Organisation und Projektmanagement. Marketingleiter Verkaufsleiter Lehrgang 2015/2016. Block 3

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Swen Bach
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1 Organisation und Projektmanagement Marketingleiter Verkaufsleiter Lehrgang 2015/2016 Block 3

2 Transferaufgabe Minifallstudie Arbat AG Aufgabe 1 Geben Sie im Organigramm die Funktionsbezeichnungen und, sofern angegeben, die Namen der Stelleninhaber an sowie die Anzahl Mitarbeitenden bei den Funktionen. Kennzeichnen Sie die Geschäftsleitung im Organigramm 2

3 Transferaufgabe Eigenes Organigramm und Stellenbeschreibung analysieren eigenes Organigramm und die Stellenbeschreibung analysieren Erkenntnisse im Plenum erläutern 3

4 Agenda Block 3 Lernziele Nach der Bearbeitung dieses Kapitels können Sie anhand von Praxisbeispielen die Elemente der Aufbauorganisation bestimmen die Vor- und Nachteile der einzelnen Organisationsformen beurteilen 4

5 Leitungssystem Koordination der Aufgaben zur Zielerreichung Stellen werden zu grösseren hierarchischen Einheiten zusammengeführt Abteilungen Organisationsprinzipien: Homogenitätsprinzip gleiche oder abhängige Aufgaben Beherrschbarkeitsprinzip 5

6 Leitungssystem Hierarchische Struktur bilden Leitungsbreite Leitungstiefe Anzahl Instanzen auf gleicher Ebene Anzahl Hierarchieebenen Leitungsspanne Anzahl der Instanzen unterstellten Mitarbeitenden 6

7 Leitungssystem Einflussfaktoren auf die Leitungsspanne siehe auch Compendio Seite 51 7

8 Leitungssystem Abbildung der Primärstruktur - Organigramm Aufgabenteilung und Aufgabensynthese Verbindungslinien zwischen Stellen bilden den Dienst- und Informationsweg siehe auch Compendio Seite 51 8

9 Leitungssystem Organisationstypen 9

10 Organisationstypen Reine Linienorganisation Bank AG Retail- Kunden Privat- Kunden Institutionelle Anleger einheitliche Auftragserteilung und empfang jeder Mitarbeitende hat nur einen Vorgesetzten und ist somit nur einer Linienstelle untergeordnet es herrschen klare und eindeutige Unterstellungsverhältnisse Abwicklung über Dienstwege und dadurch oft überlastete Vorgesetzte 10

11 Organisationstypen Stab-Linienorganisation Bank AG Controlling Unternehmen Sicherheitsdienst Retail- Kunden Privat- Kunden Institutionelle Anleger Beratungs- und Dienstleistungsstäbe Leitungshilfsstellen (keine Instanzen) Entscheidungsvorbereitung, Kontrolle Funktionales Weisungsrecht: beschränkte Befugnisse in abgegrenzten Bereichen 11

12 Organisationstypen Mehrliniensystem - Matrix-Organisation 12

13 Funktionale Gliederung Teilbereiche werden nach Funktionen/Tätigkeiten/ Verrichtungen gegliedert 13

14 Funktionale Gliederung Geeignet für kleinere Unternehmen mit stabilen und homogenen Produkte- oder Dienstleistungen Vorteile: exakte Zuteilung der Ressourcen möglich keine Doppelspurigkeiten oder Leerläufe Degressionseffekt bei grossen Mengen Fachliche Spezialisierung leichter möglich Nachteile: Aufwändige Koordination Abteilungsdenken (operative Inseln) Verantwortung in bereichsübergreifenden Prozessen 14

15 Objektorientierte Gliederung Sparten/Divisionen/SGF werden als eigenständiger Geschäftsbereich geführt Gliederung nach Sparten, Produkte, Regionen, Kunden. 15

16 Objektorientierte Gliederung Vorteile: Kompetenzen zentralisiert (effizienter und motivierter) Identifikation mit Zielen und Leistungsanforderungen hohe Kundenorientierung Flexibilität am Markt Nachteile: Kleinere Skalenerträge (Economies of Scale) Doppelspurigkeiten bei paralellen Funktionen (HR, BW) Interne Konkurrenz bei der Allokation der Ressourcen 16

17 Regionale Gliederung CEO Controlling QS Verkaufsregion Ost Verkaufsregion West HR Finanzen Berücksichtigung der regionalen Begebenheiten Regionale Präsenz wird immer wichtiger 17

18 Aufbauorganisation Regionale Gliederung Vorteile: einheitliches und koordiniertes Auftreten mit Rücksicht auf regionale Bedürfnisse Marktpartner können vor Ort näher gepflegt werden höhere Autonomie der lokalen Einheiten (Motivation?) Nachteile: Realisierung von Spezialistenvorteilen wird verhindert Funktionen können nicht unternehmensweit zusammengefasst werden Unternehmenseffektivität und effizienz sinkt 18

19 Gliederung nach Marktsegmenten Bank AG Retail- Kunden Privat- Kunden Institutionelle Anleger Kundensegmente bedürfnisgerecht bedienen 19

20 Gliederung nach Marktsegmenten Vorteile: spezielles Eingehen auf Kundensegmente möglich gezielte Berücksichtigung der Interessen der Zielgruppen Nachteile: aufwändig, da Ressourcen je Marktsegment bereitgestellt werden müssen gezielte Ausbildung notwendig erhöhter Koordinationsaufwand (Schnittstellen) Gefahr von Unterlassung oder Doppelspurigkeit 20

21 Funktionsmeisterprinzip Bank AG Meister Einrichter Qualitätssicherung Funktionsmeister nimmt Aufgaben zentral wahr Weisungsbefugnisse durch den Funktionsmeister Fokus auf Effizienz (Taylorismus) Schnelle und unbürokratische Eingreifmöglichkeit im eigenen Fachbereich Entscheidend für Erfolg ist Teamarbeit und Loyalität des VG 21

22 Aufbauorganisation Matrix-Organisation 22

23 Matrix-Organisation ermöglicht effiziente Problemlösungen, weil Verrichtungsund Objektstellen kombiniert werden beide Stellenarten sind gleichberechtigt und wirken gleichzeitig bei der Problemlösung mit es entstehen zusätzliche Abgrenzungsprobleme, was diese Organisationsform sehr anspruchsvoll macht die Matrix-Organisation gewährleistet keine eindeutigen Aufgaben- und Kompetenzabgrenzungen und somit keine klare Zielvorgabe hohes Risiko von Prioritätskonflikten Hohe Teamfähig- und Konfliktfähigkeit nötig 23

24 Profit Center CEO Verkaufsregion Ost Verkaufsregion West Verkaufsregion Mitte Organisatorische Einheit, für welche ein Gewinn ermittelt werden kann Profit Center können in jeder Organisationsform begründet werden Abrechnungstechnische Einheit (Accounting Entity) Verantwortlichkeitsbereich (Responsibility Center) 24

25 Profit Center CEO Verkaufsregion Ost Verkaufsregion West Verkaufsregion Mitte Expense Center (Verantwortung für Ausgaben während einer bestimmten Zeit) Cost Center (Verantwortung für verursachte Kosten) Responsibility Center (Verantwortung für Einsatz/Nutzung des investierten Kapitals) 25

26 Profit Center Bildungskriterien operationelle Unabhängigkeit freier Zugang zum Beschaffungs- und Absatzmarkt zurechenbare Gewinnanteile genügend gross (Strukturkosten) 26

27 Holding Muttergesellschaft Tochtergesellschaft Tochtergesellschaft Tochtergesellschaft Muttergesellschaft Leitung des Konzerns Finanzierungspolitik (Kapital-, Liquiditäts- und Erfolgsplanung) 27

28 Holding Muttergesellschaft Tochtergesellschaft Tochtergesellschaft Tochtergesellschaft Tochtergesellschaft Rechtlich selbstständig, dadurch hohe Transparenz 28

29 Holding Muttergesellschaft Tochtergesellschaft Tochtergesellschaft Tochtergesellschaft Management-Holding: Übernahme von Managementfunktionen (Marketing, Forschung) Strategie-Holding: Strategische Ausrichtung der gesamten Holding mit strategischem Controlling Finanz-Holding: Planung, Steuerung und Kontrolle der Beteiligungen (Ausgleich der Beteiligungsverhältnisse und Steueroptimierung) Beteiligungsholding: Management beschränkt sich auf das Halten von Beteiligungen und lässt grossen Spielraum 29

30 Integriertes Marketing GL EInkauf Produktion Marketing FRW HR CM KD Verkauf Werbung PPR SCM Cluster Marktbearbeitung unter einem Organisationsbereich Konzentration der Struktur und Prozesse auf Kundennutzen Vernetzte Marktbearbeitung 30

31 Vor- und Nachteile 31

32 SGE-Gliederung SGE: agieren selbstständig 32

33 Category-Management (CM) Handels-/Industriepartnerprozess zur Steuerung der Warengruppen als strategische Geschäftseinheit, welcher die Konzentration der gesamten Supply Chain (Lieferkette) auf den Kundennutzen richtet Das CM schafft Mehrwerte im Sinne von: - Innovationen - segmentgerechte Sortimente - massgenschneiderte Promotionen - Steigerung der Sortimentsproduktivität - Steigerung des Marktanteils 33

34 Category-Management - Ziele Steigerung des Warengruppen-Umsatzes und Gewinns Definition der strategischen Rolle der Warengruppe Identifizierung der Sortimentsstärken und schwächen Kennen des Kundenprofils Effizientes und effektives Sortimentsmanagement Identifizierung von Optimierungsmöglichkeiten 34

35 Category-Management - Voraussetzungen volle Managementunterstützung Implementierung der CM-Philosophie Technologische Unterstützung starkes und offenes Verhältnis zwischen Partner (SCM) 35

36 Product-Manager 36

37 Prozessorientierte Gliederung Prozessorientierte Gliederung Teamorientierte Leitungsysteme Sekundärorganisation: Projektorganisationen Kollegien (Kollegialinstanzen, Komitees, Ausschüsse) Arbeitsgruppen Taskforce 37

38 Organisationshandbuch Organisationsreglement wichtigste Zuständigkeiten und Verantwortungen nach gesetzlichen Anforderungen niedergelegt gegliederte Zusammenfassung von Regelungen und Vorschriften oft Bestandteil eine Business Plans Publikation im Sinne einer guten Corporate Governance (sorgfältige, umsichtige und verantwortungsvolle Geschäfsführung) Organisation und Projektmanagement - HR Marketingmanager - Block 2 Rico Bossi 38

39 Mittagspause 39

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