1 Einleitung Lernziele...Fehler! Textmarke nicht definiert. 2 Strategisches Management...Fehler! Textmarke nicht definiert.

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1 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Lernziele...Fehler! Textmarke nicht definiert. 2 Strategisches Management...Fehler! Textmarke nicht definiert. 3 Strategische Analyse...Fehler! Textmarke nicht definiert. 3.1 Externe Analyse... Fehler! Textmarke nicht definiert Umweltanalyse... Fehler! Textmarke nicht definiert Wettbewerbsanalyse... Fehler! Textmarke nicht definiert Analyse der Branchendynamik... Fehler! Textmarke nicht definiert. 3.2 Interne Analyse (Unternehmensanalyse)... Fehler! Textmarke nicht definiert SWOT-Analyse... Fehler! Textmarke nicht definiert Wertkettenanalyse... Fehler! Textmarke nicht definiert Kernkompetenz... Fehler! Textmarke nicht definiert Risikomanagement... Fehler! Textmarke nicht definiert. 4 Strategische Gestaltung und Planung...Fehler! Textmarke nicht definiert. 4.1 Leitbild und Zielformulierung... Fehler! Textmarke nicht definiert. 4.2 Wachstumstrategien... Fehler! Textmarke nicht definiert. 4.3 Strategieentwicklung... Fehler! Textmarke nicht definiert Unternehmensstrategie... Fehler! Textmarke nicht definiert Geschäftsfeldstrategie... Fehler! Textmarke nicht definiert. 4.4 Corporate Governance... Fehler! Textmarke nicht definiert. 4.5 Wertorientierte Unternehmensführung... Fehler! Textmarke nicht definiert. 5 Strategische Implementierung...Fehler! Textmarke nicht definiert. 5.1 Change Management (Management des Wandels) Fehler! Textmarke nicht definiert Ursachen des Wandels... Fehler! Textmarke nicht definiert Widerstände gegen den Wandel... Fehler! Textmarke nicht definiert Wandlungssteuerung- auch bei Änderungen von ImplementierungsstrategienFehler! Textmarke 5.2 BSC... Fehler! Textmarke nicht definiert. 6 Prozesse und Qualität...Fehler! Textmarke nicht definiert. 6.1 Benchmarking... Fehler! Textmarke nicht definiert. 6.2 Target Costing... Fehler! Textmarke nicht definiert. 6.3 Prozesskostenrechnung... Fehler! Textmarke nicht definiert. 3

2 Inhaltsverzeichnis 6.4 Kanban...Fehler! Textmarke nicht definiert. 6.5 Turnaround-Projekte...Fehler! Textmarke nicht definiert. 6.6 Kaizen...Fehler! Textmarke nicht definiert. 6.7 Qualitätsmanagement...Fehler! Textmarke nicht definiert Six Sigma...Fehler! Textmarke nicht definiert. 7 Fallstudie Die Speed AG Aktuelle Herausforderungen für Daimler Strategische Neuorientierung Finanzen Daimler nach der Trennung von Chrysler: Zurück auf die Erfolgsspur? Standort Deutschland zukunftsfähig? Fragestellungen Abbildungsverzeichnis...Fehler! Textmarke nicht definiert. Tabellenverzeichnis...Fehler! Textmarke nicht definiert. Abkürzungsverzeichnis...Fehler! Textmarke nicht definiert. Literaturverzeichnis...Fehler! Textmarke nicht definiert. 4

3 Inhaltsverzeichnis 5

4 1 Fallstudie Es gibt analog zu den vorgestellten Themenbereichen vier Aufgabenbereiche, wobei jeweils eines pro Gruppe zu wählen ist. Die Fragen stellen nur das Themengebiet dar, grenzen es ein lassen aber Spielraum für weitergehende Ausführungen. Ihre Aufgabe in der Hausarbeit ist es, eine Darstellung der wissenschaftlichen Grundlagen und Theorien vorzunehmen und diese auf die Sachverhalte der Fallstudie anzuwenden. Sie haben aber auch die Möglichkeit, einen selbst gewählten Sachverhalt (anderes Unternehmen) zu wählen. 6

5 1.1 Die Speed AG (In dieser Fallstudie steht vor allem der Zeitraum von 1998 bis 2008 im Vordergrund.) Die Mercedes-Benz Cars gehören zur Sparte Personen- und Nutzfahrzeuge der Daimler AG, einem von Deutschlands größten Industriekonzernen. Daimler-Benz wurde 1921 gegründet. Nachdem die deutsche Wirtschaft nach dem ersten Weltkrieg zusammengebrochen war und die Ford Motor Company inzwischen auf dem Sektor Personenwagen weltweit eine Vormachtstellung einnahm, entschlossen sich Daimler und Benz zu einer Fusion. In den kommenden Jahren gewann die Daimler-Benz AG den Ruf eines Herstellers für Automobile von höchster Qualität sowie technisch hochstehender Verarbeitung und Ausführung. In der Nachkriegszeit verhalf die große Nachfrage nach Autos und Lastwagen der Daimler-Benz AG zum nötigen Aufschwung. In den sechziger und siebziger Jahren standen Autos der Daimler-Benz AG für Prestige und Spitzenleistungen. Sogar die Ölkrisen der siebziger Jahre brachten der Unternehmung keinen Erfolgseinbruch, da die zahlungskräftige Kundschaft von solchen Konjunkturschwankungen nur geringfügig getroffen wurde. Bis Mitte der siebziger Jahre befanden sich alle Fabrikationsbetriebe in Deutschland. Von dort wurden die Fahrzeuge auch exportiert. Als Reaktion auf die immer stärkere DM verlegte man 1973 die Fabrikation der für die USA bestimmten Diesel-Lastwagen nach Brasilien, während die gesamte Produktion für Personenwagen in Deutschland verblieb. Obschon Daimler-Benz bis in die achtziger Jahre ein stetiges Gewinnwachstum aufwies, setzte sich damals der Glaube durch, dass ein führender Industriekonzern nur durch eine Diversifizierung der Geschäftsbereiche dauerhaft erfolgreich sein kann. Es entstand die Vorstellung von einem integrierten Technologiekonzern, die insbesondere durch den damaligen Vorstandsvorsitzenden Edzard Reuter vorangetrieben wurde. So kaufte Daimler-Benz die deutsche Firma AEG sowie die Deutsche Aerospace (DASA) und gründete die Dienstleistungsgruppe Debis. 7

6 Später kam aber mit dem Wechsel von Edzard Reuter zu Jürgen Schrempp an der Spitze des Konzerns die Abkehr von der Idee des integrierten Industriekonzerns. Man wollte sich fortan wieder auf die Kernbereiche, also der Automobilfertigung konzentrieren. Man sah dabei die Notwendigkeit zu wachsen, um mit den führenden Automobilherstellern der Welt in den USA und Japan mithalten zu können. Im Mai 1998 verkündete der damalige Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp die Fusion der beiden Konzerne Mercedes-Benz und Chrysler zur DaimlerChrysler AG. Man wollte so zu einem Weltkonzern im Fahrzeugbau aufsteigen und bezeichnete den Zusammenschluss als Zusammenschluss des Wachstums. Man wollte sich schließlich auch am Shareholder Value messen lassen. Durch den Zusammenschluss erhoffte man sich im zunehmenden globalen Wettbewerb mithalten und aufgrund der Größen- und Synergieeffekte Wettbewerbsvorteile zu erlangen. So stieg zunächst auch der Betriebsgewinn des neu geschaffenen Unternehmens von 8,6 Mrd. Euro auf über 10,4 Mrd. Euro im Jahr 1999, wovon damals die Hälfte der Geschäftsbereich Chrysler beisteuerte. Danach jedoch brach der Gewinn bei Chrysler ein und es deutete sich ein Abrutschen in den Verlustbereich. Auch der Aktienkurs verlor enorm an Wert. Es mehrten sich die kritischen Stimmen, auch sollte das Verhältnis zwischen amerikanischen und deutschen Managern belastet sein, hieß es. Nach nur zwei Jahren verließ Bob Eaton, der zuvor neben Jürgen Schrempp als zweiter Vorstandsvorsitzender fungierte, das Unternehmen aufgrund von Diskrepanzen. Nach und nach verschob sich das Machtverhältnis im Konzern hin zu den deutschen Managern. Zudem machte sich eine zunehmend alternde Modellstruktur bei Chrysler bemerkbar, die negativ auf die Absatzentwicklung wirkte. Man versuchte im Jahr 2000 durch die Versendung des deutschen Managers Dieter Zetsche Chrysler wieder auf die Erfolgsspur zu bringen. Mit der Schließung von 6 Werken und der Entlassung von Menschen bei Chrysler gelang dies im Jahr 2002 auch schließlich (609 Millionen Euro Gewinn), nachdem die Umstrukturierung im Jahr 2001 zunächst einen Betriebsverlust von 5,3 Milliarden Euro bei Chrysler verursacht hatte. Allerdings währte dieser Erfolg nur kurzfristig. Bereits im Jahr 2003 rutschte Chrysler erneut in die Verlustzone mit 506 Millionen Euro. Gründe waren dabei vor allem die sich abschwächende amerikanischen Konjunktur. Durch eine Niedrigzinspolitik der amerikanischen Notenbank gelang es dieser aber schnell die Konjunktur wieder auf Schwung zu bringen. So konnte auch Chrysler in den Jahren 2004 und 2005 mit Betriebsgewinnen von ca. 1,5 Milliarden Euro glänzen. Das Geschäftsfeld Mercedes-Benz Cars, welches zuvor stets positive Ergebnisse erzielt hatte musste schließlich 2005 zum ersten Mal seit 12 Jahren wieder einen operativen Verlust ausweisen. Die Gründe hierfür waren zum einen die 1998 eingeführte Kleinstwagenmarke Smart, die seit ihrer Gründung trotz mehrfacher kostenintensiver 8

7 Sanierungsversuche stets negative Gewinne erwirtschaftete. Weiterhin hatte die Kernmarke Mercedes mit zunehmenden Qualitätsproblemen zu kämpfen, welche den Konzern neben einem empfindlichen Imageschaden zudem mit sehr kostenintensiven Sanierungsprogrammen belasteten. Zu diesem Zeitpunkt gab der bisherige Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp seinen Rücktritt zum Jahresende 2005 bekannt. Nachfolger wurde der bisher als Sanierer für die Chrysler Sparte bekannte Dieter Zetsche spitzte sich die Situation auf dem US Markt für Chrysler erneut zu. Die Verkaufszahlen brachen ein und zudem waren unter dem Eindruck eines hart umkämpften Marktes hohe Rabatte auf die Fahrzeuge zu gewähren. Neben den amerikanischen Marken GM und Ford gewann Toyota immer mehr Marktanteile durch eine günstige Produktion, Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit immer. Chrysler hingegen hatte ein in die Jahre gekommenes Produktprogramm auf dem Markt, welches auf sehr schwere und verbrauchsintensive Geländewagen ausgelegt war. Der nun ansteigende Ölpreis, sowie das allmählich aufkeimende Umweltbewusstsein der Amerikaner, wirkten dabei verkaufshemmend auf die angebotenen Produkte. Am 14.Mai 2007 wurde dann auf Druck der Aktionäre der Verkauf an den Finanzinvestor Cerberus, der bis dahin weiterhin defizitären Chrysler Sparte bekanntgegeben. Man behielt lediglich eine Minderheitsbeteiligung von 19,9%. Die Investoren begrüßten diesen Schritt und schon im gleichen Jahr erreichte Daimler wieder einen Vorsteuergewinn von 8,7 Milliarden Euro und verdoppelte seine operative Rendite auf gut neuen Prozent. Positiv dabei wirkte sich die auch die ab März 2007 vertriebene neue C-Klasse aus, traditionell das volumenstärkste Modell von Mercedes. Lediglich Modelle der A- und B-Klasse schwächeln noch immer und schaffen keinen Profit für die Mercedes-Benz Cars Geschäftssparte. Dies liegt teils an dem biederen Image und der hohen Affinität dieser beiden, als auch an der Tatsache, dass ab Mitte 2008 die neue A- Klasse eingeführt wird und somit tendenziell die Verkäufe des alten Modells nachlassen. Hingegen ist nun erstmals der Smart (aktuelles Modell: Smart fortwo ) in der Gewinnzone. Heute sieht man sich als den weltweit führenden Anbieter von Premium-Pkw und als größten Hersteller von Nutzfahrzeugen. Die Produkte werden nahezu weltweit vertrieben und die Produktion hat man auf vier Kontinente ausgeweitet. Zum heutigen Markenportfolio zählen neben Mercedes-Benz, der wertvollsten Automobilmarke der Welt, die Marken: Smart (Kleinstwagen) Maybach (super exklusiv) Freightliner (mittelschwere bis schwere LKW für NAFTA Raum) Sterling (kleine bis mittelschwere LKW für regionalen Verteilerverkehr NAFTA) Western Star (schwere LKW NAFTA) 9

8 Mitsubishi Fuso (kleine bis schwere LKW für asiatischen Raum) Setra (Busse Europa) Orion (Busse NAFTA) Thomas Built Buses (Busse NAFTA) Der Konzern gliedert sich heute in folgende vier Geschäftsfelder: Mercedes-Benz Cars (Umsatz 2007: 52,4 Milliarden Euro) Daimler Trucks (Umsatz 2007: 28,5 Milliarden Euro) Daimler Financial Services (Umsatz 2007: 8,7 Milliarden Euro) Vans, Buses, Other (Umsatz 2007: 14,1 Milliarden Euro) 10

9 1.1.1 Aktuelle Herausforderungen für Daimler Nach der erfolgreichen Trennung von Chrysler steht Daimler vor einer einigen Herausforderungen im Stammkonzern Die Daimler AG sieht sich selbst als ein so genannter Premium Hersteller von Autos. So hat man auch Volumenmodelle wie die A- und B-Klasse im Produktportfolio, die in ihrem jeweiligen Segment auch als Premiumfahrzeuge gelten. Nach der Trennung von Chrysler hat man zwar die Umsatzrendite wieder auf 9,1% steigern können und auch der Aktienkurs konnte sich deutlich erholen, doch sind damit noch nicht alle Probleme gelöst, die sich in Zukunft für die Daimler AG ergeben. So ist in der letzten Zeit aufgrund einer immer verstärkt aufkommenden Umweltdebatte und eines steigenden Ölpreises das Bewusstsein der Verbraucher verstärkt auf die Umweltfreundlichkeit, insbesondere auf den Verbrauch und die damit verbundenen Kosten in den Vordergrund gerückt. Außerdem hat die EU-Kommission neue Vorgaben für den Ausstoß von CO 2 beschlossen, die bislang von Daimler aufgrund der traditionellen verbrauchsstarken schweren Premiumfahrzeuge nicht erreicht werden. Auch ist Daimler nach der Trennung von Chrysler mittlerweile nur noch ein mittelgroßer Hersteller von PKW Fahrzeugen im internationalen Vergleich, welches vor allem eine Herausforderung bei der Entwicklung von neuen Technologien darstellt. Es müssen die künftig die nötigen Ausgaben für Forschung und Entwicklung im Rahmen gehalten werden, ohne den Anschluss an die Konkurrenz zu verlieren. Zu entscheiden ist, welche Technologien in Zukunft direkt bei Daimler, welche in Kooperation entwickelt und welche gänzlich von außen eingekauft werden sollen. Eng damit verknüpft ist die Entscheidung wo künftig die Kernkompetenzen des Unternehmens liegen sollen und welche Entwicklungsbereiche verstärkt in Kooperationen eingebracht, oder ganz outsourced werden sollen. Im Bereich Umwelttechnologie scheint aber auch ein Potential für die Zukunft zu liegen. So kündigte der Konzern kürzlich an, noch die aktuelle Generation des Smart Fortwo mit einem Elektroantrieb auszustatten. Außerdem will man in der nächsten Generation der B- Klasse einen Brennstoffzellenantrieb in Kleinserie anbieten. Neben den schwieriger werdenden ökologischen Bedingungen für Daimler, verschärft sich ebenfalls der Wettbewerb in der für Daimler sehr wichtigen Oberklasse. Neben den traditionellen Konkurrenten BMW und AUDI, die in vielen Bereichen bereits einen technologischen Vorsprung vor Daimler haben, drängen insbesondere auf dem amerikanischen Markt japanische Hersteller wie Toyota und Nissan mit ihren Luxusmarken Lexus und Infinity. Zumindest in den USA ist Lexus Marktanteilsführer bei den Oberklasse-Limousinen. So zeigt auch die Kundenzufriedenheitsstudie einen Vorsprung von Lexus gegenüber Daimler. (s. Abbildung) 11

10 Bei den Volumenmodellen, der A- und B-Klasse liegen die Probleme etwas anders. So sollten mit der Einführung dieser Modelle insbesondere jüngere Fahrer angesprochen werden. Der durchschnittliche Mercedes-Kunde ist 55 Jahre alt, die Käufer von BMW-Modellen 51 Jahre und Audi-Kunden 50 Jahre. Jedoch konnte die Produktpositionierung die jungen Käufer nicht überzeugen. So gelten die A-und B- Klasse Modelle als unsexy und unsportlich. Dazu kommt der trotz einer niedrigen Umsatzrendite für dieses Segment ebenfalls relativ hohe Preis. Auch wenn dies kein zwingender Nachteil sein muss, die 12

11 Gesamtbevölkerung altert ebenfalls, so besteht doch die Gefahr, dass die Kunden von morgen die Marke chronisch unattraktiv finden und diese Haltung im Alter beibehalten. Die kürzlich entdeckten Rostprobleme bei Fahrzeugen, die zwischen 2004 und 2006 hergestellt wurden, stehen zudem im Widerspruch zum gewünschten Premiumimage in diesem Segment Strategische Neuorientierung 2007 Das Angebot von Mercedes-Benz Cars umfasste Ende Klassen: die A-Klasse (als Einstiegsauto in die Mercedes Welt, ab ) die B-Klasse (etwas erwachsener als die A-Klasse, ab ) die C-Klasse (der Verkaufsschlager, ab ) die CLC-Klasse ( die etwas kleinere sportliche Variante der C-Klasse, ab ) die E-Klasse (klassisch, Mercedes Synonym, ab ) die CLK-Klasse (als Coupé oder Cabrio, ab ) die CLS-Klasse (4türig, aber Coupé-Form, luxuriös, ab ) die Vans (für Familien und Gewerbe, ab ) die G-Klasse (Urgestein unter den Geländewagen, für betuchte Nostalgiker, ab ) die GL-Klasse (modernere Fassung der G-Klasse, ab ) die M-Klasse (der Straßengeländewagen, ab ) die GLK-Klasse (Einstiegs SUV, voraussichtlich ab ) die R-Klasse (groß dimensionierter 6 Sitzer, ab ) die S-Klasse (führend in der Oberklasse, ab ) die SL-Klasse (eine Legende unter den Sportwagen, ab ) die SLK-Klasse (der kleine Bruder des SL, ab ) die CL-Klasse (super luxuriöses Coupé, ab ) den SLR (der Supersportwagen, ) Aber genau in diesem Bereich liegt auch eins der Kernprobleme für die Zukunft von Daimler. Zwar ist der Smart auch durch einige Innovationen erneuert worden, doch die Gründe für den Erfolg dieser Marke liegen woanders. Lange Zeit war der hohe Preis des Wagens eines der Haupthindernisse für den Verkauf, so dass die Vorteile, wie die geringen Maße (besonders für Großstädte) und den günstigen Verbrauch nicht zum Kauf bewegen konnten. Doch gerade der niedrige Verbrauch macht den Smart nun attraktiv. (Er liegt bereits unter der ab 2015 geltenden EU Höchstgrenze für CO 2 ). So ist der Ölpreis seit 2002 in immer schnellerem Tempo gestiegen und Experten rechnen auch nicht mehr mit einem deutlichen Rückgang. Eine weltweit steigende Nachfrage bei einer weniger stark 13

12 steigenden Fördermenge wird als Grund hierfür genannt. Auch hat die Politik auf EU Ebene beschlossen, ab 2015 den durchschnittlichen Ausstoß von CO 2 auf 120g/km pro Fahrzeug zu beschränken. Dies soll im Mittelwert über sämtliche angebotene Modelle eines Herstellers gerechnet werden. Jedoch deutet sich bereits jetzt an, dass ein Hersteller von vorwiegend großen Fahrzeugen im Oberklassebereich wie Mercedes einen solchen Grenzwert nicht einhalten wird. Dadurch drohen allerdings empfindliche Strafzahlungen seitens der EU. Man wird jedoch das Forschungsbudget des Konzerns um einen Prozentpunkt vom Umsatz steigern, was ungefähr einer Milliarde Euro entspricht. Ein weiterer Unsicherheitsfaktor bezüglich der Eigentümerstruktur stellt der hohe Streubesitz der Aktien von ca. 93% dar, der bei einer möglichen feindlichen Übernahme durch einen Konkurrenten oder einen Finanzinvestor die Unabhängigkeit gefährden würde. Auch macht der schwache Dollar und die lahmende US-Konjunktur dem Konzern, der seine Fahrzeuge noch überwiegend in Deutschland fertigt, zu schaffen, da dieser den Exporterlös schmälert. So konnte Anfang 2008 trotz einer Steigerung des Absatzes um 9% der Umsatz nicht gesteigert werden. So steht der aktuelle Vorstand vor der Aufgabe nach künftigen Wachstumsfeldern und Erlösquellen zu suchen. Hilfreich dürfte ihm dabei die prall gefüllte Kasse des Daimler Konzerns zugute kommen, welche noch aus dem Verkauf von Chrysler und Anteilen an EADS resultiert Finanzen Die Mercedes-Benz Cars konnten über die Jahre hinweg stets positive Ergebnisse aufweisen, mit Ausnahme des Jahres 2005, wo Sonderaufwendungen für die Einstellung der Produktion des Kleinstautos Smart Forfour den EBIT in den negativen Bereich drückte. Der Absatz der Mercedes-Benz Cars konnte sich dabei insgesamt positiv entwickeln, insbesondere die in 2007 neu eingeführte Version der C-Klasse wird vom Kunden gut angenommen. So konnte im C- Klasse-Segment (C-, SLK-, CLK-Klasse) der Absatz aufgrund des Erfolgs der neuen C-Klasse um 18% auf Fahrzeuge gesteigert werden. Dabei entwickeln sich die Schwellenmärkte China, Osteuropa und Südamerika immer mehr zu den Wachstumstreibern, wo hingegen der Absatz in Westeuropa und Nordamerika stagniert, bzw. leicht zurückgeht. Ein weiterer wichtiger Effekt resultiert aus den Maßnahmen zur Effizienzsteigerung der Wertschöpfungskette, genannt CORE (Costs Down, Revenue Up, Execution). Details siehe 1) 14

13 Mit diesem Programm hat Mercedes-Benz Cars im Vergleich zum Jahr 2004 jährliche Einsparungen und Erlösverbesserungen von insgesamt 7,1 Mrd. erzielt. Auf Kostensenkungen entfiel ein Anteil von 6,1 Mrd.. Die Ergebnisverbesserungen infolge höherer Umsatzerlöse erreichten 1 Mrd.. Im Bereich der Daimler Trucks ist der Absatzrückgang von 2006 auf 2007 vor allem auf die NAFTA Region und Japan zurückzuführen, wo eine sich eine immer mehr abflauende Konjunktur bemerkbar machte. In den übrigen Regionen konnte der Absatz gesteigert werden. Pkw-Absatz 2007 In / 06 PKW in % Mercedes-Benz davon: A-/ B-Klasse C-/ CLK-/ SLK-Klasse E-/ CLS-Klasse S-/CL-/SL-Klasse/SLR/Maybach M-/ R-/ GL-/ G-Klasse smart Mercedes-Benz Cars davon: Westeuropa davon: Deutschland NAFTA davon: USA (retail sales) Asien/ Pazifik davon: Japan ) Quelle: Daimler AG Webseite CORE Projekt Einleitung Aufgrund von Frühindikationen und Signalen, die eine potentielle Krise vorhersagten, wurde das CORE Programm initiiert. Ursache waren externe und interne Faktoren nachlassende Wettbewerbsfähigkeit und Produktqualität sowie Überkapazitäten hatte die Situation des Unternehmens verschlechtert. Stuktur des CORE-Projekts Core wurde als Projekt initiiert, welches in sechs Arbeitspakete, die jeweils von einem Mitglied des Geschäftsvorstands verantwortet und je einem Fachanalytiker und einem Controller betreut wurden. Zur besseren Steuerung wurden diese Arbeitspakete wiederum in jeweils zwei bis fünf Sub-Arbeitspakete entlang der gesamten Wertschöpfungskette unterteilt. Auch auf dieser Ebene setzte sich die Dreiteilung Leitung, Fachanalyse und Controlling - fort. Die Projektstruktur umfasste sämtliche Unternehmensbestandteile, so dass neben der bestehenden Aufbauorganisation eine vollständige Projektstruktur etabliert wurde. Ein zur Gesamtsteuerung eingerichtetes, 15

14 sogenanntes Program Office, das an den CORE-Projektleiter berichtete, nahm übergreifende Aufgaben hinsichtlich der Projekt-Organisation, der Kommunikation sowie dem ganzheitlichen Controlling wahr. Zwischen den Arbeitspaketen (AP) und dem Program Office fungierten Key Account Manager als Bindeglieder. Wesentliches Charakteristikum von CORE war, dass die Arbeitspakete inhaltlich stark miteinander vernetzt waren und das externe Netzwerk einbezogen war. So wurden beispielsweise im Rahmen der Effizienzsteigerungen im Bereich Fertigungsmaterial insgesamt über 300 Workshops mit Lieferanten durchgeführt. Konzeption des Projekt-Controllings Die Höhe der Zielbeiträge bzw. Anspannungsgrade hat sich stets daran zu orientieren, dass ein vordefiniertes Gesamtziel erreicht wird, wenn die Partialziele erreicht werden. So wurde bei CORE ein Mindestziel von 7% Umsatzrendite bis zum Jahr 2007 und - bei Zusammenwirken aller operativen und strategischen Stellhebel - ein weitergehendes Ziel von 10% Umsatzrendite bis 2010 definiert. Wesentliches Merkmal des CORE-Projekts war eine klare, zentrale Zielvorgabe, die auf dezentraler Ebene nicht zur Disposition stand. Insgesamt summierten sich die Einzelmaßnahmen bei CORE auf Von grundlegender Bedeutung für einen möglichst reibungsfreien Ablauf der Projekttätigkeit ist das Vorhandensein eines anerkannten Regelwerks, das klare Vorgaben zur Gesamtprojektsteuerung, aber auch dezidiert zur Maßnahmenhinterlegung macht. Der jeweilige Implementierungsstatur bzw. Härtegrad war ein wesentliches Merkmal jeder Maßnahme in CORE. Hierzu war gefordert, die genannten Regelungen konsequent zu befolgen. Eine besonders hervorzuhebende Bedingung für das Erreichen des Härtegrads 3 war die Erstellung eines Approval Sheets mit den Unterschriften der Verantwortlichen aus Ressort- und Projektsicht, was eine enorme Signalwirkung hinsichtlich Verbindlichkeit hatte. Eines der zentralen Controlling-Produkte bei Turnaround-Projekten ist die regelmäßige Berichterstattung des jeweiligen Projektstatus an die Entscheidungsträger. Dabei wird der Fortschritt der Maßnahmengenerierung und implementierung aufgezeigt. Schwachstellen im Projektfortschritt werden durch den Ausweis verbliebener Deckungslücken gegenüber dem jeweils vereinbarten Zielbeitrag transparent. Liegt etwas die monetär bewertete Gesamtsumme aller Maßnahmen eines Arbeitspakets unter dem Zielniveau, kann das Controlling empfehlen, eine neue Welle der Ideenfindung einzuleiten. Da typischerweise nicht alle Maßnahmen erfolgreich bis in den Härtegrad 5 überführt werden können, sollten eher zu viele als zu wenige Ideen entwickelt werden. Durch die Illustration der Härtegrad-Verteilung innerhalb des Maßnahmenvolumens kann zudem auf etwaige Verzögerungen bei der sachlichen Umsetzung von Maßnahmen hingewiesen werden. Insbesondere bei einem mehrjährigen Projekt hilft 16

15 ein Bewertungsmaßstab, der Auskunft darüber gibt, ob für ein gegebenes Arbeitspaket der Maßnahmenhochlauf in einer akzeptablen Geschwindigkeit stattfindet. Im Rahmen von CORE haben sich diesbezüglich Soll-Hochlaufkurven bewährt, die zu Projektstart vereinbart wurden. Verantwortungs- und Anreizkonzeption Ein wesentlicher Vorteil der Matrix-Organisation besteht darin, dass die Richtigkeit des Zahlenwerks durch zwei Parteien verantwortet und überwacht wird. Auch kann eine quer zur Linienorganisation etablierte Projektstruktur dazu beitragen, die Zusammenarbeit über Ressortgrenzen hinweg zu fördern. Bei allen Verantwortlichen wurde die Höhe der variablen Vergütung unter anderem auch von der jeweiligen Zielerreichung in CORE abhängig gemacht. Die Verknüpfung aus Projekterfolg und variablem Vergütungsanteil entfaltet somit eine nicht zu unterschätzende Anreizwirkung. Kritische Erfolgsfaktoren Der Anstoß zu einem nachhaltig wirkenden Turnaround-Projekt kann nur erfolgen, wenn ein transparentes Bild der Ausgangslage des Unternehmens existiert, welches die dringende Notwendigkeit zur Revitalisierung des Geschäftssystems unzweifelhaft zum Ausdruck bringt. Unbedingt erforderlich ist neben der nötigen IT, ein klares und eindeutiges Regelwerk in Verbindung mit einer konsequenten Überwachung der Regelbefolgung. Als weiterer Erfolgsfaktor sind die durchgängige Aufmerksamkeit des Top-Managements und der Verzicht auf Personalwechsel in den Verantwortlichkeiten des Turnaround-Projekts hervorzuheben. Ein klares Bekenntnis der Unternehmensleitung ist unverzichtbar. Die Aufgabe des Top-Managements ist es auch, eine stringente Kommunikationsstrategie zu verfolgen, um der Belegschaft die unbedingte Notwendigkeit zur Rückgewinnung nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit zu vermitteln. In diesem Zusammenhang wurden insgesamt 36 Informationsveranstaltungen an nahezu allen Standorten durchgeführt und regelmäßig über CORE in den internen Medien berichtet. Auch externe Berater können insbesondere in der Analyse- und Implementierungsphase des Projekts wertvolle Unterstützung leisten. Eine ideale Zusammenarbeit mit intensivem Wissensaustausch führt sowohl zu einer beschleunigten Findung ovn Verbesserungsmaßnahmen als auch zu einer schnellen Etablierung effektiver Prozesse bei der Projektsteuerung. Während der Nach-Projektphase besteht die Gefahr, dass erarbeitete Maßnahmen bis zum definierten Projektabschluss und auch darüber hinaus nicht nachhaltig weiterverfolgt werden und das ursprüngliche Momentum im Unternehmen nicht aufrechterhalten werden kann. Nicht zuletzt empfiehlt es sich unbedingt, das während der Projektlaufzeit angesammelte Wissen bestmöglich zu konservieren. 17

16 Geschäftsfelder Abbildung 1: Ausgewählte Kennzahlen Daimler AG /06 Werte in Millionen Veränderung in % Mercedes-Benz Cars EBIT Umsatz Umsatzrendite 9,10% 3,50% -1,60%. Sachinvestitionen Forschungs-und Entwicklungsleistungen davon aktiviert Absatz (Einheiten) Beschäftigte (31.12.) Daimler Trucks EBIT Umsatz Umsatzrendite 7,50% 5,80% 5,20%. Sachinvestitionen Forschungs-und Entwicklungsleistungen davon aktiviert Absatz(Einheiten) Beschäftigte (31.12.) Daimler Financial Services EBIT Umsatz Umsatzrendite 7,23% 9,96% 6,58% Neugeschäft Vertragsvolumen Sachinvestitionen Beschäftigte (31.12.) Vans, Buses, Other EBIT Umsatz Umsatzrendite 14% 10% 13% Sachinvestitionen Forschungs- und Entwicklungsleistungen davon aktiviert Absatz (Einheiten) Beschäftigte (31.12.) Quelle: verschiedene Geschäftsberichte der Daimler AG 18

17 1.1.4 Daimler nach der Trennung von Chrysler: Zurück auf die Erfolgsspur? Die Strategie unter dem Vorstandsvorsitzenden Jürgen Schrempp war von der Vision eines Weltkonzerns im Fahrzeugbau geprägt. Nach der Trennung von Chrysler will man sich nun auf die Geschäftsbereiche Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, sowie Vans, Buses, Other konzentrieren. Hier sollen Möglichkeiten der Expansion und Gewinnsteigerung für die Zukunft gesucht werden. Vor allem die aufstrebenden Schwellenländer China, Indien, sowie der südamerikanische Kontinent versprechen hier ein Wachstumspotential, welches genutzt werden sollte. Technisch sind vor allem die Herausforderungen in Bezug auf die künftigen Umweltanforderungen und die damit implizierten niedrigeren Verbrauchswerte bzw. alternative Antriebe von entscheidender Bedeutung. Für die Pkw-Marke Mercedes wurde hierzu die Strategie unter dem Stichwort Road to the Future" verfasst. Dabei gibt es drei Schwerpunkte: Erstens die Optimierung herkömmlicher Verbrennungsmotoren. Zweitens das Erschließen weitere Effizienzpotenzial durch den Hybridantrieb, also die Kombination von Verbrennungs- und Elektromotor. Dritter Schritt ist das emissionsfreie Fahren mit Batterieund Brennstoffzellen-Fahrzeugen. An der Brennstoffzelle forscht Daimler schon seit Jahrzehnten, musste die Serienreife aber immer wieder verschieben. Den vollelektrischen Smart testet Daimler seit 2007 in einem Pilotprojekt in London mit 100 Fahrzeugen. Bei der herkömmlichen Motorenentwicklung hat Mercedes-Benz Cars nun ein neues Antriebskonzept, den so genannten DIE- SOTTO vorgestellt, der die Vorteile des selbstzündenden Diesels mit dem eines konventionellen Ottomotors verbinden soll. Dieser soll sich vor allem durch seine geringen Verbrauchswerte und einen geringen Schadstoffausstoß auszeichnen. So hat das Forschungsfahrzeug, der so genannte F700 einen CO 2 Ausstoß von nur 127 g/km, bei gleichzeitig 238 PS durch den DIESOTTO Motor + 20 PS durch das Hybridmodul. Ebenfalls erfolgreich konnte man nun bekanntgeben, dass in Kooperation mit dem Automobilzulieferer Continental eine Lithium-Ionen Batterie für den PKW entwickelt worden ist, welche entschieden bessere Leistung verspricht und damit die bisherige Nickel Technologie ablösen wird. 19

18 1.1.5 Standort Deutschland zukunftsfähig? Während man in China, Indien und weiteren Schwellenländern freudig auf den Bau der neuen Daimler-Werke reagiert, verdüstert sich die Lage in Deutschland. Da die Lohnkosten in Deutschland gegenüber denjenigen von Osteuropa, Asien oder selbst im Vergleich zu den USA bedeutend höher sind, zweifeln Experten an der Möglichkeit, dass in Zukunft die Arbeitsplätze der Automobilbranche in Deutschland gehalten werden können. So kündigen bereits viele Autobauer an, die Belegschaft nach einigen erfolgreichen Jahren, welche aber besonders auf den Export in diese Regionen zurückzuführen waren, in Zukunft in Deutschland abzubauen und mehr Autos im Dollarraum und direkt in den aufstrebenden Märkten zu fertigen. So bangt ein traditionsreicher deutscher Auftragshersteller, welcher in den 50er Jahren durch den Karmann Ghia bekannt wurde, mittlerweile um seine Überlebensfähigkeit und hat bereits einem Großteil seiner Belegschaft in Deutschland gekündigt. Ein weiteres großes Hindernis liegt in der demografischen Entwicklung Europas und den Schwellenländern (siehe Abbildung). Während die Bevölkerung in Europa eher schrumpft und der Automarkt als gesättigt gilt, wächst die Bevölkerung der Schwellenländer weiter an, bei gleichzeitig steigender Nachfrage nach Automobilen. 20

19 1.1 Die Speed AG 21

20 1.2 Fragestellungen Strategische Analyse Die strategische Analyse beinhaltet hier die externe und interne Analyse, die Diskussion der Kernkompetenzen und das Risikomanagement. 1. Welches sind für Sie die wesentlichen Umwelt- und Unternehmungsentwicklungen, die zu einer strategischen Neuorientierung von Speed geführt haben? 2. Beschreiben Sie eine Vorgehensweise zur Analyse der Kostenstruktur der Speed AG. Ermitteln Sie die typischen Kostentreiber entlang der dargestellten Wertschöpfungskette und nennen sie denkbare Potentiale für eine Kostenreduktion. 3. Welches sind die besonderen Stärken und Schwächen von Speed? 4. Wo bieten sich aus der Sicht des Marktes und der Umwelt besondere Chancen und Gefahren für die Zukunft von Speed? 5. In welchen Bereichen ist die Konkurrenz besonders stark oder schwach? 6. Es entwickelt sich ein Disput zwischen den Vertretern des Marketings und der Produktentwicklung über die eigentlichen Ursachen der schwindenden Erfolgspotentiale. Während die Produktentwicklung Mängel im Vertrieb in der Vermarktung der Fahrzeuge zu identifizieren glaubt, weist das Marketing auf die am Kundenbedarf vorbeigehende Produktentwicklung und damit Verschleuderung von Potentialkompetenzen hin. Der Disput gipfelt in der Frage: Wo liegen denn unsere Kernkompetenzen? a) Erläutern Sie den Begriff der Kernkompetenz (Kernfähigkeit). b) Nennen Sie typische Prüfkriterien zur Feststellung der Kernfähigkeit. c) Zur Identifikation von Kernkompetenzen kann ein Kompetenz-Portfolio herangezogen werden. Beschreiben Sie den Aufbau eines Kompetenz-Portfolios und erläutern Sie die entstehenden Kompetenzarten. d) Wie könnte eine kernkompetenzbasierte Strategie der Speed AG lauten? 22

21 1.2 Fragestellungen 7. Es wird behauptet, die größten Risiken in den Organisationen seien immer die Handelnden selbst, weil sie Änderungen der Umwelt (Marktrisiken, Umweltrisiken, technologische Risiken) nicht rechtzeitig sehen könnten oder sehen wollten. a) Identifizieren Sie die typischen Risikofelder der Speed AG. Welche Instrumente benutzen Sie hierzu? b) Welche Methoden eignen sich zur Risikomessung? c) Hat Ihrer Einschätzung nach die Speed AG die richtige Risikosteuerungsstrategie gewählt? 23

22 Strategische Gestaltung und Positionierung Die strategische Gestaltung befasst sich hier mit der strategischen Positionierung, den Wettbewerbsstrategien, der Corporate Governance und der wertorientierte Unternehmensführung. 1. Erläutern Sie den Begriff der Strategischen Positionierung. a) Worin besteht die Aufgabe der strategischen Positionierung? b) Beschreiben Sie eine grundsätzliche Vorgehensweise zur strategischen Positionierung und erläutern Sie die einzelnen Schritte am Beispiel der Speed AG. 2. Wettbewerbsstrategien legen die Position einer Geschäftseinheit gegenüber den Konkurrenten in einer Branche fest. a) Formulieren Sie auf Basis der generischen Strategietypen Porters denkbare Strategiealternativen für die Speed AG. b) Prüfen Sie in diesem Zusammenhang auch die mögliche Anwendung hybrider Wettbewerbsstrategien. 3. Die Speed AG hat in jüngster Zeit in ihrem paritätisch besetzten Aufsichtsrat zusätzlich einen sogenannten Anteilseignerausschuss ( Shareholder Committee ) eingerichtet. Er umfasst die Nicht-Arbeitnehmervertreter. Zusätzlich wurde der Ausschuss noch um vier externe Direktoren sowie zwei Vorstandssprecher ergänzt. Er beschäftigt sich im Auftrag des Aufsichtsrats unter anderem mit der Nominierung und Vergütung der Vorstandsmitglieder, aber auch mit Fragen des Strategischen Managements. Diese Maßnahme erfolgte unter anderem zur Verbesserung der Qualität der Corporate Governance. a) Erläutern Sie den Begriff der Corporate Governance. b) Nennen Sie die Hauptgründe für die Einführung der Corporate Governance. c) Nennen und erläutern Sie fünf Elemente guter Corporate Governance. 4. Nach der Vorlage des Jahresabschlusses per fragen einige Aktionärsvertreter auf der Hauptversammlung nach der zukünftigen Wertentwicklung des Unternehmens, insbesondere, welche Maßnahmen der Vorstand für eine konsequente Ausrichtung des Unternehmens nach Shareholder-Gesichtspunkten zu ergreifen gedenke. Der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat hält dem entgegen, die Stakeholderorientierung genieße Vor- 24

23 1.2 Fragestellungen rang. Ein Bankenvertreter meint, man solle zukünftig von Wertorientierung sprechen. a) Erläutern sie die Grundgedanken des Shareholder-Value- Konzepts und des Stakeholder-Ansatzes und grenzen Sie diese voneinander ab. b) Was versteht man unter wertorientierter Unternehmensführung? c) Nennen Sie Beispiele für Maßnahmen zur wertorientierten Ausrichtung des Managements der Speed AG. 25

24 Strategische Implementierung Die Implementierungsphase behandelt hier das Change Management, Aspekte des Wandels und deren Implementierungsstrategien. Als ein Umsetzungselement wird die Thematik der Balanced Scorecard aufgegriffen. 1. Management des Wandels a) Erläutern Sie die Aufgaben des Change Managements (Management des Wandels). b) Nennen und erläutern Sie wesentliche externe und interne Wandlungsursachen. Welche Wandlungsursachen sind für die Speed AG maßgebend? c) Gegen die mit dem Wandel verbundenen Veränderungen treten in der Regel Widerstände innerhalb und außerhalb des Unternehmens auf. Die unternehmensinternen Widerstände bestehen aus personellen und organisatorischen Widerständen. Wie äußern sich personelle Widerstände? Woraus speisen sich die personellen Widerstände? Nennen und erläutern Sie typische Ursachen organisatorischer Widerstände, die auch für die Speed AG Bedeutung haben können. d) Beschreiben Sie die Vor- und Nachteile der folgenden Implementierungsstrategien: - Bombenwurf-Strategie - Schneeball-Strategie - Entrepreneur-Strategie e) Welche Implementierungsstrategie empfehlen Sie für die Speed AG (mit Begründung)? 2. Das Herunterbrechen strategischer Ziele und Maßnahmen des Gesamtunternehmens auf die operativen Einheiten kann mit dem Instrument der Balanced Scorecard (BSC) geschehen. Angesichts der Konzernstruktur der Speed AG ist ein System abgestimmter Balanced Scorecards notwendig. a) Entwickeln Sie eine entsprechende BSC-Struktur b) Welche besonderen Schwierigkeiten können bei der Anwendung in der Speed AG entstehen? c) Welche besonderen Vorteile sind durch die Anwendung der BSC zu erwarten? 26

25 1.2 Fragestellungen Prozesse und Qualität Die Optimierung der Prozesse und Qualität behandelt hier die Analyse der Kostenstruktur (siehe auch Punkt Wertkettenanalyse), die Konkurrenzanalyse mit dem Instrument des Benchmarkings, dem Target Costing, den Werkzeugen Kanban, Kaizen, dem Instrument CORE und dem Aspekt des Qualitätsmanagement. E.3 Um von der bisherigen Hochpreispolitik abzurücken und den Preiskampf mit den japanischen Automobilherstellern aufnehmen zu können, muss Speed Kostenführer werden. die strategische Neuausrichtung der Produktpolitik wird deshalb mit einer Produktivitätsoffensive gekoppelt. Simple Lösung: Einfachere Autos bauen. Unter den Verantwortlichen der Speed AG entsteht angesichts dieser Lagebeurteilung eine Diskussion über Art und Rangfolge der durchzuführenden Maßnahmen. Es fallen Begriffe wie Target Costing, Business Process Reegineering, Kanban, Kaizen, aber auch Prozesskostenrechnung. Der Vertreter des Controlling schlägt vor, zwischen strategischen und operativen Maßnahmen zu trennen und ihre Sinnhaftigkeit im Einzelnen zu prüfen. Als erste operative Maßnahme wird zur Identifizierung der wichtigsten Kostentreiber eine A- nalyse der Kostenstruktur der Speed AG entlang der Wertkette empfohlen. Danach sollen je nach Bedarf weitere Maßnahmen wie Prozessbenchmarking und Prozesskostenanalysen durchgeführt werden. Als strategische Maßnahme wird zur Vermeidung zukünftigen Overengineerings die Implemenierung des Target Costing in sämtliche Entwicklungsprozesse vorgeschlagen. Daraus folgende etwaige Entwicklungsschritte zum Supply Chain Management und zu Strategischen Allianzen sind einer späteren Prüfung zu unterziehen. a) Erläutern Sie, welchen Beitrag das Prozessbenchmarking zur Kostensenkung und zur Produktivitätssteigerung der Speed AG zu leisten vermag. b) Welche Probleme entstehen insbesondere bei einem wettbewerbsorientierten Benchmarking? c) Die Einführung einer Prozesskostenrechnung ist in der Regel mit großem Arbeitsaufwand verbunden. Beschreiben Sie, welche zusätzlichen Erkenntnisse in operativer und strategischer Sicht in den Bereichen F&E, Lagerhaltung und Vertrieb der Speed AG durch eine Prozesskostenrechnung gewonnen werden könen. d) Target Costing Erläutern Sie die Grundgedanken des marktorientierten Target Costing (Zielkostenmanagements) 27

26 Entwickeln Sie entsprechende Management-Empfehlungen zur Umsetzung eines Zielkostenmanagements in der Speed AG e) Die Unsicherheit der Prozessverantwortlichen über den neuen Kurs der Speed AG äußert sich in Diskussionen über die Neugestaltung erfolgskritischer Geschäftsprozesse. Einige vertreten die Philosophie des Kaizen, andere sehen im Process-Reengineering die Lösung. Wiederum Dritte vertrauen auf das Kanban-Prinzip als Lösungsansatz. Als neuer Ansatz wird auch das Modell CORE präferiert. Stellen Sie wichtige Differenzierungsmerkmale des Kaizen und des Process-Reegineering gegenüber. Vergleichen Sie die Funktionsweise des Kanban-Systems mit klassischen Produktionssystemen. Welche Möglichkeiten bietet das Modell CORE? Welche Lösung empfehlen Sie der Speed AG? (mit Begründung) f) Von einigen Mitarbeitern wird angeführt, man realisiere doch seit langem die Regeln des Qualitätsmanagements, insbesondere des Qualitätscontrollings, einschließlich der Techniken der Fehlervermeidung wie Quality Function Deployment und Six Sigma bis hin zu Qualitätszirkeln. Das reiche doch aus, um die Wettbewerbsfähigkeit der Speed AG mit ihren Produkten zu sichern. Beziehen Sie Stellung zu dieser These. 28

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