 1. WARUM WIR EIN NEUES FÜHRUNGSPARADIGMA BRAUCHEN kollektive Verände C C Schlagworte für die Veränderung, die gebraucht wird. In Unternehmen, im öffentlichen Sektor, in der Zivilgesellschaft: wir müssen lernen, nicht linear auf eine enge Zukunftsvorstellung zuzugehen, sondern die Bereitschaft entwickeln, schnell, gemeinsam und je nach Bedarf dazu zu lernen, Zukunftsbilder gemeinsam zu entwerfen; statt in Abgrenzung, in Kooeration zu denken und zu handeln; Dialogfähigkeit nicht als Soft-Skills zu verstehen, sondern als Baustein für effiziente Innovation zu begreifen; Komlexität als Alltagshänomen zu sehen und trotzdem effektiv und handlungsfähig zu bleiben. Zukunft voranbringen in sich ergänzender und gemeinsamer Verantwortung. Derzeit haben wir noch immer unsere Welt in Silos gebaut: in Unternehmen und Organisationen, in Nationen, in Kulturen, in Religionen. Führungskräfte müssen noch immer im Wettbewerb agieren und Wettbewerb organisieren. Es ist Zeit, ein Führungsaradigma zu entwerfen, das uns besser in die Zukunft bringt. Eine neue Diszilin der Führungskräfteentwicklung wird entstehen. Der Fokus richtet sich starker auf eine am Gemeinwohl ausgerichtete Gesamtvision. Der Austausch über Grenzen der eigenen Organisation hinweg und individuelle Reflektion rücken in den Vordergrund. Der konstruktive Umgang mit Komlexität wird ebenso wie Dialog- und Kooerationsfähigkeit zukünftige Kernkometenz. Altes Führungsaradigma Führungskräfteentwicklung hat die individuelle Entwicklung im Fokus Führung wird als Element in hierarchischen Kontexten gesehen Führung wird gesehen als Vorantreiben von gesetzten Zielen Das Gemeinwohl steht nicht im Zentrum von Führung Führungsrollen wechseln eher nicht Führung findet eher in Abhängigkeit statt Dialog und Kooeration stehen erst in zweiter Reihe Neues Führungsaradigma Führungskräfteentwicklung rückt die Kenntnis der Faktoren, die zu einem gemeinsamen Erfolg führen in den Vordergrund Führung findet in nicht-hierarchischen Kontexten statt Führung wird verstanden als das Vorantreiben von gemeinsam zu erarbeitenden Zielen Führung rückt Handlungsmöglichkeiten in den Fokus, die am Gemeinwohl ausgerichtet sind Führung findet in wechselnden Rollen statt Führung findet in Kooerationsrozessen auf Augenhöhe statt Erfolgsfaktoren für Dialog und Kooeration rücken in den Fokus 3

4 1.1 WAS IST DIE KONZEPTIONELLE HERAUSFORDERUNG? Wenn man sich die aktuelle Literatur zu Führung ansieht, ist der Fokus der Erkenntnis noch immer sehr stark ausgerichtet auf das Individuum: hier gilt es, Fähigkeiten aufzubauen oder weiterzuentwickeln. Es gibt wenig Erkenntnisse und Forschung dazu, wie diese individuellen Fähigkeiten eine Atmoshäre schaffen, in der Menschen in gemeinsamer Verantwortung Zukunft voranbringen. Ein neues Führungsaradigma muss die Brücke schlagen zwischen einem veränderten inneren und einem veränderten äußeren Weg. Beim inneren Weg geht es darum, sie sich die einzelne Person in Beziehung zum Ganzen setzt und dadurch ihr Führungsverhalten und ihren Fokus verändert. Beim äußeren weg geht es darum, wie gemeinsam in Kooeration und Dialog strukturelle Veränderungen vorangebracht werden, die eine nachhaltige Zukunft braucht. 2 WAS BEDEUTET KOLLEKTIVE FÜHRUNG? Stellen wir uns vor, es ist das Jahr 2025 und wir haben es geschafft: Die Energiewende ist vollbracht. Die Welt sieht mit Erstaunen auf Deutschland. Es gibt international einige Nachahmer und sie fragen uns, wie wir es gemacht haben. hinter einem gemeinsamen Ziel, das in vielen Schritten konkretisiert und ständig angeasst werden musste. Adativ. Im Dialog. Resilient. Wi gemeint, ihren Beitrag zu einer nachhaltigeren Zukunft dadurch voranzubringen, dass sie auf ein als je nach Erfordernissen, Exertise oder Das Konzet der kollektiven Führung (Kuenkel, 2008) bezieht sich auf die Kometenz von Menschen, ihren Beitrag zu einer nachhaltigeren Zukunft dadurch voranzubringen, dass sie Führung für ein als wichtig angesehenes Ziel gemeinsam und flexibel raktizieren, je nach Erfordernissen, Exertise oder Verantwortungsbereich. Im Zentrum von kollektiver Führung steht der Dialog als Veränderungsmodell und die Überzeugung, dass Differenz eine Voraussetzung für Fortschritt und Innovation ist. Kollektive Führung stellt damit den eigenen Beitrag zu einem grösseren Ganzen in den Vordergrund, und ermöglicht die Überwindung von rein selbstbezogenen Sichtweisen. In einem Klima von kollektiver Führung entsteht Vertrauen zueinander und in die eigene Wirksamkeit schneller. Damit steigt die Bereitschaft, sich verantwortlich zu engagieren. Der kollektive Führungsansatz kann innerhalb von Organisationen etabliert werden, ist aber vor allem in der Führung von komlexen Projekten oder Initiativen relevant, die die Einbeziehung unterschiedlicher gesellschaftlicher Stakeholder erfordern. 4

5 2.1 WAS MUSS ZUSAMMENWIRKEN FÜR KOLLEKTIVE FÜHRUNG? Das Collective Leadershi Institute hat aus jahrelanger Erfahrung in kollektiven sektorübergreifenden Veränderungsrozessen sechs Elemente identifiziert, die individuell und gemeinsam gelebt, ein Klima von kollektiver Führung erzeugen. Element 1: In Möglichkeiten denken und diese gemeinsam voranbringen. Das insiriert andere dazu, mitzumachen. Element 2: kooerative Innovation. Da macht es Saß, dabei zu sein. Element 3: Bereitschaft zu echtem Dialog und die Einstellung, dass unterschiedliche Meinungen nicht besseren Lösungen. Element 4: Stakeholder sinnvoll und systematisch einbeziehen, keine Territorien bauen und verteidigen. Wer einbezogen wird, ist auch bereit mit anzuacken. Element 5: Über den eigenen Tellerrand hinaussehen und den größeren Kontext im Auge behalten. Das hilft, schnell zu wissen, was wirklich gebraucht wird. Element 6: Mensch sein und bleiben und andere Akteure, auch die, mit denen man nicht einer Meinung ist, als Menschen wahrnehmen. Das erinnert einen daran, dass Zukunft von Menschen gemacht wird. Gemeinsam. zueinander. Damit ukunft zu engagieren. 2.2 WIE KÖNNEN WIR EIN KLIMA FÜR KOLLEKTIVE FÜHRUNG SCHAFFEN? Kollektive Führung entsteht, wenn die oben genannten Elemente zusammenkommen: bei Individuen, in Teams, in Organisationen, In Systemen. 5

6 Element Asekte Leitfragen Individuum ZUGANG ZU UNSERER MENSCHLICH-KEIT FINDEN ZUKÜNFTIGE MÖGLICH-KEITEN VORAN- ZUBRINGEN ANDERE ZU BEGEISTERN UND EINZUBE-ZIEHEN KOLLEKTIVE INTELLIGENZ ERMÖGLICHEN INNOVATIVE LÖSUNGEN ERKENNEN Achtsamkeit entwickeln Innere Balance fördern Emathie ausbauen In Gestaltungsmöglichkeiten denken Andere insirieren Advocacy leben - für etwas eintreten/mich einsetzen Dialogische Prozesskometenz entwickeln Eine Stimmung von gemeinsamer Verantwortung erzeugen Ergebnisorientierung sicherstellen Raum für guten Dialog herstellen Unterschiede aufzeigen und resektieren Iterative und kollektive Lernrozesse organisieren Eigene Exertise entwickeln Grenzen austesten und ins Unbekannte gehen Wie trage ich dazu bei, dass Menschen sich als Menschen begegnen können? Wie achte ich auf meine innere Balance? Wie helfe ich anderen dabei? Was hilft mir und wie helfe ich anderen, die Person hinter der Sache zu sehen? Welche Möglichkeiten habe ich, eine Situation zu gestalten? Wie bewege ich andere dazu zu gestalten? Was insiriert mich selbst und wie kann ich andere insirieren? Wofür will ich eintreten? Wie unterstütze ich andere, für etwas einzutreten? Wie gestalte ich Dialog- und Kooerationsrozesse erfolgreich? Wie gewinne ich Menschen für ein gemeinsames Ziel? Wie erzeuge ich die Bereitschaft mitzumachen? Wie sorge ich dafür, dass Umsetzung vorankommt und Ergebnisse gemessen werden können? Wie trage ich dazu bei, dass eine Kommunikation kollektiv intelligent wird? Wie ermögliche ich gute Gesräche? Wie gebe ich Raum für unterschiedliche Sichtweisen? Wie sorge ich dafür, dass Teams, in denen ich arbeite, gemeinsam lernen? Wie sorge ich dafür, dass ich selbst und mein Team die otimale Exertise hat oder einbezieht? Wie ermutige ich mich und andere, aus der Komfortzone herauszugehen? 6

7 DAS GRÖSSERE GANZE ERFASSEN Raum für Kreativität schaffen Trends und Entwicklungen beobachten Ein Gefühl dafür entwickeln, was ein System braucht Meinen Beitrag zu etwas/zur Welt regelmässig bewusst definieren Wie ermögliche ich für mich und für andere kreative Freiräume? Wie sorge ich dafür, dass ich selbst und mein Team den grösseren Kontext im Blick hat? Was hilft mir und anderen, ein System menschlicher Interaktion zu verstehen? Was hilft mir, in mein Element zu kommen und meinen besonderen Fähigkeiten zu einer Sache/der Welt beizutragen? 3 KOLLEKTIVE FÜHRUNG: DER WEG IN DIE ZUKUNFT? Auch die besten Lösungen sind zwecklos, wenn sie von zu wenigen Menschen angenommen werden. Der Nachweis von Nachhaltigkeit liegt in ihrer Umsetzung. Angesichts des großen Bedarfs zur Nutzung von kollektiver Intelligenz und unserer Erfahrung, dass Wandel am schnellsten umgesetzt wird, wenn veränderungsbereite Menschen in einer wechselseitigen Vernetzung arbeiten, müssen wir unsere Fähigkeit andere zu begeistern und einzubeziehen entwickeln. Menschen, die an Lösungen mitgearbeitet haben, werden dabei Schlüsselfiguren in Umsetzung sein. Wir können lernen unsere Ko-Kreation in der Welt bewusster nachhaltig zu gestalten. 4 ÜBER DAS COLLECTIVE LEADERSHIP INSTITUTE Das Collective Leadershi Institute wurde im Jahr 2005 gegründet, um Stakeholder aus dem Privatsektor, dem öffentlichen Sektor, der internationalen Entwicklungszusammenarbeit und der Zivilgesellschaft gezielt darin zu unterstützen, Sektor übergreifende Partnerschaften erfolgreich und Stakeholder-Dialoge umsetzungsorientiert zu gestalten. Nur so können innovative Lösungen für globale, gesellschaftliche und lokale Herausforderungen gefunden werden. Das CLI bietet Caacity Building und Weiterbildung in diesen Bereichen an, unterstützt Stakeholder- und Partnerschaftsrozesse durch Strategieberatung und Prozessbegleitung, führt rozessorientierte Forschung durch und fördert die Vernetzung von Akteuren. 7

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