MOVANO-Abschlussveranstaltung

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1 Projektverbund ffw GmbH Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Friedrich-Schiller-Universtiät Institut für Soziologie MOVANO-Abschlussveranstaltung in Nürnberg

2 Anmeldung bis 13. Mai 2011 bitte per Fax an 0911 / senden: Anmeldung per Fax an oder per Mail an info@ffw-nuernberg.de: Firma: Name: Vorname: Position: Anschrift: Forum: Bitte ankreuzen. Telefon: Datum: Unterschrift: Der MOVANO-Verbund Das Projekt MOVANO - Innovation durch Kompetenz und gute Arbeit Management, Betriebsräte und Beschäftigte als Akteure moderner Innovationsstrategien wird gefördert aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung ( und umfasst folgende Institute und Unternehmen: ffw GmbH Gesellschaft für Personalund Organisationsentwicklung, Nürnberg Friedrich-Schiller-Universität, Jena Lehrstuhl für Industriesoziologie POG - Präzisionsoptik, Gera MAZeT GmbH, Jena Moog GmbH, Werk Nürnberg Endress+Hauser Wetzer GmbH, Nesselwang Robert Bosch GmbH, Betriebsrat Werk Bamberg Einladung zur Tagung Gute Arbeit als Erfolgsfaktor für Unternehmen Mittwoch, 25. Mai :00 16:00 Uhr Haus Eckstein, Burgstraße Nürnberg Das diese Veranstaltung zugrunde liegende Projekt MOVANO wird aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung und des Europäischen Sozialfonds und dem Kennzeichen 01FM08034 gefördert. Die inhaltliche Verantwortung liegt bei dem Projekt.Eine Freistellung gemäß 37, Abs. 6 BetrVG ist möglich.

3 HERAUSFORDERUNGEN FÜR UNTERNEHMEN Der demograische Wandel verändert die Bedingungen, unten denen die Unternehmen zukünftig ihre Leistungsfähigkeit beweisen müssen. Die Belegschaften werden im Schnitt deutlich altern; bereits im Jahr 2015 wird jeder dritte Erwerbstätige älter als 50 Jahre sein. Damit wird dann die Gruppe der über 50 Jährigen doppelt so groß sein wie die Zahl der Beschäftigten unter 30. Für die Unternehmen verbinden sich mit dem demograischen Wandel folgende Herausforderungen: Wie können sie zukünftig Fachkräfte in ausreichender Anzahl rekrutieren? Welche Arbeitsbedingungen fördern die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten und sichern somit die Geschäftsfähigkeit der Unternehmen? Wie können die Ansprüche der Beschäftiten an gute Arbeit erfüllt werden? Wie können Beschäftigte gesund bis zur Rente arbeiten? Wie kann das Wissen und die Erfahrung der ausscheidenden Mitarbeiter/innen im Unternehmen weitergegeben werden? Welche Personalentwicklungsmaßnahmen sind erforderlich, damit die Beschäftigten sich an die verändernden Bedingungen anpassen können? Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, ist eine strategische Ergänzung bzw. Neuausrichtung der Felder Arbeit, Gesundheit und Bildung erforderlich. Unternehmen und Beschäftigte haben sich diesen Herausforderungen im MOVANO-Verbund gestellt. Ziel war es, auf Unternehmensebene ein strategisches Vorgehen und Maßnahmen zu entwickeln, die diesen Herausforderungen gerecht werden. In dieser Veranstaltung werden die Rahmenbedingungen thematisiert und die praktischen Ergebnisse auf Unternehmensebene vorgestellt. AGENDA Anreise und Imbiss 10:00 Uhr Begrüßung 10:10 Uhr Grußwort - Gabriele Kossack, DLR - 10:20 Uhr Arbeitsmarkt, Fachkräfteentwicklung und regionale Dynamik neue Herausforderungen für die betriebliche Personalarbeit - Prof. Dr. Michael Behr, Thüringer Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Technologie - 10:40 Uhr Personalarbeit zukunftsfähig und nachhaltig gestalten - Wolfgang Anlauft, ffw GmbH 11:00 Uhr Diskussion der Beiträge 11:30 Uhr Drei Foren parallel: Forum 1: Demograieorientierte Personalarbeit 4 Schritte zur Entwicklung einer strategieorientierten Agenda - Wolfgang Anlauft, ffw GmbH - Forum 2: Innovationscoaching - ein Instrument zur gezielten Förderung der sozialen Grundlagen von Neuerungen - Prof. Dr. Gerhard Wirner, ffw GmbH - Forum 3: Der offene Raum für partizipative Gestaltung - Open-Space in der Praxis - Praxisbeispiel MOOG GmbH - 13:00 Uhr Mittagessen 14:00 Uhr Drei Foren parallel: Forum 4: Innovationswirksames Führen - ein Weg zu wirtschaftlichem Erfolg und guter Arbeit - Praxisbeispiel Endress+Hauser Wetzer GmbH - Forum 5: Im Osten was Neues? Zur wachsenden Bedeutung Guter Arbeit in Zeiten des demograischen Wandels - Praxisbeispiel MAZeT GmbH und POG GmbH - Forum 6: Betriebsrat als Treiber für gute Arbeit im Unternehmen - Praxisbeispiel Betriebsrat der Robert Bosch GmbH, Werk Bamberg - 15:45 Uhr Abschluss mit Überraschung und Ende der Veranstaltung

4 Personalarbeit zukunftsfähig und nachhaltig wirksam gestalten ffw GmbH Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Wolfgang Anlauft, ffw GmbH 25. Mai 2011 Gefördert durch:

5 Demografische Veränderungen in Gesellschaft und Unternehmen Folie 2 Projektpräsentation Gefördert durch:

6 Veränderte Altersstrukturen in der Bevölkerung Altersstrukturen in Deutschland 1950, 2001 und 2050 ArbeitsInnovation Ihr Partner für Business Excellence Trends Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft, Flüter-Hoffmann Volker David Folie 4 Folie 3 Projektpräsentation Gefördert durch:

7 Veränderte Altersstruktur des Erwerbspersonals Unternehmen in der demografischen Zange ArbeitsInnovation Quelle: Handlungsanleitungen für eine alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik, Stuttgart In der Zange 2010 Volker David Ihr Partner für Business Excellence Fli Folie 6 Folie 4 Projektpräsentation Gefördert durch:

8 Ziele und Wirkungsfelder einer demografiefesten Personalarbeit Folie 5 Projektpräsentation Gefördert durch:

9 Ausgangssituationen Erfolgsfaktoren f für den Unternehmenserfolg: Kompetenz, Motivation und Gesundheit der Beschäftigten Gilt insbesondere für Unternehmen mit einer besser Strategie (high-road) und weniger für Unternehmen mit einer billiger Strategie (low-road) Die Ansprüche der Beschäftigten an guter Arbeit sind bekannt Beschäftigungssicherheit und faire Entlohnung als Basis für eigene Lebensgestaltung Arbeit, die das körperliche und psychische h Wohlbefinden fördert und nicht krank k mach Arbeit, die Entwicklungsmöglichkeiten bietet und die dafür erforderlichen Voraussetzungen (Qualifizierung, Lernen in der Arbeit u.ä.) ermöglicht Wertschätzung Demografische Veränderungen werden dazu führen, dass sich Anzahl und Struktur der Erwerbsbevölkerung in den nächsten 10 Jahren deutlich und kontinuierlich verändern werden (weniger, älter) Folie 6 Projektpräsentation Gefördert durch:

10 Herausforderung für Management, Betriebsrat und Beschäftigte Kunden Einzigartigkeit - Produkt(-qualität) Servicequalität - Kosten Leistungsfähigkeit alternde Belegschaften Zk Zukunft gestalten tlt für Unternehmen und Mitarbeiter alternde Gesellschaft Gute Arbeit Mitarbeiter/-innen Sicherheit Gesundheit Kompetenz - Motivation Folie 7 Projektpräsentation Gefördert durch:

11 Soziales Alter und Leistungsfähigkeit Folie 8 Projektpräsentation Gefördert durch:

12 Demografiefestigkeit Gestaltungsziele Fachkräftesicherung Mitarbeiter/-innen rekrutieren, binden und entwickeln Leistungsfähigkeit Erhalt der betrieblichen Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer/-innen und der Organisation durch präventive und kompensatorische Arbeitsgestaltung Leistungsbereitschaft Förderung einer hohen Lit Leistungsbereitschaft it hftüber die gesamte Arbeitslebensspanne hinweg Wirkungsfelder Kundenzufriedenheit Produktqualität Servicequalität - Liefertreue Beschäftigungsfähigkeit gesunde, kompetente t und motivierte i t Mitarbeiter/-innen auf sicheren Arbeitsplätzen mit fairer Entlohnung wirtschaftlicher Erfolg Qualität Produktivität Liefertreue.. Folie 9 Projektpräsentation Gefördert durch:

13 Gestaltungsfeld Fachkräftesicherung Personalplanung wie viele MA - welche Kompetenzprofile - wann Personal rekrutieren Wege - Zielgruppen - Botschaften Kommunikationswege Imagebildung Maßnahmen an Schulen, Hochschulen, Messen, Sponsoring, u.ä. Personal binden Wichtigkeit von und Zufriedenheit mit spezifischen Arbeitsbedingungen; g besondere Aspekte im Lebenszyklus (z.b. Arbeit und Familie) Personal entwickeln Lernmöglichkeiten - off, near und on the job Abwechslungsreiche und vollständige Tätigkeiten Handlungsspielräume: fachlich, zeitlich, Ressourcen Entwicklungsperspektiven: horizontal und vertikal Know-how sichern Wissensmanagement, altersgemischte Teams, Diversity Strategien Folie 10 Projektpräsentation Gefördert durch:

14 Gestaltungsfeld Leistungsfähigkeit Entwicklung einer betrieblichen Gesundheitskultur, die auf Prävention setzt und bisherige Reparatur- und Kompensationskulturen ablöst. sowohl Verhältnis- wie Verhaltensprävention und Führung umfasst körperliche und psychische Belastungen und Beanspruchungen im Blick hat, entwicklungs- und gesundheitsförderliche Ressourcen identifiziert und stärkt einen angemessenen Mix aus Expertenorientierung und Beteiligung verfolgt. Folie 11 Projektpräsentation Gefördert durch:

15 Gestaltungsfeld Leistungsbereitschaft Unterschiedliche Stärken von jungen und älteren Mitarbeiter/-innen innen gezielt nutzen Kultur der Wertschätzung und Beteiligung entwickeln und systematisch implementieren Mitarbeiterzufriedenheit systematisch erheben und steigern Folie 12 Projektpräsentation Gefördert durch:

16 Gestaltungsfelder im Rahmen von MOVANO 1. Fachkräfte rekrutieren, entwickeln und binden 2. Gesundheitsprävention 3. erfahrungsbasiertes Wissensmanagement 4. Führung und Beteiligung 5. Betriebsrat t als Treiber für innovationsförderliche Arbeitsbedingungen Folie 13 Projektpräsentation Gefördert durch:

17 Leitprinzipien für nachhaltige Wirkungen 1. Analyse von Personalstrukturen, Arbeitsbedingungen und dtrends 2. strategischer Orientierungen vereinbaren und Mß Maßnahmen festlegen 3. Interessengeleitete Kooperation Management und Betriebsrat 4. direkte Beteiligung der Beschäftigten 5. Kompetenzentwicklung zentraler Akteure Folie 14 Projektpräsentation Gefördert durch:

18 Gegenläufige Trends (1): Segmentierung Ausdifferenz von Arbeitnehmergruppen auf betrieblicher und überbetrieblicher Ebene Die Krise 2008 ff. hat zu drastischen Schwankungen (Einbrüchen und Zuwächsen) in der Auftragsentwicklung, insbesondere der exportorientierten ti t Industrie geführt. Gespaltene Entwicklung des Arbeitsmarktes: Arbeitslosigkeit auf hohem Niveau und Fachkräftemangel als gleichzeitige g Erscheinungen Ausdifferenzierung personal- und arbeitspolitischer Strategien: Stammbelegschaften halten versus Risikoverlagerung bei Randbelegschaften (gesellschaftliche Wirkungen, betriebliche Friktionen u.ä.) Ausgrenzung von Belegschaftsgruppen führt zu Störungen beim Wertschöpfungsprozess Folie 15 Projektpräsentation Gefördert durch:

19 Gegenläufiger Trend: Zentralisierung finanzmarktgetriebene Formen der Unternehmenssteuerung begrenzen die Möglichkeiten beteiligungsorientierter g Veränderungsprozesse Trend zu Zentralisierung personal- und arbeitspolitischer Entscheidungen bei großen Unternehmen mit national / weltweit verteilten Standorten (Kopfzahlen statt Ressourcenplanung nach Bedarf, flexible Standardisierung) Konsequenz: Handlungsmöglichkeiten des örtlichen Management und des BR werden eingeschränkt,,partizipativep Prozesse erschwert Flexible Standardisierung: Produktivitätssteigerung durch Abbau von Verschwendung, Arbeitsintensivierung, partiell monotonere, kleinteiligere Arbeitsinhalte bei gleichzeitiger ergonomischer Optimierung der Arbeit top-down getriebene Optimierungsstrategien versus mangelnde Akzeptanz - verzehrender Umgang mit dem Arbeitsvermögen Folie 16 Projektpräsentation Gefördert durch:

20 MOVANO zeigt Beispiele für eine Innovationsförderliche Personal- und Arbeitspolitik als Mittel demografische Herausforderungen positiv zu meistern Phänomen einzelner Unternehmen oder breitenwirksamer Trend Folie 17 Projektpräsentation Gefördert durch:

21 Ihbd Ich bedanke mich ihfüih für ihre Af Aufmerksamkeit. ki Folie 18 Projektpräsentation Gefördert durch:

22 ffw GmbH Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Forum 1: Demografie orientierte Personalarbeit 4 Schritte zur Entwicklung einer betrieblichen Agenda Wolfgang Anlauft, ffw GmbH Gefördert durch:

23 Demografische Veränderungen in Gesellschaft und Unternehmen Folie 2 Projektpräsentation Gefördert durch:

24 Veränderte Altersstrukturen in der Bevölkerung Altersstrukturen in Deutschland 1950, 2001 und 2050 ArbeitsInnovation Ihr Partner für Business Excellence Trends Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft, Flüter-Hoffmann Volker David Folie 4 Folie 3 Projektpräsentation Gefördert durch:

25 Veränderte Altersstruktur des Erwerbspersonals Unternehmen in der demografischen Zange Quelle: Handlungsanleitungen für eine alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik, Stuttgart ArbeitsInnovation Ihr Partner für Business Excellence In der Zange 2010 Volker David Folie 6 Folie 4 Projektpräsentation Gefördert durch:

26 Ziele und Wirkungsfelder einer demografiefesten Personalarbeit Folie 5 Projektpräsentation Gefördert durch:

27 Soziales Alter und Leistungsfähigkeit Folie 6 Projektpräsentation Gefördert durch:

28 Handlungsfelder einer alternsgerechten Arbeitsgestaltung Folie 7 Projektpräsentation Gefördert durch:

29 Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft Anforderungen in der Arbeit und ihre Auswirkungen Folie 4 Folie 8 Projektpräsentation Gefördert durch:

30 Demografiefestigkeit Gestaltungsziele Wirkungsfelder Fachkräftesicherung Mitarbeiter/-innen rekrutieren, binden und entwickeln Kundenzufriedenheit Produktqualität Servicequalität - Liefertreue Leistungsfähigkeit Erhalt der betrieblichen Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer/-innen und der Organisation durch präventive und kompensatorische Arbeitsgestaltung Leistungsbereitschaft Förderung einer hohen Leistungsbereitschaft über die gesamte Arbeitslebensspanne hinweg Beschäftigungsfähigkeit gesunde, kompetente und motivierte Mitarbeiter/-innen auf sicheren Arbeitsplätzen mit fairer Entlohnung wirtschaftlicher Erfolg Qualität Produktivität Liefertreue.. Folie 9 Projektpräsentation Gefördert durch:

31 Analyse und Strategieentwicklung Altersstrukturanalyse (IST / Prognose) Bewertung der Arbeitsbedingungen (Befragung / Workshops) Bilanz der aktuellen Personalarbeit (Workshops) Impulse für Personalarbeit und Arbeitsgestaltung Orientierungen und Maßnahmen (Workshops) Führung und Unternehmenskultur Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung (Prävention und Kompensation) Kompetenzentwicklung und Laufbahngestaltung Arbeitszeitgestaltung Know-how sichern Rekrutierung Folie 10 Projektpräsentation Gefördert durch: Folie 10

32 Annahmen für Prognose im Detail Personalstand Personalstand Steigerung in % pro Jahr 4,0% 4,0% 3,0% 4,0% 3,0% 4,0% 3,0% 4,0% 3,0% 4,0% Steigerung Ausgangsjahr 4,0% 4,2% 3,2% 4,5% 3,5% 4,8% 3,7% 5,1% 4,0% 5,5% Rente / passive ATZ Renteneintrittsalter Abgänge (ohne Rente) in % pro Jahr 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% Zugänge (ohne Ersatz Rente) ,0% 5,2% 4,2% 5,5% 4,5% 5,8% 4,7% 6,1% 5,0% 6,5% Alter Zugang < 20 Jahre 20 bis 24 J. 25 bis 29 J. 30 bis 34 J. 35 bis 39 J. 40 bis 44 J. 45 bis 49 J. 50 bis 54 J. 55 bis 59 J. 60 plus Summe aus % 0% 11% 5% 16% 21% 11% 5% 0% 0% 100% Alter Abgang < 20 Jahre 20 bis 24 J. 25 bis 29 J. 30 bis 34 J. 35 bis 39 J. 40 bis 44 J. 45 bis 49 J. 50 bis 54 J. 55 bis 59 J. 60 plus Summe geschätzt, da keine Angabe 0% 20% 20% 20% 20% 10% 5% 5% 0% 0% 100% Folie 11 Projektpräsentation Gefördert durch:

33 Annahmen für Prognose im Detail Folie 12 Projektpräsentation Gefördert durch:

34 Entwicklung der Altersgruppen (15er Gruppen) von 2008 bis 2018 Folie 13 Projektpräsentation Gefördert durch:

35 Abgänge und Zugänge nach Tätigkeiten von 2008 bis 2013 kumuliert Folie 14 Projektpräsentation Gefördert durch:

36 Erkenntnisse aus der Personalstrukturanalyse Aktuelle und künftig zu erwartende Altersstruktur nach Arbeitsbereichen, Tätigkeiten, Geschlecht, Führungspositionen u.ä. Hinweis zur geschlechtsspezifischen Segmentierung der Belegschaft nach Tätigkeiten, Arbeitsbereichen und Führungsfunktion Hinweise zu altersmäßigen Zusammensetzung von Arbeitsteams Ersatz- und Rekrutierungsbedarf nach Tätigkeiten / Anforderungsprofilen und Zeiträumen Handlungsbedarf für Know-how Sicherung wegen Abgang in Rente Hinweise auf Maßnahmen zur Nachfolgeplanung (Führungsfunktionen u.ä.) Folie 15 Projektpräsentation Gefördert durch:

37 Analyse und Strategieentwicklung Altersstrukturanalyse (IST / Prognose) Bewertung der Arbeitsbedingungen (Befragung / Workshops) Bilanz der aktuellen Personalarbeit (Workshops) Impulse für Personalarbeit und Arbeitsgestaltung Orientierungen und Maßnahmen (Workshops) Führung und Unternehmenskultur Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung (Prävention und Kompensation) Kompetenzentwicklung und Laufbahngestaltung Arbeitszeitgestaltung Know-how sichern Rekrutierung Folie 16 Projektpräsentation Gefördert durch: Folie 16

38 Schritt 2: Bewertung von Arbeitsbedingungen Gegenstand Wie demografiefest sind die Arbeitsbedingungen? Von besonderem Interesse dabei sind: Ausmaß körperlicher und psychischer Fehlbeanspruchungen (Was macht auf Dauer krank?) Ausmaß an ressourcenschaffenden Bedingungen zur Bewältigung beruflicher Herausforderungen (Was hält gesund?) Wie lernförderlich ist die Arbeit bei.? Wie wirken sich die Bedingungen auf die Motivation der Beschäftigten aus? Vorgehen Schriftliche Befragung Vertiefende Workshops in Pilotbereichen Folie 17 Projektpräsentation Gefördert durch: Folie 17

39 Anforderung, Beanspruchung, Leistung Körperliche und psychische Anforderungen Arbeitsumgebung (Fehl-) Beanspruchungen und Ressourcen Überforderung / Unterforderung Folgen für Leistungsbereitschaft Leistungsfähigkeit Kompetenz Arbeitsorganisation Wohlbefinden Identifikation Arbeitsaufgabe Gesundheitsquote soziale Bedingungen Gesundheit Ausbildung Motivation Monotonie Psychische Sättigung oder Ermüdung Einsatzflexibilität Betriebsbindung Produktivität Erfahrung / Alter Fehlerquote persönliche Situation Herabgesetzte Wachsamkeit Kundenzufriedenheit Folie 18 Gefördert durch: Projektpräsentation

40 Erhobene Dimensionen körperliche Anforderungen Bewegte Teile, Absturzgefahr, Elektrizität, Gefahrstoffe, brennbare Stoffe, heiße Arbeitsmittel, Lärm, Erschütterungen/Vibrationen, Hitze/Kälte/Zugluft, Beleuchtung, körperlich schwere Tätigkeiten, Heben/Tragen schwerer Lasten, Zwangshaltungen, ständig Sitzen/Stehen, erhöhte Unfallgefahr, Schutzkleidung psychische Anforderungen Verantwortung, Arbeitsinhalte und Handlungsspielräume, Emotionale Anforderungen, Störungen und Behinderungen, Lernen und Entwicklung, Information, Kommunikation, Zusammenarbeit, Mitsprache, Führung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitszeit Lernförderlichkeit Handlungsspielräume, zeitl. Freiräume / Gestaltungsmöglichkeiten, Arbeitsanreicherung, Qualifizierung, Zusammenarbeit, Führung, Entwicklung, Verbesserungskultur Zufriedenheit / Wichtigkeit Arbeitsinhalte und anforderungen, Arbeitsorganisation, Führung, Lernen und Entwicklung, Betriebsklima, Arbeitsplatz und Umgebung, Personalpolitik, Arbeits- und Gesundheitsschutz Folie 19 Projektpräsentation Gefördert durch:

41 Dimensionen körperlicher und psychischer Fehlbeanspruchungen / Ressourcen Körperliche Anforderungen Lärm Hitze, Kälte, Zugluft Ständig stehen, ständig sitzen Zwangshaltungen Vibrationen Schlechtes Licht Körperlich schwer arbeiten Unfallgefahren Emotionale Anforderung Unwürdige, herablassende Behandlung Freundlichkeit verlangt, auch wenn man nicht will Konfrontation mit Leid anderer Menschen Vermittlung in Konflikten Verbal belegt werden, beschimpft werden Gefahrstoffe Erschütterungen und Vibrationen Folie 20 Projektpräsentation Gefördert durch:

42 Dimensionen körperlicher und psychischer Fehlbeanspruchungen / Ressourcen Arbeitsinhalte Vollständig (planen, ausführen, kontrollieren und optimieren) abwechslungsreich Handlungsspielräume Arbeitsschritte selbst festlegen können Arbeitsinhalte selbst festlegen können Neues ausprobieren können Zeitliche Freiräume Verantwortung Für Personen Sachmittel / Maschinen Kleine Fehler große Wirkung Störungen und Behinderungen Schlechte Information Unterbrechungen Schlechte Organisation Schlechtes Material / Maschinen Pausen selbst festlegen können Dienstpläne mitgestalten können Folie 21 Projektpräsentation Gefördert durch:

43 Dimensionen körperlicher und psychischer Fehlbeanspruchungen / Ressourcen Lernen und Entwicklung Kann in der Arbeit Neues Lernen und anwenden Kann mich beruflich weiterentwickeln Kann mich auf neue Aufgaben vorbereiten Weiterbildungsmöglichkeiten vorhanden Aufstiegsmöglichkeiten vorhanden Kann meine Qualifikation in der Arbeit einsetzen Keine meine Kompetenzen weiterentwickeln Kann auch Fehler machen, ohne dass dies gravierende Folgen für mich hat Information, Kommunikation und Mitsprache Information über eigene Arbeit angemessen und rechtzeitig Information über Unternehmensund/oder Bereichsentwicklung angemessen und rechtzeitig alleine arbeiten oder Zusammenarbeit Rückmeldungen und Austausch über Arbeitsergebnisse Unterstützung durch Kollegen/-innen Kann Wünsche und Ideen einbringen Folie 22 Projektpräsentation Gefördert durch:

44 Dimensionen körperlicher und psychischer Fehlbeanspruchungen / Ressourcen Arbeitszeit Schichtarbeit inkl. Nachtschichten Kann auf Dienstplangestaltung Einfluss nehmen Führung Bringt Wertschätzung und Anerkennung Gute Arbeitsplanung Nimmt Anregungen und Kritik auf Arbeitsintensität Arbeitsmenge hat regelmäßig zugenommen Regelmäßig Überstünden Informiert gut über wichtige Entwicklungen Behandelt alle fair Arbeitsplatzsicherheit mein Arbeitsplatz ist sicher Folie 23 Projektpräsentation Gefördert durch:

45 Beispiel: Erhebung der Informationen i.r. eines Fragebogens Folie 24 Projektpräsentation Gefördert durch:

46 Auswertungsbeispiel: Gesamtdarstellung Lernförderlichkeit Hauptansicht Auswahl Vergleich (Auswahl) Auswertung Darstellung sortieren zurück Info Ausmaß lernförderlicher Bedingungen in ihrer Arbeit - alle Kriterien - alle Personen - n:= 67 Entwicklung Qualifizierung Zusammenarbeit Handlungsspielräume Führung Verbesserungskultur zeitliche Freiräume Arbeitsanreicherung körperliche Arbeitsbedingungen 0% 20% 40% 60% 80% 100% negativ eher negativ eher positiv positiv Folie 25 Projektpräsentation Gefördert durch:

47 Beispiel: Vergleichsauswertung Kriterium Führung Gewerblicher Bereich vs. alle Mitarbeiter Hauptansicht Auswahl / Vergl. Kriterium Auswertung Darstellung sortieren zurück Info Ausmaß lernförderlicher Bedingungen in ihrer Arbeit Fragen für Führung - Gewerblicher Bereich/alle Personen - n:= 27/64 Gute Konfliktlösung durch Führung Führungsenengagement für Mitarbeiterentwicklung Lob/konstruktive Kritik durch Führung Arbeitsunterstützung durch Führung Rechtzeitige Arbeitsumfeldinformationen Wertschätzung/Anerkennung durch Führung Ideen-/Kritikannahme der Führung Fairness des Führung Gute Arbeitsorganisation durchführung Führungsoffenheit für Mitarbeiterprobleme Klarheit der Arbeitsaufgaben/- inhalte Ausreichende Information des Unternehmensstandes Führung als Fachautorität 0% 20% 40% 60% 80% 100% negativ eher negativ eher positiv positiv Vergl. Antw. 3, 4 Folie 26 Projektpräsentation Gefördert durch:

48 Belastung stark wenig nein keine Abrage der Belastung Beispiel: Kombinierte Auswertung von Beanspruchung und Belastung Risikoportfolio Hauptansicht Auswahl Vergleich (Auswahl) Auswertung Darstellung sortieren zurück Info Risikoabschätzung aus Haufigkeit und erlebter Belastung körperlicher und psychischer Anforderungen in der Arbeit - alle Kriterien - alle Personen - n:= 66 Veränderung Lernen und Entwicklung Information, Kommunikation Emotionale Anforderungen Führung einseitige Belastungen Störungen und Behinderungen Arbeitszeitgestaltung Handlungsspielräume Hitze, Kälte, Zugluft Kooperation, Mitsprache Beleuchtung Lärm Arbeitsort Zwangshaltungen Gefahrstoffe Heben und Tragen Schutzkleidung erhöhte Unfallgefahr Vibrationen Erläuterung: Farben zur Risikoabschätzung immer häufig selten nie kritische Häufigkeit 0% 20% 40% 60% 80% 100% hoch mittel gering Folie 27 Projektpräsentation Gefördert durch:

49 Beispiel: Zufriedenheit und Wichtigkeit Hauptansicht Auswahl Vergleich (Auswahl) Auswertung Darstellung sortieren zurück Info Wie zufrieden und wie wichtig sind Ihnen folgende Arbeitsbedingungen? - alle Kriterien - alle Personen - n:= 61 Personalpolitik Arbeits- und Gesundheitsschutz Arbeitsinhalte und -anforderungen Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung Arbeitsorganisation Betriebsklima Führung Lernen und Entwicklung 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 Index Zufriedenheit Index Wichtigkeit Folie 28 Projektpräsentation Gefördert durch:

50 Auswertungen für Musterunternehmen Überblick Altersstruktur und Arbeitsbedingungen für alle (Hauptbereiche) 50% 40% 30% körperliche Anforderung 23% psychische Anforderung 22% >= 50% >= 20% < 20% >= 50% >= 20% < 20% 20% Lernförderlichkeit 55% >= 80% >= 50% < 50% 10% Rekrutierung (5 J.) 28% >= 15% >= 10% < 10% 0% <35 J. <35-49 J. 50plus Know-how Verlust (5 J.) 7% >= 15% >= 10% < 10% Folie 29 Projektpräsentation Gefördert durch:

51 aktuell in 5 Jahren in 10 Jahren Heben und Tragen einseitige Belastungen Zwangshaltungen Lärm Vibrationen, Ziehen, Schieben Hitze, Kälte, Zugluft Beleuchtung Gefahren und Schadstoffe ganzheitlich Handlungsspielraum Störungen und Behinderungen Information und Mitsprache Arbeitszeitgestaltung Führung und Zusammenarbeit Arbeitsanreicherung Handlungsspielräume Verbesserungskultur Qualifizierung Entwicklung Führung Zusammenarbeit zeitliche Freiräume körperliche Arbeitsbedingungen Auswertungen für Musterunternehmen Überblick Altersstruktur und Arbeitsbedingungen für Tätigkeiten Altersstruktur körperliche Anforderung psychische Anforderung Lernförderlichkeit Vorgabewerte >= 50% >= 20% < 20% < 50% < 80% jung, mittel, alt >= 80% Auszubildende (n=7) j j j Facharbeit techn./gewerbl. (n=58) m m a Facharbeit kaufmännisch (n=6) a a a Akademiker (n=26) a a a Führungskraft (n=6) a a a sonstige (n=0) Folie 30 Projektpräsentation Gefördert durch:

52 Analyse und Strategieentwicklung Altersstrukturanalyse (IST / Prognose) Bewertung der Arbeitsbedingungen (Befragung / Workshops) Bilanz der aktuellen Personalarbeit (Workshops) Impulse für Personalarbeit und Arbeitsgestaltung Orientierungen und Maßnahmen (Workshops) Führung und Unternehmenskultur Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung (Prävention und Kompensation) Kompetenzentwicklung und Laufbahngestaltung Arbeitszeitgestaltung Know-how sichern Rekrutierung Folie 31 Projektpräsentation Gefördert durch: Folie 31

53 Fragestellungen im Rahmen der Identifikation von Trends und Bestandsaufnahme aktueller Maßnahmen Welche Trends bestimmen nachhaltig unseren Geschäftsbetrieb? Wirtschaftliche und demographische Entwicklung / Arbeitsmarkt Gesellschaftliche, technologische und ökologische Trends Politische und rechtliche Einflüsse Welche Geschäfts- und Personalstrategie verfolgt das Unternehmen in den nächsten Jahren? Welche Anforderungen entstehen dadurch an die Personalarbeit? Welche Maßnahmen wurden dazu bisher schon ergriffen? Mit welchem Erfolg? Folie 32 Projektpräsentation Gefördert durch:

54 Schritt 3: Was tut das Unternehmen einen systematischen Überblick über das betriebliche Gesundheitsgeschehen zu erhalten, Handlungsbedarfe in den 5 Gestaltungsfeldern zu identifizieren, daraus abgeleitet Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Wirkungen und Ergebnisse auf einen Blick: der integrierte Gesundheitsbericht Folie 33 Projektpräsentation Gefördert durch:

55 Handlungsfelder Fachkräftesicherung Personalplanung wie viele MA - welche Kompetenzprofile - wann Personal rekrutieren Wege - Zielgruppen - Botschaften Kommunikationswege Imagebildung Maßnahmen an Schulen, Hochschulen, Messen, Sponsoring, u.ä. Personal binden Wichtigkeit von und Zufriedenheit mit spezifischen Arbeitsbedingungen; besondere Aspekte im Lebenszyklus (z.b. Arbeit und Familie) Personal entwickeln Lernmöglichkeiten - off, near und on the job Abwechslungsreiche und vollständige Tätigkeiten Handlungsspielräume: fachlich, zeitlich, Ressourcen Entwicklungsperspektiven: horizontal und vertikal Know-how sichern Wissensmanagement, altersgemischte Teams, Diversity Strategien Folie 34 Projektpräsentation Gefördert durch:

56 Projektverbund ffw GmbH Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Friedrich-Schiller-Universtiät Institut für Soziologie Forum 2: Innovationscoaching zur sozialkommunikativen Gestaltung von Innovation

57 Innovationscoaching zur sozialkommunikativen Gestaltung von Innovation Prof. Dr. Gerhard Wirner, Evangelische Hochschule Nürnberg

58 Zum Aufbau des Vortrags Bestimmung der sozialen, kommunikativen und kulturellen Grundlagen der Innovation Annahme: Innovationscoaching eröffnet die Chance, die der Innovation vorausgehenden sozialen Bedingungen zu beeinflussen Begriffliche Bestimmung von Coaching Konzeptuelle Eckpunkte des Innovationscoachings auf Basis von moderner Arbeitswissenschaft und systemischer Organisationsentwicklung

59 Innovation - Ausgangspunkt Innovation besitzt eine elementare Bedeutung für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung In einem konventionellem Verständnis hat Innovation mit der Entwicklung und Verbesserung neuer Produkte zu tun In einem erweiterten Verständnis ist es wichtig, die sozialen, kulturellen und kommunikativen Grundlagen der Innovation zu betrachten

60 Ebenen der sozialen Gestaltung von Innovation Führung Leitbild Kultur Organisation Mitarbeiterebene

61 Führung, Kultur, Leitbilder Führung prägt enorm Organisation, Kultur und Strategie Zentrale Führungsaufgabe ist die Realisierung von Unternehmenszielen Die verschiedenen Führungsansätze heben unterschiedliche Konsequenzen für Mitarbeíterhandeln und motivation Es gibt einen Zusammenhang zwischen innovativen Mitarbeiterhandeln und einem Führungshandeln, das auf Sinnvermittlung, umfassender Kommunikation und Vernetzung der Mitarbeiter(innen) setzt Unternehmenskultur betrifft gemeinsame Wertvorstellungen und Sichtweisen, die das Denken und Handeln im Unternehmenskontext beeinflussen Fundament einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur sind die geteilten Ansichten, die Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern, in die Fähigkeit der Mitarbeiterinnen systematisch zu investieren und kreative organisatorische Bedingungen Sackmann, 2004:27

62 Organisation und Innovation Jedes Unternehmen besitzt eine Organisation, die den Aufbau und den Ablauf regelt, eine Ziel-und Zweckorientierung besitzt Innovatives Handeln korrespondiert mit einer Organisation, die Handlungsspielräume eröffnet und Engagement fördert Informations- und Kommunikationstrukturen sowie Partizipationsmöglichkeiten beeinflussen Innovationsstärke eines Unternehmens Heute geht es wesentlich bei Organisationen wesentlich darum, Impulse von innen und außen aufzunehmen und sich als Unternehmen zielorientiert zu verändern

63 Mitarbeiterebene Einstellung und Handeln Bei Innovation geht es letztendlich um den konkreten Menschen, der die wesentliche Quelle der Wertschöpfung und Innovation ist und zwar im Kontext von Könne, Dürfen und Wollen Dürfen Können Wollen

64 Innovationscoaching was ist das? Coaching als ein Instrument, das Menschen insbesondere im beruflichen Kontext unterstützt, sich zu verändern und weiter zu entwickeln Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- / Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen / Organisationen (Deutscher Berufsverband Coaching) Innovationscoaching unterscheidet sich vom üblichen Coachingverständnis unter zwei Gesichtspunkten: Innovationscoaching kann die Beratung/Begleitung von einzelnen Mitarbeitern sein, aber auch Subsysteme und ein ganzes Unternehmen betreffen Bewusster Fokus auf die Förderung und Gestaltung des sozialen Kontextes von Innovation

65 Charakteristika des Innovationscoachings Verabredung eines dialogischen, feedbackorientierten Beratungsprozess mit einzelnen, Teams/Gruppen oder Systemen Ermöglichung systematischer Rückmeldung an einzelne, Teams/Gruppen oder Systeme, um neue Handlungsmöglichkeiten und Perspektiven zu generieren Herstellung, Ausbau und Gestaltung individueller und systemischer Bedingungen, die Innovationshandeln anstoßen und erleichtern Typisches Setting sind Einzelgesprächen in Form von mehreren Sitzungen oder die Durchführung von Workshops Ausweitung und Vertiefung selbstreflexiven Erkennens, Eröffnung neuer Möglichkeiten des Handelns sowie das Empowerment von einzelnen, Teams/Gruppen und Systemen, um Innovation anzuregen und zu unterstützen Existenz eines Handlungskonzept, das evidente arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse enthält sowie aktuelles Wissen über systemische Veränderung und Entwicklung einschließt

66 Innovationscoaching - Einsatzfelder Personenbezogenes Innovationscoaching Rollen und Aufgaben von MA, FK oder Projektleitungen Beziehung zu anderen, MA und/oder FK Selbstmanagement / Zeitmanagement Konfliktbearbeitung, Konfliktmanagement Work-Life-Balance Struktureller, organisatorischer und kultureller Rahmen des Mitarbeiterhandelns Teambezogenes Innovationscoaching Teamrollen und Teamaufgaben Zusammenarbeit im Team Teamentwicklung Ziel- und Aufgabenklarheit Kompetenzprofile und Innovationspotentiale Systembezogenes Innovationscoaching Diagnose von Kultur und Klima als elementaren Voraussetzungen von Innovation Führungsstrukturen und Organisationsformen Prozesse, Abläufe, Strukturen und Systeme Strategiebildung Innovationsförderliche Ressourcen im System Change Management und Organisationsentwicklung

67 Konzeptuelle Eckpunkte des Innovationscoachings Arbeitswissenschaft und Organisationsentwicklung Die Arbeitswissenschaft beschäftigt sich mit den Erscheinungen menschlicher Arbeit und thematisiert den Zusammenhang zwischen Mensch, Organisation und Technik Systemische Organisationsentwicklung ist die gezielte Unterstützung von Organisationen, um Handlungsoptionen zu erweitern und neue Musterbildungen anzuregen und zur selbständigen Bewältigung von Herausforderungen zu

68 Arbeitswissenschaft und innovationsförderliche Führungsarbeit Ein Blick zurück: Great Man Theorien, Verhaltensansätze, situative Ansätze Neuere Führungsansätze betonen den interaktiven Charakter des Führungsprozesses, das von wechselseitiger Beeinflussung geprägt ist Transaktionale Führung rückt die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in den Mittelpunkt: Qualitativ hochwertige Beziehungen führen zu besseren Leistungen, engagierten Einstellungen und zu mehr Partizipation Transformationale Führung: Ausgangspunkt ist eine Führungskraft, die den Mitarbeiter stimuliert, neue Perspektiven einzunehmen, die Potentiale des Mitarbeiters fördert und motiviert am Gruppenwohl mitzuwirken Gesundheitsorientierte Führung, die sich in einem wertschätzenden Umgang und sozialer Bestätigung ausdrückt, mit umfassenden Informationen und gelungenen Kommunikationen zu tun hat, aber auch organisatorische Strukturen einschließt, die lern- und gesundheitsförderlich wirken

69 Modernes Führungsprofil sense generating values living system thinking strategy /change leadership relationship making networking entrepreneurship counselling coaching

70 Arbeitswissenschaft und innovationsförderliche Arbeitsorganisation Unternehmen, die auf eine High Road Strategie setzen,, sind darauf angewiesen, die Potentiale der Mitarbeiter(innen) zu erweitern. Human Relation Theorien: Nicht die äußeren Arbeitsbedingungen beeinflussen die Produktivität entscheidend, sondern die sozialen Beziehungen (das Klima in der Arbeitsgruppe und die Beziehung zum Vorgesetzten Human-Ressosurcenansatz: Der Mitarbeiter wird dabei als eine Quelle Wertschöpfung begriffen, deshalb ist die Organisation so zu gestalten, dass Selbstverwirklichung, Bedürfnisbefriedigung und Zielerreichung zusammenfallen Beispielhaft ist die Gruppenarbeit anzusprechen, die dann zu einem Erfolgsfaktor, wenn es gelingt, die Kriterien einer humanen und persönlichkeitsförderlichen Gestaltung der Arbeitstätigkeiten mit den Kennziffern einer effizienten Leistungserbringung zu verknüpfen. Laterale Organisation: Im Zentrum stehen weitgehend selbständig agierende Teams mit gut informierten und motivierten Mitarbeitern (Empowerment, Selbstorganisation, lose Koppelung, Organizational Citizenship Behavior)

71 Typische Gestaltungsfelder in einem Produktionssystem Gruppenarbeit JIT/Kanban TQM/Qualitätssysteme Visuelles Management KVP TPM/Anlagenmanagement Personalmanagement 5S Standardisierung Auftragssteuerung/Nivellierung Technologie/Fertigungsprozesse Umweltschutz Prozessorientierung Produktgestaltung 13% 20% 27% 40% 53% 53% 93% 87% 87% 87% 80% 73% 73% 67% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Anteil der Produktionssysteme mit Gestaltungsfeldern N=17 Produktionssysteme Quelle: IFA Hannover

72 Einführung von Produktionssystemen Grenzen und Behinderung der Umsetzung Grenzen und Behinderung der Umsetzung Kommunikation geht am Mitarbeiter vorbei Angst der Verantwortlichen vor und in der Umsetzungsphase Zaghaftes Redesign Ängste und Eigeninteressen der Mitarbeiter nicht berücksichtigt Mangel an starkem und engagiertem Leader Falsche Teamzusammenstellung Mangel an klarer Zielsetzung im Projekt Analysephase zu lang 25 Mangelnde Implementierungskompetenz M. Kolakowski Unsensibler Umgang mit Ergebnissen der Ist-Analyse Anteil der Nennungen [%] (Mehrfachnennungen möglich) N = 70 Produktionswerke Quelle: IFA Universität Die wichtigsten HannoverGründe für die nicht vollständige Umsetzung von Produktionssystemen liegen im psycho-sozialen Bereich SW

73 Systemische Organisationsentwicklung Annahme der systemischen Organisationsentwicklung ist, dass sich komplexe Probleme am besten lösen lassen, wenn der systemische Kontext, d.h. die Relationen verschiedener Elemente ganzheitlich betrachtet werden Systemische Organisationsentwicklung zielt auf die Klärung und Lösung von Problemen in Organisationen und Unternehmen. Unter gezielter Beteiligung von den Mitarbeiter(innen) der Organisation geht es darum, Kommunikation, Kultur, Struktur und Prozesse zu verbessern Themen des Innovationscoachings können sein die Ziele, die Mission, Werte und Leitbilder die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Kommunikations- und Führungsstruktur die Abläufe und Prozesse der konkreten Arbeit die Beziehungen zur Umwelt wie z.b. Kunden, Klienten und Geldgebern. Organisationsentwicklung ist ein partizipativer Prozess des Lernens, der auf Wandel im Unternehmen zielt. Um die Veränderung nachhaltig werden zu lassen, ist es notwendig, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Gemäß dem Movanomodell ist es möglich, gute Arbeit und Produktivität, Innovativität miteinander zu verbinden. Produktivität/Innovativität und gute Arbeit schließen sich nicht aus, sondern eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiches unternehmerisches Handeln

74 Systemtheorie und Innovationscoaching Unternehmen sind soziale System, die sich in Auseinandersetzung mit der Umwelt verändern In jedem Unternehmen gibt es die Notwendigkeit, Probleme zu lösen und innovative Kraft zu entwickeln Unternehmen als soziales System besitzen in den Kompetenzen, Qualifikationen, aber auch in der Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter(innen) Quellen der Wertschöpfung und Potentiale der Innovation Mitwirkung und Beteiligung der Mitarbeiter(innen), die über spezifische Formen der Organisation, Kultur und Führung gefördert werden, sind wichtige Voraussetzungen für Innovation und wirtschaftlichen Erfolg.

75 Systemische Sichtweise als Rahmen für das Innovationscoaching Prozessorientierung Selbstlernen Autopoiesis Neutralität und Allparteilichkeit Zirkularität, Multikausalität Lösungs- und Ressourcenorientierung Ganzheitlicher Fokus

76 Grundzüge des Vorgehens beim Innovationscoaching 1. Phase Orientierungs- und Planungsphase 2. Phase Situationsdiagnose 3. Phase Veränderungsplanung 4. Phase Realisierung 5. Phase Kontrolle, Feedback

77 Exkurs systemische Reflexionsschleife Königwieser, 2005

78 Veränderungsarchitektur Partizipation Ausgangssituation Diagnose Ressourcen Interventionen Workshops Zentrale Elemente der Veränderungsarchitektur Ziele Projekte Subprojekte Multiplikatenforum Sounding Board Steuergruppe 22

79 Innovationscoach Die Rollen des Innovationscoachs im Innovationsprozess 1. Koordinator Organisiert und moderiert den Prozess, unterstützt die Zielverfolgung, bietet Methoden-Tools an. 2. Vermittler Vermittelt zwischen allen Beteiligten, bringt Mitarbeiter/innen zusammen und ist Bindeglied. 3. Vertrauensperson Anlaufstelle, Problemsammler, Helfer auf Beziehungsebene. 4. Motor Schiebt (und ggf. bremst) Prozesse an. 5. Informator/Marktplatz Ansprechpartner für alle MA, besonders FK und BR, schafft Transparenz. 6. Helfer/Förderer erkennt Probleme und spiegelt sie zurück, erkennt Potenziale.

80 Faktoren für erfolgreiches Innovationscoaching Energie wecken und Vertrauen schaffen Betroffene zu Beteiligte machen Denken in Prozessen statt Strukturen Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten Vernetzung durch Kommunikation Von innen und außen lernen (Fokus auf Kunden und Mitarbeiter) Lernen sicherstellen Wichtige Treiber auf der Ebene der Führung, des Betriebsrats und der Mitarbeiter identifizieren und gewinnen 24

81 Projektverbund ffw GmbH Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Friedrich-Schiller-Universtiät Institut für Soziologie MOVANO-Abschlussveranstaltung F D R G Open-Space in der Praxis Folie 1 Projektpräsentation

82 Ablauf 1. Teil Robert Bogner Vorstellung MOOG / MOOG-Nürnberg 2. Teil Hans-Dieter Hartwich Vorstellung Open-Space als Methode Organisation Leitlinien und Gesetze 3. Teil Rolf Schumacher Open-Space in der Praxis bei MOOG Ausgangslage Motivation für Open-Space. Ablauf und Ergebnisse Umgang mit den Ergebnissen Folie 2 Projektpräsentation

83 Vorstellung MOOG GmbH 1. Teil Robert Bogner Vorstellung MOOG / MOOG-Nürnberg Folie 3 Projektpräsentation

84 Movano Abschlussveranst alt ung 25.Mai 2011

85 Moog Weltweit führend in kundenspezifischen und leistungsfähigen elektrischen, hydraulischen und hybriden Antriebslösungen 1

86 Einzigartige Systemlösungen Marktführer in Zielmärkten Technologieführer in Zielmärkten Vielseitige, ausgewogene und branchenübergreifende Umsät ze Übernahmestrategie konsolidiert Zielmärkte Beständige finanzielle Entwicklung Wachstumspotenzial bei Umsatz und Gewinn 2

87 2011E Umsatz nach Segment Gesamt = US$ Mio. Industrial Systems 26 % Aircraft 36 % Medical Devices 7 % Space & Defense Components 15 % 16 % Stand:

88 2011E Umsatz nach Markt Gesamt = US$ Mio. Industrial 29 % Aircraft 42 % Medical 9 % Space & Defense 19 % Stand:

89 Gesamtbelegschaft = Nach geographischem g Standort Nach Tätigkeit Europa Entwicklung Asien Nord-, Mittel- und Südamerika Vertrieb 800 Verwaltung Produktion Stand:

90 2011E Umsatz im Segment Aircraft Gesamt = US$ 797 Mio. F V-22 Militärflugzeuge US$ 289 Mio. Verkehrsflugzeuge US$ 196 Mio. Verkehrsflugzeuge Aftermarket US$ 90 Mio. A350 UH-60 Militärflugzeuge Aftermarket US$ 172 Mio. Navigationshilfen US$ 50 Mio. 777 F/ A-18E G650 Stand:

91 F-35 Joint Strike Fighter Systemintegrator für primäre Flugsteuerung g 7

92 Boeing 787 Primäre Flugsteuerungen Vollständiges Aktuatorensystem für primäre Flugsteuerung g 8

93 Boeing 787 Hochauftriebssysteme Vollständiges System für sekundäre Flugsteuerung g 9

94 Airbus A350 XWB Vollständiges Aktuatorensystem für primäre Flugsteuerung g 10

95 Airbus A350 XWB Landeklappe 11

96 COMAC Hochauftriebssystem 12

97 2011E Umsatz im Segment Space & Defense Gesamt = US$ 338 Mio. Taurus II Sonstige US$ 24 Mio. NASA US$ 16 Mio. Eurostar 3000 Sicherheit & Bewährte Produkte: Überwachung RAHD (Satelliten, Trägerraketen, US$ 57 Mio. Flugkörper) US$ 151 Mio. LS1300 Leiser Antrieb Verteidigungssysteme US$ 76 Mio. MRAP MALD Marinesysteme US$ 14 Mio. Bodenfahrzeuge Stand:

98 2011E Umsatz Components Gesamt = US$ 361 Mio. Roboter Industrie US$ 60 Mio. Militärflugzeuge FLIR Militärflugzeuge US$ 113 Mio. Medizin Verkehrsflugzeuge Panzersteuerung US$ 53 Mio. US$ 18 Mio. Medizinische Produkte Marine US$ 35 Mio. Weltraum & Verteidigung US$ 82 Mio. Satellitensteuerung CT-Scanner FPSO Stand:

99 2011E Umsatz im Segment Medical Devices Gesamt = US$ 150 Mio. Infusionspumpen Spritzen Enterale Pumpen Sensoren und Handstücke US$ 18 Mio. Sonstige US$ 29 Mio. Pumpen US$ 51 Mio. Einwegpumpen Verabreichungssets US$ 52 Mio. Einwegprodukte Chirurg. Handstücke Stand:

100 2011E Umsatz im Segment Industrial Systems Gesamt = US$ 589 Mio. Metalzumformung Windenergie Windenergie US$ 169 Mio. Investitionsgüter* US$ 164 Mio. Test Equipment Simulatoren Spritzgiessen Aftermarket US$ 56 Mio. Sonstige US$ 96 Mio. Simulation US$ 51 Mio. Energieerzeugung US$ 53 Mio. Energieerzeugung Blasformen Schwerindustrie *Investitionsgüter beinhalten Kunststoffe, Tests, Metallumformung, Stahlwerke, Materialumschlag, etc. Stand:

101 Anwendungen Kunststoffmarkt / Metallumformung+Pressen 1 Schliessen 2 x Einspritzen (grob/fein) 1 x Auswerfen Projekt: Servopumpe Integriertes Moog 6-Punkt Ziehkissen für Hauptumformung in der ersten Stufe einer 6-stufigen Transferpresse Bis zu 5 Kernzug-Zylinder 17

102 Anwendungen Schwerindustrie / Prüfmaschinen 18

103 Gesamtumsatz Investitionsgüter (in Mio. US$) 2011E = US$ 164 $250 $200 Prüfausrüstung 28 % Kunststoffe 29 % $150 $100 Schwerindustrie 17 % Metallumformung 20 % $50 Sonstige 6 % $0 '08 '09 '10E '11E Kunststoffe Schwerindustrie Sonstige Metallumformung Prüfmaschinen 19

104 Anwendungen Windenergieanlagen 20

105 Tieflochbohren und Produktion Eine mehrschichtige Geologie und eingeschränkter Zugang erfordern steuerbare Bohrer Steuerbare Bohrer nutzen Sensoren für Umgebungsmessungen und Werkzeuglokalisierung Motoren und Generatoren von Moog betreiben, steuern und kontrollieren diese Werkzeuge 21

106 Tieflochbohren und Produktion Betriebsumgebung für Tieflochbohrungen: Temperatur: 200 C Druck: 1400 bar Stoßbelastung: t 1000G Erschüt t erung: 20G Mit t elwert, Hz Typ. Tiefe des Bohrlochs 5 km Schlumberger-Motor Schlumberger-Generator 22

107 Moog Gesamtumsatz (jährliche Wachstumsrate = 12 %) (in Mrd. US$) Stand:

108 Moog GmbH - gegründet 1966 (erste Niederlassung im Ausland) - Angestellte: ca. 440 (Böblingen) ca. 80 (Nürnberg) davon >100 in der technischen Planung davon >250 in der Produktion - Produktlinien Servo- & Proportionalventile (EFB) Radialkolbenpumpen p Motion Controller Drives Controller Werk Böblingen Werk Nürnberg

109 Moog GmbH - Hauptabsatzmärkte Schw erindustrie Andere Intern 14% 4% Simulatoren 28% 0% Materialtransport & Roboter Händler Test 8% Raumfahrt 1% Umformtechnik 2% & Stanzen Regeltechnik 2% Motor Sport 5% für die 1% Energie- Kunststoff- & Verteidigung erzeugung Spritzguss 15% 2% 18%

110 Überblick Radialkolbenpumpen Werk Nürnberg, Germany Nürnberg 25.Mai 2011

111 RKP - Infrastruktur strategischer Einkauf Kunde Vertrieb Feinmeßraum Entwicklung Einkauf Mt Material il wirtschaft Produktentwicklung Fertigungs- g planung Kunden Management QS Control Solutions Wärmebehandlung, Oberfläche Werkstoffprüfung Koordinatenmesstechnik Lehrenüberwachung Service / Werkzeugbau -Teilefertigung - Montage & Test - Repair-Center ( 24h-Service) Logistik/ Lager Reinigungsfirma Fluid-Management Böblingen Nürnberg External

112 RKP Unser Produkt RKP = Abkürzung für Radial Kolben Pumpe Pumpe mit variablem Fördervolumen ccm/u, Druckbereich bis zu 350 bar Max. Drehzahl: 1800 U/min Anwendung: Stationärhydraulik, hauptsächlich Kunststoff-Spritzguß- Maschinen

113 RKP - Historie seit 1972 Fertigung der Radialkolbenpumpe in Nürnberg Februar 2001 Dezember 2002 März 2004 September 2006 September 2008 Betriebsübergang von Robert Bosch GmbH zur MOOG GmbH, Böblingen. Know-How ist durch Übergang aller MA gesichert. Umzug vom Bosch-Gelände in den neuen Fertigungsstandort Edisonst raße ohne Beeint rächt igung der Kundenversorgung. Großbrand im Nachbargebäude. Trotz Totalverlust des kompletten Lagerbestands an Rohteilen und Fertigwaren, zerstörten Fertigungseinrichtungen, Energieversorgung und Wasserschaden ist Kundenversorgung gesichert. Start der Produktion RKP 2.Generation (63/ 80ccm) Anzahl RKP 2. Gen > 85%(alle Größen)

114 RKP - Werkdaten Werk Nürnberg ist Teil der Moog GmbH, Böblingen Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001: Mitarbeiter, Auslastung im 2 3 Schichtbetrieb Betriebsfläche: 4000 m 2 Teilefertigung 2000 m 2 Montage & Test 2000 m 2 Logistikdienstleister Produktionszahlen: gegenwärtig: ungefähr Pumpeneinheiten pro Jahr abrufbare Kapazität (Maschinenpark): Pumpeneinheiten pro Jahr

115 RKP - Fertigungskompetenz Flexible Fertigung: Produktionsmöglichkeiten und der Materialfluß ist optimiert für kleine Losgrößen, Montage & Test ermöglicht Losgröße 1 Kurze Reaktionszeit aufgrund von integriertem Logistikdienstleister Beherrschung von Versionen: 1900 verschiedene Pumpentypen, 1300 Einzelteile FertigungsKnow-How: Endbearbeitung von präzisen Maschinenteilen, (Passungen ab 4 µ, Zylindrizität ab 2 µ) Wärmebehandlungst echnologie (Nit rieren, Oberflächenbeschicht ung...) Organisationsstruktur: Fertigungsteams Teams für kubische Teile, rotationssymetrische Teile, Service, Montage & Test, flache Hierarchien, Eigenverantwortung

116 RKP - Fertigungskompetenz - derzeitige Paarungsstrategie - Zylinderstern Spielpassung: 6 µ Toleranz Kolben für Zylinderstern/ Pumpengehäuse - gruppiert ab Lager - (Gruppenbreite 5 µ) Steuerzapfen - Paarungsschleifen - Gehäuse Presspassung: 12 µ Toleranz

117 RKP - kontinuierlicher Verbesserungsprozess Projekt profit (Initiierung mit externem Berater, interne Implementierung): Einführung Kanban, Supermarkt von bearbeiteten Teilen für die Montage Just-In-Time Montage für OEMs, Lieferzeit 10 Tage Standardpumpen ab Lager, Lieferzeit 2 Tage Kanban Bereitstellung Projekt FlexFab : Betriebliche Weiterbildung, Cross-Training Steigende Qualifikation und Flexibilität unserer Arbeiter Ziel: zufriedende Kunden, zufriedene Angestellte

118 Image des RKP-II Designs in den Märkten Kunden honorieren das neue Design wegen: zuverlässig Pumpe mit langer Lebensdauer niedere Druckpulsation geringe Geräuschemission hoher Wirkungsgrad ( >90%) kürzestmögliche Einbaulänge verschiedene Regleroptionen Das RKP II Design setzt neue Maßstäbe hinsichtlich Qualität Das RKP-II Design setzt neue Maßstäbe hinsichtlich Qualität, Wirkungsgrad, Pulsat ion und Geräuschreduzierung.

119 RKP - Machinery Technology Type Qty Remarks Technology Type Qty Remarks Milling Heckert CWK500 4 horizontal, APC Hüller Hille nb-h150 1 horizontal, APC (Machining Centres) Grob BZ510 1 horizontal, APC, cutting oil Grinding Studer S40 CNC 1 Revolving wheel head Studer S OD Herminghausen 1 centerless Karstens CNC 1 OD Fortuna 1 OD Norte VSC500 Speed 1 vertical, twin-table, cutting oil Overbeck 1 -special purpose-, cutting oil Emag 1 Emag Karstens HG204F 1 -special purpose-, robot-load, cutting oil Turning Monfort MNC Gildemeister Twin 32 1 counter spindle, gantry-load Honing Nagel 2 vertical Delapena E vertical Chiron 1 vertical Turn - Mill Emag VSC 400 DD 1 vertical, 3 spindles, life-tools, pick-up-load Cleaning Roll 1 aqueous flooding Mura 1 aqueous spray

120 2. Teil Hans-Dieter Hartwich Vorstellung Open-Space als Methode Organisation Leitlinien und Gesetze Folie 4 Projektpräsentation

121 Ha rrison Owen Harrison Owen (geb. 1935) gilt als Entwickler der Open Space Technologie. Um 1985 kreierte der Open Space (englisch für geöffneter, offener oder auch weiter Raum ) als Methode der Großgruppenmoderation zur Strukturierung von Konferenzen. Konferenzmethode / Problemlösungsmethode / Instrument zur Organisationsentwicklung: Ein Thema / eine Überschrift ist vorhanden, aber keine Agenda. Keine Rollenaufteilung in Vortragender und Zuhörer : Alle sind gleich; keine (endlosen) )Foliensätze. Credo: Selbstorganisation als Ressource. Selbstorganisation: Konferenz aus Kaffeepausen Folie 5 Projektpräsentation

122 Vora ussetzungen für Open- Spa ce Das Thema ist komplex und die Lösung unbekannt. Das Thema ist von zentraler Bedeutung: Es brennt unter den Nägeln. Das Thema ist tendenziell konfliktträchtig. Die Gruppe ist ein Spiegel des ganzen Systems. Folie 6 Projektpräsentation

123 Themenbeispiele vom Open- Space Planung einer Flugzeugtür. Kinder aus suchtbelasteten t t Familien Hilfe hat viele Gesichter. Was ist gute Arbeit? Tarif-Örtlich: Regelungen von Arbeitszeit und Bereitschaftsdienst im Krankenhaus Wir werden besser, indem wir Folie 7 Projektpräsentation

124 Ablauf Open- Space 0. Phase Informationen über Open-Space liegen aus. Einladung zur Veranstaltung. 1. Phase Begrüßung, oder: Die Gruppe nimmt sich wahr: Ankommen und Aufwärmen; Fokussierung auf die Anwesenden. 2. Phase Das Thema wird vorgestellt / angesagt: Wiederholen des Themas der Einladung; ggf. kurze Erläuterung, warum dieses Thema gewählt wurde. Folie 8 Projektpräsentation

125 Ablauf Open- Space 3. Phase Beschreibung der Methode: Open-Space als offener Raum Kurze Entstehungsgeschichte; Methode zur Gestaltung von Konferenzen; Instrument der Organisationsentwicklung; Prinzip: Selbstorganisation und Selbstbestimmung der TN; Kein im Voraus geplantes Veranstaltungsprogramm oder Agenda; Ablauf ist nur in Grundzügen festgelegt; Vorstellung Leitlinien und Gesetze vom Open-Space. Folie 9 Projektpräsentation

126 Ablauf Open- Space 4. Phase Die Anliegenwand erstellen: TN schreiben ihre Anliegen (Themen der Arbeitsgruppen) auf Blätter/Karten und ordnen diese Zeit und Räum zu. Zeit Raum/ Begrüßung A1 A2 A3 09:00 10:30 xxxx xxxx xxxx 11:00 12:30 xxxx Mittag 13:30 15:00 xxxx xxxx 15:30 17:00 xxxx Abendrunde xxxx xxxx xxxx Folie 10 Projektpräsentation

127 Ablauf Open- Space 5. Phase Organisatorisches: Moderation organisiert jede Arbeitsgruppe selbst (Moderatoren können auch extern gestellt werden); Ergebnissicherung der Arbeitsgruppen: Vorbereitete Dokumentationsblätter; Fotografieren der Metaplanwände; Buffet, Warm-/Kaltgetränke, Rauchen, ( ) Wann Treffen zur Abendrunde (Abschluss). Folie 11 Projektpräsentation

128 Ablauf Open- Space 6. Phase Der Markt ist eröffnet: Themen (Anliegen) und Räume sind festgelegt t Agenda ist erstellt; TN ordnen sich den Anliegen zu; Büffet, Warm-/Kaltgetränke, Rauchen, ( ) Wann Treffen zur Abendrunde (Abschluss). Folie 12 Projektpräsentation

129 Leitlinien vom Open- Spa ce 1. Die da sind, sich genau die Richtigen oder: Wer kommt, ist die richtige Person Konzentration auf und Wahrnehmung der anwesenden Personen. Kein Gedanke an diejenigen, die nicht da sind. Diejenigen, die anwesend sind, sich interessiert und motiviert. ( ) Wann Treffen zur Abendrunde (Abschluss). Folie 13 Projektpräsentation

130 Leitlinien vom Open- Spa ce 2. Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen konnte oder: Offenheit für das, was passiert Es gibt keine eindeutigen Regelungen für den Arbeitsprozess, sondern nur einen Rahmen: Arbeitsergebnisse visualisieren und dokumentieren. TN können Gruppenarbeit auflösen oder ganz neue Themen einbringen. 3. Es fängt an, wenn die Zeit reif ifist Sehr flexibler, eigenverantwortlicher Umgang mit der Varialbe Zeit. Gruppen teilen ihre Arbeitszeit frei ein. Folie 14 Projektpräsentation

131 Leitlinien vom Open- Spa ce 4. Vorbei ist vorbei oder: Nicht vorbei ist nicht vorbei Wenn das Thema erschöpfend behandelt wurde, braucht man die restliche Zeit nicht absitzen. Wenn das Thema in der erwarteten Zeit nicht abschließend behandelt werden konnte, entweder: Weiterarbeit in der AG, oder AG-Arbeit A wird eingestellt. Festlegung der Verfahrensweise am Anfang vom OS Folie 15 Projektpräsentation

132 Gesetze vom Open- Space Das Gesetz der zwei Füße Desinteresse und Langeweile stören die Gruppenarbeit. Nicht aus falsch verstandener Höflichkeit it in der Arbeitsgruppe bleiben, sondern zu Hummeln oder zum Schmetterling werden. Hummeln fliegen von Arbeitsgruppe zu Arbeitsgruppe und bringen dort Ideen ein und stauben Ideen ab. Schmetterlinge verbringen die Zeit außerhalb der Arbeitsgruppen (z.b. am pausenlosen Pausenbüfett ) und kommen dort mit anderen Schmetterlingen ins Gespräch. Folie 16 Projektpräsentation

133 Open- Space in der Praxis 3. Teil Rolf Schumacher Open-Space in der Praxis bei MOOG Ausgangslage g g Motivation für Open-Space. Ablauf und Ergebnisse Umgang mit den Ergebnissen Folie 17 Projektpräsentation

134 Open Space bei Moog Mai 2011

135 Warum eine Open Space Veranstaltung Ausgangslage Gestalten der Zukunft von Moog unter dem Aspekt der Demographie Diskussion innerhalb der Personalabteilung Viele Ansätze sind dbekannt aus Ef Erfahrung und dliteratur Treffen diese Ansätze die Bedürfnisse der Mitarbeiter und des Unternehmens? Suche nach einer Lösungsmöglichkeit für dies Fragestellung unter folgenden Aspekten Lösungen die alle berühren / beteiligen Innovative Lösung Ereignis für die Beteiligten Einbindung unserer Firmenphilosophie Moog proprietary and/or confidential data 2

136 Unsere Philosophie Moog s Kernwerte Vertrauen muss sein Kompetenz setzt sich durch Wir versuchen besser zu sein, als andere Wir sitzen alle in einem Boot Du kannst dich darauf verlassen, dass diese Arbeit erledigt wird Wir brauchen Lösungen, keine Sündenböcke Vollständige Kommunikation ist unerlässlich Formalitäten sind nicht hilfreich Wir müssen bereit sein für Anpassungen und Änderungen Engagement wird belohnt Die Arbeit muss Spaß machen Ihr persönliches Leben ist wichtig Moog proprietary and/or confidential data 3

137 Unsere Philosophie Moog proprietary and/or confidential data 4

138 Menschenbild Moog proprietary and/or confidential data 5

139 Menschenbild Moog proprietary and/or confidential data 6

140 Moog Philosophie Moog proprietary and/or confidential data 7

141 Moog Philosophie Moog proprietary and/or confidential data 8

142 Ablauf Idee in der Personalabteilung (Thema Alternde Belegschaft) Information an GL Nach der Zustimmung der GL Information FK Team Nbg Information an BR BB+Nbg Information an FK Team BB Meeting Leitungsteam KW 29/30 Pauseninformation Einladungen an alle ab Erinnerung an alle Pauseninfo / Aushang Durchführung Open Space 13.,14. September 2010 Auswertung GL off site , Moog proprietary and/or confidential data 9

143 Information der Mitarbeiter Pausengespräche Weitergabe der Informationen durch die Führungskräfte Aushänge Intranet 10 Moog proprietary and/or confidential data

144 1. Information Was ist eigentlich Open Space? Open Space hat in unserem Fall nichts mit Luft- und Raumfahrt zu tun. Open Space heißt übersetzt offener Raum und bedeutet sinngemäß viele für ein Thema aktivieren. Ziel ist die Lösung einer komplexen Frage, für die kein Einzelner die ganze Antwort hat und die Aktivierung vieler Mitarbeiter für ein Thema oder für die Zukunft der ganzen Organisation. Wie läuft das ab? Harrison Owen beobachtete, dass die Kommunikation in den Pausen einer Konferenz oft besonders produktiv und kreativ ist. Er entwickelte daraus eine völlig neue Moderationsmethode: Open Space. Wie geht Open Space? Jeder kann ein Thema einbringen Jeder kann an Themen, die ihn interessieren, mitarbeiten Die Themen werden nicht vorgegeben g Es handelt sich nicht um eine Schulung Die Teilnahme ist freiwillig Moderatoren, falls benötigt, stehen bereit 11 Moog proprietary and/or confidential data

145 1. Information Unser Motto: Mit Moog in die Zukunft Verwirkliche Deine Ideen Mach mit! Klare Rahmenbedingungen Bei aller Aufgeschlossenheit: Wir werden Moog bleiben! (amerikanisches Unternehmen, Konzernstruktur, ) Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats wird nicht außer Kraft gesetzt Welche Vorteile hat Open Space für Moog? Alle Moogler können teilnehmen (ist freiwillig) Jede/r kann seine Unzufriedenheit einbringen und an entsprechenden Lösungen arbeiten Eigeninitiative und Kreativität einbringen Es liegt in der Hand der Teilnehmer/innen Alle Ergebnisse werden ausführlich h besprochen und diskutiert i Jede/r kann sich engagieren Großer Freiraum Fördert unsere Innovationskultur (schöpft Kraft aus der Vielfalt der Ansichten und Absichten unterschiedlicher Menschen) Überraschende Ergebnisse (sehr spannend) Wie geht s weiter? Schriftliche Einladungen bis Um Antwort wird gebeten bis OPEN SPACE: 13. und 14. September 2010 Jeweils ein Tag pro Teilnehmer 12 Moog proprietary and/or confidential data

146 FAQ Mit Moog in die Zukunft Verwirkliche Deine Ideen Mach mit! Wer? Wie? Was? Wieso? Weshalb? Warum? Reden wir nur über die große weite Zukunft? Nein, natürlich können auch Themen, welche die Optimierung des Tagesgeschäfts g berühren, angesprochen werden. Das Motto schließt keine Themen aus. Welche Art Themen darf ich einbringen? Alle, allerdings können wird die Organisationsstruktur von Moog nicht beeinflussen. Daher sollten wir nur Themen einbringen, die wir hier in Böblingen beeinflussen können. 13 Moog proprietary and/or confidential data

147 FAQ Wann und wie bringe ich ein Thema ein? Die Themen werden morgens am Tag der Veranstaltung gesammelt und kurz vorgestellt. Wie viele Themen darf ich einbringen? So viele wie Du möchtest. t Darf ich auch ein Thema zusammen mit meiner/m Kollegin/en einbringen? Natürlich gerne. Wer sind die Moderatoren? Jeder kann selbst moderieren. Es stehen alternativ auch externe Moderatoren zur Verfügung, wenn man nicht selbst moderieren möchte. Muss ich teilnehmen? Keiner muss, jede/r kann teilnehmen und jeder ist eingeladen. Muss ich den ganzen Tag teilnehmen? Ja bitte denn die Veranstaltung ist als ganztägige Konferenz geplant. Teilzeitkräfte können natürlich eher gehen, wenn notwendig. Ist die Anmeldung verbindlich? Ja. 14 Moog proprietary and/or confidential data

148 Intranet 15 Moog proprietary and/or confidential data

149 Ablauf Idee in der Personalabteilung (Thema Alternde Belegschaft) Information an GL Nach der Zustimmung der GL Information FK Team Nbg Information an BR BB+Nbg Information an FK Team BB Meeting Leitungsteam KW 29/30 Pauseninformation Einladungen an alle ab Erinnerung an alle Pauseninfo / Aushang Durchführung Open Space 13.,14. September 2010 Auswertung GL off site , Moog proprietary and/or confidential data

150 Teilnehmer BB Teilnahme insgesamt 182 (51%) Eingeladene abzügl. Urlauber insgesamt 355 Nichtteilnahme 49% Teilnahme 51% 17 Moog proprietary and/or confidential data

151 Rahmen ArbeitsgruppenimOpenSpace Teilnahmevon182Mitarbeiter/innen 50Themenwurdeneingebracht 1Themawurdenichtbehandelt 6Themenwurdenzusammengelegt bzw. in zwei Sessions behandelt behandelt InderSummewurden46Themen 18 Moog proprietary and/or confidential data

152 Thematische Schwerpunkte Zusammenfassung der Arbeitsgruppenergebnisse nach thematischen Schwerpunkten: Innovation technisch und sozial = 11 Arbeitsgruppen IT = 5 Arbeitsgruppen Wissen und Lernen = 5 Arbeitsgruppen Gesundheit(Verhalten und Verhältnisse) = 5 Arbeitsgruppen Arbeitszeitgestaltung = 4 Arbeitsgruppen Arbeitsorganisation = 4 Arbeitsgruppen Personalpolitik li ik = 3Abi Arbeitsgruppen Kundenorientierung(extern) = 3 Arbeitsgruppen Arbeitsumgebung = 2 Arbeitsgruppen Teamentwicklung = 2 Arbeitsgruppen Partizipation = 1 Arbeitsgruppe Ohne Zuordnung = 1 Arbeitsgruppe( Gestaltung des Außenbereichs: Kantine, Parkplätze ) 19 Moog proprietary and/or confidential data

153 Nr. Thema Themen 1 Gesundheitstag / Prämie für Leute, die nicht oder selten krank sind 2 Veraltete Arbeitsmittel - Keine verantwortlichen Personen vorhanden 3 Verbesserung unserer Servicedienstleistung 4 Altersteilzeit 5 Wohin geht die Hydraulikventilentwicklung 6 Gleiches Geld für gleiche Arbeit /Zukunft der DIS'ler 7 Verbesserungs- Ergänzungsvorschläge für den Moog Intranetauftritt 8 Ressourcenproblem in der Entwicklung 9 Betriebssportgruppen pp oder andere Freizeitaktivitäten 10 Außenbereich Kantine / Parkplätze 11 Ergonomie am Arbeitsplatz 12 Wie halten wir Service für immer mehr Kunden aufrecht am Beispiel der IT 13 Teambuilding Wochenende 14 Moog Fitness 15 Wissensdatenbank/ Know-how neuer MA 16 Präsentation Moog 17 Zusammenarbeit / Effizienzsteigerung in internationalen Teams 18 Flexibilität für junge Eltern 19 FAR Weg vom Zuruf-Umlauf hin zum Prozess 20 Zusammenfassung der Moog Online Tools 20 Moog proprietary and/or confidential data

154 Nr. Themen Thema 21 Highflow Prüfstand 22 Produktverständnis tä d für nicht technische h Mitarbeiter 23 Wie macht lernen Spaß 24 Arbeistbedingungen in der Fertigung 25 Flexibilisierung Gleitzeitmodell 26 Energie Produktion Einsparung 27 Mehr Wissen und Beteiligung für Produktion an Entwicklung 28 Betriebskindergarten 29 Weiterbildung 30 Umweltschutz 31 Kontakthaltemaßnahmen während der Elternzeit 32 Innovation durch Grundlagenentwicklung 33 Wissensmanagement 34 Sport und Gesundheit bei Moog 35 Entwicklungsstandort Böblingen verbessern 36 IT Service: Was ist gewünscht 37 Moog Online Shop 38 Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter 39 Ideenprogramm 21 Moog proprietary and/or confidential data

155 Themen Nr. Thema 40 Raumklima in der Fertigung 41 Innovationsbermse Dokumentation 42 Innovation 43 Kundenorientierung 44 Home-Office Tage 45 Mitarbeitergespräche 46 Elektromotoren 47 grüne Hydraulik / Zukunft Fluidtechnik 48 Kaffee Ecken aufwerten 49 flexible IT Konzepte 50 Attraktiver Arbeitgeber 22 Moog proprietary and/or confidential data

156 Themen Nr Thema GL Sponsor GL Cluster OS Protokolle Ergebnis Protokolle 1 Gesundheitstag Jürgen Weiblen 2 Veraltete Arbeitsmittel - Keine verantwortliche n Personen vorhanden 3 Verbesserung unserer Servicedienstlei stung Helmut Schaaf Gesundheit 01 Gesundheitstag. pdf Arbeits- Organisatio n 02 Veraltete Arbeitsmittel - Keine verantwortlichen Personen.pdf Jürgen Raben-se ifner Kundenorientierun g 03 Verbesserung unserer Servicedienstleis tung.pdf 01 10_11_15 Fitness Gesundheit Sport Workshop.pdf 01 Einladung Fitness Gesundheit 8 Dez 10.pdf 01 10_10_15 Status Einladung Gesundheitstage.pdf 01 10_12_09 Pauseninfo Sport und Gesundheit.pdf 23 Moog proprietary and/or confidential data

157 Protokoll - Gesundheitstag 24 Moog proprietary and/or confidential data

158 Metaplan-Wand 25 Moog proprietary and/or confidential data

159 Metaplan-Wand 26 Moog proprietary and/or confidential data

160 Besprechungsprotokoll 27 Moog proprietary and/or confidential data

161 Besprechungsprotokoll 28 Moog proprietary and/or confidential data

162 Pauseninfo 29 Moog proprietary and/or confidential data

163 Pauseninfo 30 Moog proprietary and/or confidential data

164 Pauseninfo 31 Moog proprietary and/or confidential data

165 32 Moog proprietary and/or confidential data

166 33 Moog proprietary and/or confidential data

167 Innovationswirksames Führen ein Weg zu wirtschaftlichen Erfolg und guter Arbeit Forum 4: Praxisbeispiel Endress+Hauser Wetzer Frank Walle Folie 1

168 Movano Abschlussveranstaltung Unsere Struktur Frank Walle Folie 2 Holding mit Sitz in Reinach (Schweiz) 19 Produktionsstandorte in 11 Ländern Eigene Vertriebsgesellschaften in über 40 Ländern Repräsentanten in über 70 weiteren Ländern 3 regionale Support Center für den Vertrieb Wir sind weltweit nahe bei unseren Kunden!

169 Movano Abschlussveranstaltung Unsere Kunden Endress+Hauser ist in vielen Branchen zu Hause Frank Walle Folie 3 Chemie/Petrochemie Wir machen Prozesse sicher Wasser/Abwasser Wir kümmern uns um den Schutz der Umwelt Öl und Gas Wir garantieren hohe Genauigkeit Grundstoffe und Metall Wir liefern robuste Lösungen Papier und Zellstoff Wir unterstützen mit moderner Technologie Wir sprechen die Sprache unserer Kunden! Nahrungs- und Genussmittel Wir gewährleisten absolute Hygiene Life Sciences Wir erfüllen höchste Standards Energie Wir helfen, Ressourcen effizient zu nutzen Erneuerbare Energien Wir setzen auf nachhaltige Entwicklung Schiffbau Wir verbinden Tradition mit Innovation

170 Movano Abschlussveranstaltung Frank Walle Folie 4

171 Movano Abschlussveranstaltung Unsere Gesellschafter Gegründet 1953 von Georg H. Endress und Ludwig Hauser Seit 1975 im Alleinbesitz der Familie Endress 1995 übernimmt Klaus Endress die Leitung der Firmengruppe Heute regelt eine Familiencharta das Verhältnis zwischen Familie und Unternehmen Frank Walle Folie 5 Wir wollen ein erfolgreiches Familienunternehmen bleiben!

172 Movano Abschlussveranstaltung Unsere Firmenkultur I Wir sind überzeugt, dass Kunden, Mitarbeiter und Gesellschafter gemeinsam mehr erreichen. Die Verantwortung gegenüber Umwelt und Gesellschaft nehmen wir ernst. Der besondere Spirit of Endress+Hauser prägt unser Handeln und das Miteinander im Unternehmen Frank Walle Folie 6 Wir bauen auf starke Werte!

173 Movano Abschlussveranstaltung Unsere Firmenkultur II Der Spirit of Endress+Hauser hält fest: Der Kunde geht immer vor Erst dienen, dann verdienen Wir pflegen eine Kultur des Vertrauens Loyalität und ganzheitliche Verantwortung sind zentrale Werte Wir führen durch Vorbild Wir leben Bescheidenheit Wir zeigen Zivilcourage Gleiches gleich und gleich richtig tun Wir geben niemals auf Evolution statt Revolution Frank Walle Folie 7 Wir wollen für unsere Kunden nachhaltig überragenden Nutzen schaffen!

174 Movano Abschlussveranstaltung Die heutigen Personalherausforderungen : Der Blick auf das externe Umfeld Frank Walle Folie 8

175 Movano Abschlussveranstaltung Außenperspektive: die kritischsten HR-Themen 2011 Die kritischsten Themen: Talentförderung, Weiterentwicklung der Führungskräfte, Mitarbeiterbeteiligung und strategische Personalplanung Hoch Künftige Bedeutung Gering Frank Walle Hoch Heutige Fähigkeiten Gering Folie 9

176 Movano Abschlussveranstaltung Personal Human Resources Wir glauben an mitarbeiterbasierte Wettbewerbsvorteile Einen Vorteil durch unsere Mitarbeiter schaffen Rekrutierung Performance Management Entwicklung Bindung Mitarbeiter anziehen, entwickeln, an uns binden Veränderungen voraussehen mit Fokus auf Flexibilität Enabling a learning Menschen befähigen organization Frank Walle Talente fördern Führungsfähigkeiten verbessern Work-Life-Balance schaffen Demografische Veränderungen Kulturelle Diversität Globalisierung Wachstum Lernende Organisation Wissens- management HR als strategischer Partner Folie 10

177 Movano Abschlussveranstaltung Die Welt, in der wir leben: Heutige Personalherausforderungen Qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte sind Ressourcen, die sogar noch knapper werden als je zuvor. Diese Knappheit ist das Ergebnis von Veränderungen sowohl im Hinblick auf die Komplexität der Unternehmen als auch die Mitarbeitererwartungen. Die Beschäftigten werden im Durchschnitt immer älter, und die Menschen haben immer weniger Kinder. Viele Firmen werden Schwierigkeiten haben, Schlüsselpositionen zu besetzen und das wertvolle Know-how der in Ruhestand gehenden Mitarbeiter zu ersetzen. Unternehmen entwickeln sich zu globalen Organisationen. Mit der Expansion in neue Märkte sehen sich die Unternehmen mit einer zunehmenden Komplexität im Personalbereich konfrontiert, da Firmen versuchen werden, ausländische Mitarbeiter langfristig zu beschäftigen und somit unterschiedliche Kulturen zu integrieren. Das emotionale Wohlfühlen der Mitarbeiter/innen wird wichtiger als je zuvor. Die Stellenauswahl wird zunehmend durch familiäre Aspekte und dem Wunsch nach einem Leben auch außerhalb des Berufs beeinflusst; die Menschen sind gewillt, dafür auch Opfer zu bringen. Wir müssen verstehen, wie wir am besten mit Talenten, Führungsqualitäten und den demografische Herausforderungen umgehen wollen Frank Walle Folie 11

178 Vorbereitung auf die Zukunft Auszug aus der HR Strategie Frank Walle Folie 12

179 Movano Abschlussveranstaltung Vorbereitung auf die Zukunft (2/2) Leadership und Personalmanagement Einführung eines Führungstrainingsprogramms und Umsetzung des E+H Leadership-Kompetenzmodells Neuen Mitarbeiter-Dialog einführen mit Schwerpunkt auf Kompetenz-Entwicklung Kooperation und Partizipation Ein Hol- und Bring-Feedback Performance Management Kulturelle Diversität managen In unserer Netzwerk-Organisation erfolgreich kommunizieren und kooperieren Umsetzung der Prozessorganisation Austausch von Mitarbeitern fördern Frank Walle Folie 13

180 Movano Abschlussveranstaltung Vorbereitung auf die Zukunft (2/2) Change Management Wir schaffen ein Umfeld des Vertrauens und unterstützen unsere Mitarbeiter, sich aktiv an Veränderungen zu beteiligen Wir involvieren unsere Innovation Coaches durch Beauftragung Wir befürworten regelmäßige Informationsveranstaltungen mit proaktivem Informationsaustausch Wir arbeiten an der vollständigen Umsetzung einer Kommunikationsstruktur, die den kontinuierlichen Informationsfluss/Dialog ermöglicht (Betriebsrat, Alpspitzen, verschiedene Gruppen usw.) Talentmanagement und Nachfolgeplanung Sicherstellung der Besetzung erfolgskritischer Stellen und Funktionen im Unternehmen Einführung eines Nachfolgeplanungssystems Projekt- und Fachkarrieresystematik entwickeln Schulung und Sensibilisierung der Führungskräfte Frank Walle Folie 14

181 Movano Abschlussveranstaltung Vorbereitung auf die Zukunft (2/2) Work-Life-Balance Wir führen ein umfassendes Gesundheitsschutz- und Sicherheitsprogramm ein. Wir fördern die Gesundheit unserer Mitarbeiter und schärfen ihr Bewusstsein für einen gesunden Lebensstil durch entsprechende Programme Moderne Vergütungssysteme Einführung eines neuen Vergütungssystems für Manager des PCs Wetzer (Performance basiert) Einführung eines neuen Prämiensystems für Mitarbeiter des PCs Wetzer (Erfolgsbeteiligung) Frank Walle Folie 15

182 Movano Abschlussveranstaltung Erhaltung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit Frank Walle Gesundheitsmanagement Gestaltung einer langfristig Gesundheitsverträglichen Arbeitsumgebung Gesundheit und körperliche Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhalten Personalentwicklung Professionelle Kompetenz und geistige Flexibilität der Mitarbeiter langfristig Erhalten und weiterentwickeln Führung- und Arbeitsorganisation Langfristige, produktive und kooperative Zusammenarbeit ermöglichen Folie 16

183 Movano Abschlussveranstaltung Beschäftigungsfähigkeit sichern Sicherstellen lebenslangen Lernens aller Mitarbeiter Jährliches Mitarbeitergespräch Entwicklungsgespräch Eigenverantwortung Erhalt, Erneuerung und Ergänzung der Qualifikation Weiterbildung und Qualifizierung Job- Rotation Jobenrichment, Jobenlargement Eröffnung von Laufbahnen Führungslaufbahn Projektleiterlaufbahn Fachlaufbahn Frank Walle Folie 17

184 Movano Abschlussveranstaltung Empfehlungen zum Thema Führung Mehr Verantwortung nach unten abgeben (Delegation) Mehr dialogische Informations- und Entscheidungswege (Partizipation) Mittlere Führungsebene mehr in Entscheidungen einbeziehen, mehr Rückmeldung bei Entscheidungen von Mittlerer Führungsebene einholen. Stärkung der erweiterten Geschäftsleitung Stärkung der Zusammenarbeit auf der GF-Ebene mehr gemeinsame Entscheidungen, die auch nach außen getragen werden Förderung bereichsübergreifender Zusammenarbeit Führungstraining für die Gruppenleiter(innen) in der Produktion Installation eines systematischen Führungstrainings Qualifzierungsmodule, die FK in einem bestimmten Zeitraum durchlaufen (einschließlich Persönlichkeitsentwicklung) Angebot kollegialer Beratung für Führungskräfte (Peer Coaching) Mehr systematische Rückmeldungen für Führungskräfte (Möglichkeit einer 360 Beurteilung) Frank Walle Möglichkeiten für Jobrotation ausloten Folie 18

185 Movano Abschlussveranstaltung E+H Wetzer Leadership Initiative Module 1 Module 2 Module 3 Module 4 Module 5 Culture, Values, E+H Wetzer spirit E+H Wetzer Leadership Principles Ensuring Results Communication and Conflict Mgt. Team Management Preparation and Follow-up Assessments Discuss development objectives Define learning activities Feedback Evaluate development status Lead effectively in current role Peer Coaching Team Building Create network Coaching and Team Building Wetzer ownership Delivering Personal, Organizational and Business Results Wetzer program Frank Walle Folie 19

186 Movano Abschlussveranstaltung Warum ein Kompetenzmodell bei E+H...um die Führungsqualität bei E+H zu stärken, indem Ein gemeinsames Verständnis für Führung entsteht eine E+H-weite Grundlage für Entwicklungsmassnahmen im Bereich Führung geschaffen wird Es die Grundlage für Prozesse und Instrumente im Bereich Rekruting, Auswahl, Entwicklung und Beurteilung von Führungskräften bildet Frank Walle Folie 20

187 Movano Abschlussveranstaltung Ganzheitliche Führung: 5 Dimensionen 3 Langfristig - strategisch 1 2 Menschen Person 5 Organisation Kurzfristig - operativ Classification: INTERNAL /04/2009 Frank Walle Folie 21 In Anlehnung an The Leadership Code von Dave Ulrich

188 Movano Abschlussveranstaltung E+H Führungsdimensionen Menschen mit Vision führen PEOPLE DEVELOPER Langfristig - strategisch Persönliche Kompetenz Die Zukunft gestalten STRATEGIST Menschen Organisation Menschen zu Bestleistung führen Das Geschäft vorantreiben TALENT MANAGER Kurzfristig - operativ BUSINESS DRIVER Classification: INTERNAL /04/2009 Frank Walle Folie 22 In Anlehnung an The Leadership Code von Dave Ulrich

189 Movano Abschlussveranstaltung E+H Führungsdimensionen Menschen mit Vision führen Die Zukunft gestalten PEOPLE DEVELOPER STRATEGIST Persönliche Kompetenz Menschen zu Bestleistung führen Das Geschäft vorantreiben TALENT MANAGER BUSINESS DRIVER Classification: INTERNAL /04/2009 Frank Walle Folie 23 Wie werden diese Führungsdimensionen greifbar?

190 Movano Abschlussveranstaltung Endress+Hauser Leadership Competency Model Menschen mit Vision führen Die Zukunft gestalten - Fördert und formt Unternehmenswerte - Entwickelt die Führungskräfte von morgen People Menschen zu Bestleistung führen Long term strategic Personal Mastery - Handelt mit Integrität und weckt Vertrauen - Zeigt Tatkraft und Leidenschaft für den Erfolg - Vertritt die Unternehmensvision - Führt und begleitet Veränderungen - Treibt Innovation voran Organization Das Geschäft vorantreiben Classification: INTERNAL - Führt Menschen zu Bestleistungen - Kommuniziert effektiv - Ermutigt zu Eigenverantwortung und Weiterentwicklung - Kultiviert den Teamgeist Short term operational - Richtet eigenes Handeln auf nachhaltigen Kundenmehrwert aus - Beherrscht Komplexität und Dynamik - Sichert Verantwortlichkeit 03/04/ Frank Walle Folie 24

191 Menschen mit Vision führen (People Developer) Movano Abschlussveranstaltung Fördert und formt Unternehmenswerte Geht als Beispiel voran und gewährleistet, dass das eigene Verhalten und Handeln dem Spirit of E+H und den Markenwerten Commtiment (Engagement), Excellence (Exzellenz), Sustainability (Nachhaltigkeit) und Friendliness (Freundlichkeit) entsprechen. Bleibt sich dabei selber treu. Entwickelt die Führungskräfte von morgen Hält die richtigen Leute im Unternehmen und unterstütz sie dabei, ihr volles Potential als künftige Führungskräfte zu entfalten. Handhabt die Nachfolgeregelung proaktiv. Die Zukunft gestalten (Strategist) Vertritt die Unternehmensvision Entwickelt eine Zukunftsvision im Kontext der Unternehmensmission und -strategie. Begeistert andere für die Unternehmensziele und setzt die Ressourcen entsprechend ein. Führt und begleitet Veränderungen Initiiert und fördert Veränderungen durch positive Reaktion auf neue Herausforderungen. Treibt die kontinuierliche Verbesserung voran und handelt richtungsweisend. Treibt Innovation voran Fördert Eigeninitiative, stellt den Status quo in Frage und schafft ein Umfeld, welches das Experimentieren und die Entwicklung kreativer Lösungen erlaubt. Personal Mastery (Leader) Handelt mit Integrität und weckt Vertrauen Weckt Vertrauen und fördert gegenseitiges Vertrauen und Engagement. Legt Wert auf Aufrichtigkeit und Fairness und lebt dies vor. Zeigt hohe moralische Maßstäbe und ausgeprägtes Pflichtgefühl. Zeigt Tatkraft und Leidenschaft für den Erfolg Verfügt in hohem Maße über Tatkraft und Selbstvertrauen, nimmt andere mit und bleibt dabei bescheiden. Widmet sich mit Begeisterung und Leidenschaft dem Erfolg des Unternehmens Menschen zu Bestleistung führen (Talent Manager) Führt Menschen zu Bestleistungen Fördert und fordert Mitarbeitende, gibt regelmäßig Feedback und Anerkennung. Kommuniziert effektiv Passt eigene Kommunikation an Situation und Menschen an mit dem Ziel, das Verständnis zu fördern und die geforderten Ergebnisse zu erreichen. Ermutigt zu Eigenverantwortung und Weiterentwicklung Befähigt Mitarbeitende, eigenverantwortlich zu handeln, und unterstützt sie in ihrer persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung. Kultiviert den Teamgeist Fördert Frank Zusammen- Walle und Teamarbeit durch den Einsatz geeigneter Führungsstile, -instrumente, und methoden, um das Team zum erfolgreichen Abschluss von Projekten und Aufgaben zu führen und den Teamgeist zu kultivieren. Folie 25 Das Geschäft vorantreiben (Business Driver) Richtet das eigene Handeln auf nachhaltigen Kundenmehrwert aus Versteht und antizipiert die Bedürfnisse der Kunden und gewährleistet so deren Zufriedenheit mit Menschen, Produkten und Dienstleistungen. Übertrifft die Kundenerwartungen in qualitativer Hinsicht. Beherrscht Komplexität und Dynamik Setzt die richtigen Prioritäten bei gegensätzlichen, instabilen oder paradoxen Situationen. Trifft erstklassige Entscheidungen, involviert andere und gewährleistet die Umsetzung. Bewältigt Risiko und Ungewissheit und bleibt dabei handlungsfähig. Sichert Verantwortlichkeit Formuliert Erwartungen klar und deutlich und nimmt sich selbst und andere in die Verantwortung für Ergebnisse und Verhalten. Stützt sich auf Zielsetzung und Leistungsmessung um Ergebnisse und Mitarbeiterleistung zu sichern.

192 Movano Abschlussveranstaltung Führungskompetenzrad Frank Walle Folie 26

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